組織高效和管理成功的要求

令大型組織的高層管理者尤其感到頭疼的問題是：該如何分辨哪些社交管理者是高效的，哪些是不那么高效的？該如何解釋他們對更高效的管理者的忽視？對于非高效的管理者得到提拔重用，有一些流行的解釋。這里有兩個例子：約翰·德羅寧在《晴日里又見通用汽車》（On a Clear Day You Can See General Motors: John Z. DeLorean's Look inside the Automotive Giant）一書中對他20世紀70年代在通用汽車時的上司的描述，以及《門口的野蠻人》^[1]（Barbarians at the Gate）一書對雷諾茲-納貝斯克（RJR Nabisco Inc.，一家美國煙草公司）CEO羅斯·約翰遜于1988年失去公司控制權的經歷的描述。在《晴日里又見通用汽車》中，約翰·德羅寧寫道，在這個組織中，獲得晉升的總是“績效最不明顯的”（旁觀者能輕易說出比被提拔的管理者更合格的候選人）。德羅寧指出，這是因為那些“績效明顯的”（更高效的管理者）會認為，他們的績效是靠自己努力得來的，因此不會對誰感恩戴德。而那些“績效最不明顯的”管理者知道他們的成功該歸功于誰，因此會對提拔他們的人俯首稱臣。德羅寧寫道，在通用汽車，很少有高效管理者獲得晉升。同樣，在《門口的野蠻人》中，羅斯·約翰遜花了很多時間和精力來讓他的上司以及直接下屬高興，他頻繁地搞各種社交活動，包括用公司的直升機接送他們去打高爾夫球等。他對于自己的社交技能極為自信，卻未能認識到自己在競爭性杠桿收購業務中的低效，這一低效使他丟掉了CEO的飯碗。

在通用汽車和雷諾茲-納貝斯克的案例中，高效對于職業成功如此不重要的原因是什么？一個顯而易見的原因是，這兩家公司都沒有很大的競爭壓力。兩家公司當時都是超級寡頭壟斷者，也就是說，它們所處的行業需求旺盛，它們的消費者要么在必要的交通運輸方面沒有太多選擇，要么有嚴重的煙癮，且行業中的競爭對手也并不多。寡頭壟斷行業中的企業不需要彼此激烈競爭，因為通過非直接的合作，大家都能分得豐厚的利潤。另外，這兩家公司的股權都極為分散，沒有單一股東的權力能超過管理層，因而股東無法敦促管理層將股東利益最大化。如果沒有人強烈要求組織高效競爭或將利益最大化，就不可能期望管理者或者其他任何人自愿讓自己承受提高效率的壓力。在績效壓力不大的組織中，組織重視的東西有所不同——可能是取悅和保護上司的能力（如當年的通用汽車和雷諾茲-納貝斯克），也可能是對客戶或員工過分慷慨。無論哪種情況，只要組織一天沒有績效壓力，就不可能看到管理方面的高效。組織的要求各有不同，對組織的要求進行準確的診斷將有助于我們看清應該重視哪些管理活動。

[1] 本書中文版已由機械工業出版社出版。