1.1　邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略如何升級？

迄今，商業(yè)模式與戰(zhàn)略好似在兩條航道上，它們之間的聯(lián)系和區(qū)別一直沒有說清楚。20世紀接近尾聲時，才有學者提出商業(yè)模式這個名詞，之后各種商業(yè)模式說辭就開始滿天飛了。

2005年前后，出現(xiàn)了一批以物易物的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項目，這類商業(yè)模式也受到了風險投資的關(guān)注。當時流傳過這樣一個“財富”故事，加拿大男青年麥克唐納用一枚紅色曲別針，通過互聯(lián)網(wǎng)不斷以物易物，最終換回一套漂亮的雙層別墅（實際上是一年使用權(quán)）！

以物易物這個商業(yè)模式，在7000年前中國古代仰韶文化時期就有了。3000多年前古希臘的《荷馬史詩》曾記載當時的物物交換：1個女奴換4頭公牛，1個銅制的三角架換12頭公牛。

實質(zhì)重于形式，原始社會時商業(yè)模式就存在。實際上，有商品交易就有商業(yè)模式。

為什么進入21世紀后，商業(yè)模式才被創(chuàng)業(yè)者、投資人、企業(yè)家等頻頻提到并備受重視？因為2000年左右才開始流行商業(yè)模式這個概念，至今還沒有一套被普遍認可的理論學說。

人類社會有了大規(guī)模戰(zhàn)爭后，逐漸形成了戰(zhàn)略理論，而原始社會時商業(yè)模式就存在，所以商業(yè)模式比戰(zhàn)略的歷史要悠久。令人驚詫的是，戰(zhàn)略理論源遠流長，為什么商業(yè)模式被雪藏了這么多年？其實，一直以來，商業(yè)模式被包含在戰(zhàn)略理論之中了。

1987年，加拿大管理學家明茨伯格提出了戰(zhàn)略5P，即戰(zhàn)略包括五個方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略是一項計劃（Plan）、一種對策（Ploy）、一種定位（Position）、一種模式（Pattern）、一種觀念（Perspective）。現(xiàn)在看來，筆者認為這個5P中的2P——定位、模式，應該屬于商業(yè)模式的主要內(nèi)容。

定位當然是對產(chǎn)品的定位，與時俱進地說，是對產(chǎn)品組合的定位。德魯克說：當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭！商業(yè)模式的核心內(nèi)容是產(chǎn)品組合。也就是，過去是產(chǎn)品之間的競爭，當然戰(zhàn)略定位也是研究產(chǎn)品如何定位，例如：波特的三大競爭戰(zhàn)略、金偉燦和勒妮的藍海戰(zhàn)略、特勞特及里斯的定位理論等。現(xiàn)在是產(chǎn)品組合之間的競爭，商業(yè)模式重點研究如何對產(chǎn)品組合進行定位。產(chǎn)品組合主要是指兩個以上產(chǎn)品組合起來實現(xiàn)差異化及形成贏利機制，例如：吉列的刀片與刀架組合、斯沃琪的產(chǎn)品金字塔組合、羅輯思維的免費與收費組合等。本書第2章，將會進一步闡述諸多戰(zhàn)略定位應該讓渡給商業(yè)模式，轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式的定位。

在戰(zhàn)略5P及其他相關(guān)戰(zhàn)略理論中，對模式的表述一直是含糊其辭及模糊不清的，這也是戰(zhàn)略理論長期處于混沌狀態(tài)的一個表現(xiàn)。例如：增長戰(zhàn)略就要基于一個模式讓組織成長，否則戰(zhàn)略成了經(jīng)驗者路徑依賴的戰(zhàn)略、投機者尋租的戰(zhàn)略或藝術(shù)家隨心所欲的戰(zhàn)略。因為沒有模式，所以戰(zhàn)略失誤就非常多。組織成長就是一定時期內(nèi)更多地創(chuàng)造顧客。如何創(chuàng)造顧客，有一個模式嗎？按照德魯克的說法，創(chuàng)造顧客依靠營銷和創(chuàng)新。需要補充的是，資本可以推動創(chuàng)新和營銷，當今時代資本對創(chuàng)造顧客功不可沒。基于此，本書重點介紹了筆者提出的T型商業(yè)模式，它主要包括創(chuàng)造模式、營銷模式和資本模式三個部分。我們把模式初步搞明白了，但是它已經(jīng)不再屬于戰(zhàn)略了。

上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。明茨伯格提出了戰(zhàn)略5P，我們把它分為兩個部分：模式與定位（2P）不要雪藏在戰(zhàn)略理論中了，回歸到商業(yè)模式的懷抱；剩余的計劃、對策、觀念（3P），繼續(xù)留在戰(zhàn)略理論中。

原來的戰(zhàn)略5P被分成了商業(yè)模式2P和戰(zhàn)略3P兩大部分，必然商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間有明顯的區(qū)別，也有緊密的聯(lián)系。在企業(yè)生命周期坐標系中，可以簡單直觀地示意兩者的關(guān)系，見圖1-1-1。在企業(yè)創(chuàng)立及后續(xù)階段性變革的時點，企業(yè)都要調(diào)整定位和模式。定位與模式屬于商業(yè)模式，應該看成一個時點量，并以空間時點上的橫截面表示。計劃、對策、觀念（3P）給出企業(yè)從現(xiàn)在走向未來的途徑，屬于一個期間量，主要指時間維度上的戰(zhàn)略規(guī)劃。在自然界中，很多事物的“運動之道”有一定的相似性。商業(yè)模式好比是車輛，戰(zhàn)略規(guī)劃好比是道路，車輛在道路上行駛，商業(yè)模式與戰(zhàn)略共舞！

戰(zhàn)略的“管轄”范圍很寬泛，有公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略等，無所不包。當然也有商業(yè)模式戰(zhàn)略。將今天的商業(yè)模式推演、規(guī)劃到若干年以后的商業(yè)模式，就是商業(yè)模式戰(zhàn)略。例如：小米公司創(chuàng)立時，以“手機硬件＋MIUI系統(tǒng)＋米聊軟件”為產(chǎn)品組合，喻稱為“三駕馬車”商業(yè)模式。8年后小米在香港上市，產(chǎn)品組合也進化為“硬件＋互聯(lián)網(wǎng)＋新零售”，喻稱也改為“鐵人三項”商業(yè)模式。

戰(zhàn)略5P被減掉了2P，未必不是好事。明茨伯格在1998年出版的書籍《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學派》中引用了這樣一則寓言故事：

那是六個印度人，他們特別好學。盡管他們都是盲人，但是他們都通過觸摸來滿足看事物的心愿。

第一個接近大象的盲人，碰巧撞上了大象寬闊結(jié)實的身體，馬上叫道：“上帝保佑，原來大象就像一堵墻。”第二個盲人碰到了象牙，他喊道：“嗬！我們在這兒碰到的是什么呀！又圓又滑又尖！我看，這很清楚，大象很像一支矛！”第三個盲人碰巧將扭動著的大象鼻子抓在手中，因而就大膽地說道：“我看，大象非常像一條蛇！”第四個盲人急切地伸出了雙手，摸到了大象的膝蓋，“這頭奇異的野獸是像什么已很清楚了，”他說，“大象就像一棵樹！”第五個盲人偶然碰到了大象的耳朵，說：“甚至最瞎的人也能說出它最像什么。誰能否認這個事實，這只奇怪的大象，就像一把扇子！”第六個盲人一開始摸這只大象，就抓住了大象擺動著的尾巴，他說：“大象就像一條繩子！”

于是這六個印度人，大聲地爭論個不停。他們每個人的觀點，都出奇地僵化。盡管他們每個人都部分正確，但他們都是錯誤的！

然后，書中接著說：

我們對企業(yè)戰(zhàn)略的認識就如同盲人摸象，每個人都抓住了戰(zhàn)略形成的某一方面：設計學派認為，戰(zhàn)略是設計；計劃學派認為，戰(zhàn)略是計劃；定位學派認為，戰(zhàn)略是定位；企業(yè)家學派認為，戰(zhàn)略是看法；認識學派認為，戰(zhàn)略是認識；學習學派認為，戰(zhàn)略是學習；權(quán)力學派認為，戰(zhàn)略是權(quán)力協(xié)商；文化學派認為，戰(zhàn)略是集體思維；環(huán)境學派認為，戰(zhàn)略是環(huán)境適應。這些認識對不對呢？從每個學派的局部來看，這些認識都是對的。正如大象的身體、牙齒、鼻子、膝蓋、耳朵、尾巴都是不可缺少的一樣，所有這些學派所考慮的問題對于企業(yè)戰(zhàn)略都是不可缺少的。但是，所有這些學派都不是企業(yè)戰(zhàn)略的整體，于是，出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)學派。結(jié)構(gòu)學派提供了一種調(diào)和的可能，對其他學派進行綜合。

那時候，算上明茨伯格所代表的結(jié)構(gòu)學派，戰(zhàn)略就有10大學派。結(jié)構(gòu)學派是將組織與環(huán)境看成一個結(jié)構(gòu)，研究它們在企業(yè)生命周期各個階段的對應策略。現(xiàn)在看來，結(jié)構(gòu)學派也有歷史局限性。現(xiàn)代企業(yè)，戰(zhàn)略應該與商業(yè)模式共舞，在企業(yè)生命周期的各個階段，尋求可持續(xù)贏利的進化與發(fā)展。

21世紀之前，戰(zhàn)略就有10大流派。進入21世紀，隨著管理咨詢及MBA教育的興起，從事戰(zhàn)略研究的學者數(shù)量增加了很多。出于不同的訴求或需要，不少戰(zhàn)略學者都會寫若干本戰(zhàn)略專著，遂又增加了諸多戰(zhàn)略學派或?qū)W說。這些戰(zhàn)略專著大體選擇這樣的研究策略：①組合創(chuàng)新——將之前的戰(zhàn)略內(nèi)容重新組合，附加一些新案例或流行名詞；②為戰(zhàn)略增重——從組織、人才、文化、創(chuàng)新……挑選一個或一些模塊包裝整合，與戰(zhàn)略混雜后美其名曰“××戰(zhàn)略”，讓戰(zhàn)略這匹“老馬”馱上，以區(qū)別于經(jīng)典戰(zhàn)略理論；③讓戰(zhàn)略有地域特色或民族特色；④其他。

戰(zhàn)略變得更混沌了！一些管理學教育培訓機構(gòu)還是比較清醒，學者們可以開放式研究，但是課堂上還是學習30年前的經(jīng)典戰(zhàn)略理論。

戰(zhàn)略學家教導別人要戰(zhàn)略聚焦，而戰(zhàn)略本身變得更混沌了！所以只有舍九取一，才能指導企業(yè)的經(jīng)營實踐。明茨伯格的戰(zhàn)略5P是對繁雜戰(zhàn)略學說的第一次收斂簡化。筆者從戰(zhàn)略5P中裁掉2P，劃給商業(yè)模式，只留下3P，是對戰(zhàn)略學說的第二次簡化。第三次簡化怎么干呢？將戰(zhàn)略3P即戰(zhàn)略是一項計劃、一種對策、一種觀念，進一步簡化為1P，即戰(zhàn)略是一項計劃。為了與管理學中的計劃職能有所區(qū)分，我們將戰(zhàn)略中的計劃稱為戰(zhàn)略規(guī)劃。另外2P即戰(zhàn)略一種對策、一種觀念到哪里去了？它們包含在戰(zhàn)略規(guī)劃中了，本質(zhì)上屬于戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的一部分。

將戰(zhàn)略稍加安頓，再來說商業(yè)模式，從戰(zhàn)略5P拿來2P（模式、定位）后，哪些戰(zhàn)略學派的內(nèi)容也要隨之轉(zhuǎn)移過來呢？哈佛商學院教授邁克爾·波特是定位學派的翹楚，他的三大法寶——三種競爭戰(zhàn)略、五力競爭模型和價值鏈，屬于商業(yè)模式組成要素或評價工具的基礎性內(nèi)容。波特的三大法寶與T型商業(yè)模式（詳見1.3節(jié)的闡述）的關(guān)系，見圖1-1-2。

三種競爭戰(zhàn)略是指總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。20世紀20年代，美國福特汽車公司生產(chǎn)的T型車，就采用了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那時老福特先生搞產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式制造汽車，T型車實現(xiàn)了總成本領(lǐng)先，260美元就可以買一輛，總銷量超過1500萬輛。中國企業(yè)海底撈采用差異化戰(zhàn)略，通過“變態(tài)”服務對火鍋餐飲進行差異化定位，在激烈競爭中取得了令人矚目的業(yè)績。集中化戰(zhàn)略是指產(chǎn)品為某一特定顧客群體服務，例如：盲人專用手機。以上這三個例子：福特T型車、海底撈特色火鍋、盲人專用手機，從傳統(tǒng)戰(zhàn)略視角看，它們分別代表了三大競爭戰(zhàn)略。但是，從商業(yè)模式的視角看，它們都是讓產(chǎn)品與眾不同，避開同質(zhì)化競爭，實現(xiàn)差別化定位，然后由成功的產(chǎn)品定位而晉級為一種有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式。本來就如此，落實到具體產(chǎn)品的市場定位上，波特的三種競爭戰(zhàn)略才有實踐意義。因此，三種競爭戰(zhàn)略屬于商業(yè)模式中產(chǎn)品定位的具體理論工具。三種競爭戰(zhàn)略出自1980年出版的邁克爾·波特所著《競爭戰(zhàn)略》一書。迄今40年過去了，從那時的產(chǎn)品競爭時代到現(xiàn)在的商業(yè)模式競爭時代，商業(yè)世界發(fā)生了翻天覆地的變革與進化。除了三種競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)品及產(chǎn)品組合的定位理論也在不斷推陳出新，異常豐富多彩！

五力競爭模型主要用來評判產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中是否具有競爭優(yōu)勢，是從三種競爭戰(zhàn)略中選擇其一從而進行產(chǎn)品定位時的重要評判工具之一。同樣，五力競爭模型可以用于商業(yè)模式的產(chǎn)品組合定位，作為評判所在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中競爭力量的主要工具。另外，五力競爭模型中的顧客、供應商都是商業(yè)模式中不可或缺的交易主體，三類競爭者都是商業(yè)模式中的重要利益相關(guān)者。

價值鏈是商業(yè)模式的重要構(gòu)成要素。在T型商業(yè)模式中，創(chuàng)造模式的增值流程與價值鏈的核心內(nèi)容近似一致。在其他學者提出的商業(yè)模式理論中，有的以價值鏈理論為基礎，有的將價值鏈作為重要的構(gòu)成部分。

根據(jù)筆者提出的慶豐贏利系統(tǒng)（詳見第6章），將商業(yè)模式從戰(zhàn)略中分離出來后，便與經(jīng)營管理團隊（以下簡稱“經(jīng)管團隊”）、戰(zhàn)略路徑共同構(gòu)成企業(yè)頂層設計的“三劍客”。它們之間的關(guān)系可以表述為：順向看，經(jīng)管團隊驅(qū)動商業(yè)模式，沿著戰(zhàn)略路徑發(fā)展與進化，實現(xiàn)各階段戰(zhàn)略目標，最終達成企業(yè)愿景。逆向看，企業(yè)將外部環(huán)境的機遇或挑戰(zhàn)，通過戰(zhàn)略路徑，促進商業(yè)模式的優(yōu)化或創(chuàng)新，最終提升經(jīng)管團隊的素質(zhì)和能力。慶豐贏利系統(tǒng)示意圖見圖1-1-3。