有反饋的問責制

判斷題

當自己的績效較差時，員工通常知道。

□ 對　□ 錯

我們都知道，基本歸因錯誤是指，我們在評價自己的行為時，更傾向于強調外部環境因素；在評價他人的行為時，則更傾向于強調個人因素。因此，一點都不奇怪的是，許多管理者認為，員工對自己績效的看法與他們是一樣的。那些負責績效反饋工作的人可能希望，績效較差的員工了解績效問題出在哪里；管理者可能希望，判斷題中的觀念是正確的，但事實上，這個觀念基本上是錯誤的。大多數人的自我評價都偏正面。例如，多項研究發現，超過80%的員工認為自己的績效高于平均水平，而在受過高等教育的員工（如科學家和工程師等）中，這個比例更是達到90%以上；有1/3的員工對自我的績效評價偏高。而且，很少有員工認為，他們在績效上得到了詳細反饋。這些研究結果都表明，我們不應該假定員工對自己的績效有準確的認識。這個問題不僅會阻礙員工發揮最大潛能，阻礙組織獲得最佳績效，而且對那些錯誤地認為自己工作做得不錯卻沒有機會改進的員工而言是一種傷害。

管理者應確保目標明確，并提供清晰的反饋，讓員工知道應該如何改進工作。反饋是對行為結果的認知，是有關績效良好還是需要改進的信息。沒有反饋，就不可能改進。許多研究結果顯示，具體而清晰的績效反饋能提升員工以后的工作績效，同時，那些積極尋求反饋（特別是負面反饋）的員工，工作績效會更高。對于那些職責不是非常明確的開放性管理工作，尋求績效反饋尤其重要。清晰的績效目標并非一蹴而就，良好的工作績效依賴于經常性的反饋以及后續的改進行為。

既然員工績效對組織績效至關重要，而準確的反饋又能提升績效，那為什么會有這么多員工沒有獲得所需的反饋呢？歸因理論能解釋這一點。根據該理論，當人們問為什么時，我們能借助他們自己的回答來預測他們接下來的行為。績效為什么不盡如人意？要看我們把它歸因于員工本身（內因）還是員工所處的環境（外因）。質量管理大師愛德華·戴明最大的貢獻之一就是提出了以下觀點：績效評估者只強調內因，而不關注設備缺乏、信息不充足或培訓不到位等外因，這是有失偏頗的。退一步說，即便是由內因引起，那也要弄清員工的績效不佳是暫時性的還是持續性的。如果是暫時性的，可以再做觀察；如果是持續性的，則需要進行管理。

導致績效欠佳的原因不同，管理者所需采取的行動也應有所不同。管理者與員工針對導致績效問題的原因進行面對面的談話，討論如何解決問題，這樣得到的績效反饋才會有效。不過，在尋找原因方面，無論是管理者還是員工，都很難做到完全客觀。員工傾向于把欠佳的績效歸因于不可控的外因，管理者則傾向于將之歸因于可控的內因，因此我們常常會發現，員工對管理者給予的績效反饋持不同意見。上司的正面評估意見對下屬太重要了，因此下屬有時只顧表達自己對績效的看法，而沒有傾聽上司的分析。

出于以上所有原因，就欠佳的績效與員工進行談話對管理者來說是一件令人頭疼的事，因而許多管理者盡量避免向員工提供坦誠的績效反饋；他們給予的反饋聽起來更正面，而對于某些在其他方面表現不錯的員工，他們索性放棄給予真實的績效反饋。有關管理者不提供績效反饋的原因，人們有各種猜測。一個普遍的看法是，許多管理者認為，這么做的收益小于成本。如果管理者對于自己提供反饋的能力或員工改進績效沒有自信心，那么與員工進行充滿敵意而且痛苦的談話，并導致員工產生怨恨情緒，的確毫無意義可言。

員工把績效問題歸咎于外在不可控原因，管理者則把問題歸因于員工本身，因而不提供績效反饋，或者即使提供反饋也無助于績效提升，結果是組織績效受損，員工士氣受挫。管理者該怎么辦呢？最好的方法是，管理者提高給予績效反饋的技能和自信心。

研究表明，與績效反饋導致員工的敵意行為相比，管理者不知道應該如何提供績效反饋從而使員工績效進一步惡化的情況更多。下列建議有助于管理者向那些心懷戒備或抵觸的員工提供必要的績效反饋。