應用：讓績效評估體系變得有效

·如果績效評估體系中有像“開發領導力”這樣含糊的要求，那么要用具體的行為來定義這些要求。例如，“開發領導力”可以定義為：定期與下屬開會，討論他們的工作對公司戰略的貢獻，等等。把這類含糊要求的解釋性定義以書面形式盡早發給那些需要你做出評估的員工。

·如果績效評估體系中只有目標，那就要以具體的行為來描述如何達成這些目標，可以舉一些關系績效的例子。把這些描述以書面形式盡早發那些給需要你做出評估的員工。

·如果你所在的組織沒有績效評估體系，可通過具體的績效預期進行年度回顧。你不需要表格，可以通過團隊討論來建立績效預期，然后把這些預期以書面形式盡早發給那些需要你做出評估的員工。

·在開評估會之前，發郵件通知會議時間，將上述書面的預期作為郵件附件，并要求員工準備好討論各自將如何達到績效預期。

·為評估會做準備：列出一個清單，說明達到評估標準的具體行動；準備一個“事件文檔”，記錄一整年里每個下屬不同時段完成工作的具體情況。這個文檔有助于避免只看到近期情況，員工也會很欣賞你記得他們績效的具體情況，因為這說明你看重他們所做的工作。

·開評估會時，讓員工對照每條評估標準描述自己的績效情況。如果你同意員工自己的評估，可以從“事件文檔”中找一兩個事例補充一下，把更多時間用來解決問題以及制訂未來的工作計劃。

·拿出適當的時間去談論每名員工整體績效的具體細節。例如，如果一名員工績效非常出色，可以多花點時間談談他工作出色的具體例子，不要隨便地說兩句“績效出色”之類的話，卻把大部分時間用在談論他的問題上。

·如果不同意員工對績效問題的看法，你就盡可能以描述性而非評論性的語言具體地說出自己的分析和看法。如果員工不同意你的看法，那么你們的看法不同才是需要解決的問題。

·以談論已取得的成績作為會議的開頭和結尾。

·絕對不能在會議期間把完整的評估文件發給員工，那會讓員工覺得你其實已經做好了評估，討論只是走過場而已。在會議后的一星期內，把書面評估報告和書面形式的績效預期一起交給員工，讓他們簽字。如果你所在的組織沒有正式的績效評估表，那就把會上討論的概要和修改過的績效預期以書面形式發給員工，并保留一份備用。

·絕對不要把員工的績效簡化成一些數字，除非你所在的組織要求一定要這么做。這些數字唯一的用途就是對員工進行比較，沒有人喜歡被打分。不要讓這些無謂的數字毀了績效討論。

·如果你不得不給員工績效打分，那就確保你能做出合理解釋，并能管理那些沒有得到最高分的員工產生的失望情緒。你不要希望員工能理解，他們的績效不錯，只不過不是最出色的，幾乎沒有員工會這么認為，即便比較現實的員工也希望得到最高分。

·績效反饋討論要有具體的后續行動計劃，其中包括對績效預期的調整。