推薦序

成長的意義

常有人說，創業是一場修行。

修行的本意，是精進。所以，創業是讓人快速精進、快速成長的最好環境，至少是之一。

2015年底，我和有璨、老布創立三節課，應該說這5年的創業過程給我帶來的成長，遠超過去7年打工生涯數倍，用有璨的話說就是“非線性成長”。

為什么會這樣呢？

除了始終保持學習心態和充滿危機感之外，最大的原因，可能是這一階段我“成長的意義”相當明確。

解決問題，是創業過程中我所有學習和成長的唯一意義，也是我學習和成長的唯一動力。

這種明確的意義和動力，讓我的成長訴求得以提升，讓我的學習效率得以提高，也讓“非線性成長”開始發生。

回顧我14年職業生涯，我的成長似乎只有兩種狀態：停滯和非線性成長。

我想很多人的成長也都是這樣：要么停滯不前，要么突飛猛進。區別在于前者和后者哪種狀態占據你的時間更多。

拋開停滯不前的時期不說，每一段“非線性成長”似乎都是在對“成長的意義”比較明確的階段。

我的職業生涯大約分成三個階段，這三個階段是我對自己職業價值的判斷，也是我追求學習和成長要達成的目標。

第一階段：工具人（Handle）。

你可以搞定一件事，像一個手柄、工具一樣，解決一些具體的問題。

這時候，你需要具備一個專業領域的技能，甚至一系列技巧去解決問題。我從產品經理崗位開始，學習產品經理應具備的技能和方法，需要什么，就學習什么。

我從來沒有問過這樣的問題，比如“產品經理需要學習前端代碼嗎？”

但這個問題卻經常被很多新晉產品經理問到。

我想，這不應該是一個問題，因為你的目標是解決產品設計和管理中遇到的任何問題，搞定它！

需要什么，就學什么！就是這一階段“成長的意義”。

第二階段：負責人（Owner）。

如果你度過了第一個“工具人”階段，應該果斷地迎接“負責人”階段。

當然，有些人對第二階段的定義和我不太一樣。

我認識一個朋友，她做了4年的產品經理，一直在糾結要不要換崗位，想突破一下自己。還有很多朋友告訴我說，“我做兩三年產品經理后，我要去做增長、流量……”

我認為這不是職業的縱向發展，而是崗位的橫向平移。這樣的崗位平移，大多數時候會讓你的成長陷入停滯，至少是非常緩慢。

就像足球比賽，一直不停地橫向“倒腳”，不但沒有機會穿越對方的防線，反而大概率會被對方切斷球路打反擊。

你應該果斷地“升級”你的職業目標，做業務的負責人，承擔最終的業務結果——“為收入負責，為流量負責，為利潤負責……”總而言之，為最終結果負責，而不是成為其中的一個模塊。

老板需要什么結果，我就對結果負責！這就是這一階段“成長的意義”。

第三個階段：創始人（Founder）。

當一個人對一件事的結果能負起責來，很多人的內心里“不安的小火苗”開始燃燒。

重復地完成一些熟悉的業績目標后，人特別容易高估自己的能力，甚至無視外界的變化和自己的落后。

有些人進入職業生涯的下行期，有些人開始釣魚、打高爾夫球、旅行，準備“退休”。

還有一些人，走到了第三個階段，那就是“創始人”階段。

這些人可能發現了一些社會問題，尋求成立一家公司，通過自己和團隊的能力，解決某一個重大問題。

有些人只是單純地想要挑戰自己的能力邊界，走出舒適區，拉起團隊就干起來。

無論出發點是什么，邁入“創始人”階段，成長的刺激又一次超越了前一個階段。

懂產品、懂商業是創始人最基礎的要求，懂組織、懂戰略也是必須做的事情，還得會融資、會公開演講、會社交……以及很多無法預料的挑戰，你都要一一接招。

但你必須把公司“扛在”肩上，把團隊帶上成功的大道，你必須解決所有問題，讓公司進入快速發展期，達成世俗意義上的成功。

公司成功和團隊勝利需要什么，我就學習什么！這是這一階段我“成長的意義”。

其實，在我看來，成長本身沒有意義，但“成長的意義”會讓成長充滿意義。

這話看起來有點繞，但人作為一個社會動物，其成長一定充滿著功利性指向。單純地抱怨自己的成長速度太慢，其實挺矯情的，也沒有太大必要。

盧梭在《愛彌兒》里提到愛彌兒的學習和成長，認為好的學習和成長應該讓人成為他本來的樣子。

問題是什么才是他本來的樣子呢？

我認為盧梭給大家提出了一個重要的命題：尋求屬于你自己“成長的意義”。

我和有璨相識7年，共事5年。我們的學習和成長過程在很長時間內是相互交織、相互影響的，很多時候我們的想法“你中有我，我中有你”。

所以，在他的作品《非線性成長》出版時，有璨希望我寫一個推薦序，稱我可能是最合適的人選，我欣然接受。

其實，所有的職場前輩都是大家學習的榜樣，但最終影響你成長的必定是屬于你自己的“成長的意義”。

愿你有幸，可以知曉自己“成長的意義”。

互聯網新職業大學三節課創始人兼CEO Luke

2020年8月