目標設定

目標設定的理論研究證明了清晰的責任具有的威力。所謂目標，是指行為要達到的目的（而不是行為本身）。例如，“在本年度把外科手術中的導管感染率降低80%”就是一個績效目標；“可移動無菌醫療器械放置在外科護士站附近”是行為而不是目標，它是實現降低感染率的一個途徑。作為讓員工承擔責任的一種方式，目標設定能有效激勵員工并引導其努力的方向，但管理者必須小心管理，以避免出乎預料的后果。

根據目標設定理論，與設定容易的績效目標或僅僅讓員工“盡力而為”相比，設定具體而且有難度的績效目標，效果要好得多。研究表明，設定具體而且有難度的績效目標能讓不同崗位的員工（從簡單的操作工到研發人員）提高工作績效，也有助于激發員工以創新的方式達成目標。與個性和積極性相比，目標能更好地預測高績效。也許讓某些讀者吃驚的是，不管是否有金錢作為激勵工具，具體而且有難度的目標都有效果。原因何在？原因就在于，當我們把一個目標視為自己的目標并且覺得能夠達成時，達成目標本身就成為一種心理上的獎勵——我們會因達成目標而獲得滿足感，尤其是有難度的目標。目標設定之所以起作用，是因為目標把我們的注意力和努力導向與目標相關的行動，目標賦予我們能量，使我們更加堅持不懈。

需要強調的是，只有當員工把設定的目標視為自己的目標，并且相信這個目標是可達成的時，目標設定才有效果。由于目標通常是由管理者設定的，員工不一定會把它視為自己的目標，因此管理者必須確保員工的績效目標能被員工接受，而且員工愿意為達成這個目標付出努力。如果能做到這一點，目標設定就會對績效問責和組織控制形成有力的支持。

要讓員工愿意為具體而且有難度的目標付出努力并不難。員工在接受任務時，期望對任務績效承擔責任，期望有清晰的目標。了解明確的目標并且知道自己能夠達成目標，有助于員工避免受挫感和焦慮情緒。員工樂意接受清晰的績效目標，因為這能保護他們免受主觀、多變的要求所產生的負面影響。有具體的任務目標，會讓員工感覺自己更像專業人士，而不是任人驅使的仆人。總之，目標設定能調動員工的積極性，但也有前提條件，而且那些曾在設定目標上經受過挫折的員工很難再接受這種方式，或者不再會為達成設定的目標而付出努力。

在目標設定上管理不當的一種表現是不斷提高目標，即每個績效目標達成后，會提高下一階段的目標。有些管理者之所以這樣做，是因為他們知道目標定得越高，績效就越高。這種情況的確會有，但有一個前提，那就是員工清楚認識到下面這一點：因為最終績效目標不確定，所以管理者只能通過設定難度一點點提高的一系列目標來獲得更多信息，以使目標設定更現實。但是，如果設定不斷提高的目標基于管理者的主觀臆想，那就等于向員工傳達這樣一個信息：達成目標會受到懲罰，懲罰就是提高績效帶來的壓力。多年的研究一直表明，當員工知道管理者會不斷提高績效目標時，他們會合謀降低工作績效，以避免績效目標被提高帶來的壓力。員工并不是笨蛋，如果管理者不斷提高績效目標，他們就會把績效控制在目標附近而非目標之上。這樣的管理行為不僅會破壞員工對管理者的信任感，也會降低員工的情境績效。

目標設定能在很大程度上調動積極性，因此你必須非常謹慎地把你真正想要獎勵的績效設為目標。在實踐中，要做到這一點難度頗大，原因如下。

·在員工具備必需的技能時，目標設定才有效。如果員工覺得自己無法達成目標，那么由此帶來的壓力具有破壞性。

·目標之間存在矛盾導致的后果可能比沒有目標更糟糕。許多政府機構會面臨矛盾的目標，例如海關必須阻止非法物品進入，但這會降低物品入關的速度，這在日益全球化的經濟中代價很高，因為海關必須達成這兩個互相矛盾的目標。與許多政府機構一樣，海關面臨來自這兩個目標的蹺蹺板式的壓力。在很多情況下，這種績效要求本身自相矛盾的問題，被誤讀為員工不夠努力或能力有問題。

·在某些組織中，只有那些績效容易衡量的工作才設有目標，這導致員工對其他重要的關鍵任務關注不夠。

·許多研究表明，假如目標難度太大，員工可能會撒謊或做出其他不道德的事情。當員工需要對自己根本不可能達成的績效承擔責任時，他可能會盡可能掩蓋問題、誤導潛在客戶以誘使其購買等，而置組織的聲譽和長期績效于不顧。

·并非任何情況都適合提前設定具體的目標。在遇到復雜的新任務時，設定具體而且有難度的目標會導致員工產生績效焦慮，原因就在于，目標設定的關鍵是明確闡述希望員工達成的績效，不確定性會使目標設定不具可持續性。

因此，在遇到下列情況時，設定具體而且有難度的目標，其結果反而會比沒有目標更糟：任務的各個目標之間存在矛盾、任務難度太大，以及任務需要臨時性決策等。設定目標的好處在于，它能將員工關注的焦點引導到達成目標所需的行為上，因此如果目標沒有把優先級高的所有任務都包括在內，那么員工對沒有包括在內的任務就不會有足夠的關注度。設定目標是澄清預期和明確責任的方法，但并不適用于所有工作。