七、促使成功的神秘力量

它山之石，可以攻玉。據CMKT咨詢圈（中國投行俱樂部）披露，在華為30多年的成長歷程中，有一種力量不容忽視，這就是華為外部“管理咨詢”智囊團。

從1996年開始，華為累計支付給各類咨詢公司的咨詢費高達幾十億美元。這些智囊幫助華為構建了研發、供應鏈、財經、人力資源、市場等方面的制度和流程體系。

IBM是第一個參與華為IPD和ISC項目建立的咨詢機構（1998年），華為歷時5年共計花費4億美元升級管理流程。其手筆之大，決心之強烈，當時業內少見。

此外華為還曾聘請過埃森哲、波士頓、普華永道、美國合益、日立咨詢、日本豐田董事等咨詢公司或專家。

任正非曾對記者說：

日本豐田公司的董事退休后帶著一個高級團隊在我們公司工作了10年，德國的工程研究院團隊在我們公司也待了十幾年，才使我們的生產過程走向了科學化、正常化。從幾萬塊錢的生產開始，到現在幾百億美元、上千億美元的生產，華為越搞越好。我們每年花好多億美元的顧問費。

（一）IBM：流程管理變革及企業信息化建設

1998以來IBM就與華為合作，目前仍在一些關鍵項目上提供咨詢。

2000年，這兩家公司宣布合作開發網絡設備。2011年，IBM建議華為向智能手機和平板電腦領域擴張。

（二）2007年，華為聘用埃森哲啟動了CRM（客戶關系管理），加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理

2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。

2014年10月，華為和埃森哲正式簽署戰略聯盟協議，共同面向電信運營商和企業信息與通信技術（ICT）兩大市場的客戶需求，開發并推廣創新解決方案。

華為輪值CEO徐直軍對此表示：

在現實世界與數字世界加速融合的時代，任何單獨一家企業都很難滿足客戶的所有需求。企業需要開放合作，整合優勢資源和能力，共同助力客戶成功。

與埃森哲的合作，將進一步加強華為在企業ICT市場的能力，使我們在豐富的產品組合基礎上，為企業和運營商客戶提供更多創新的軟件和服務解決方案，幫助其提升效率和增加收入。

（三）規范HR機制——華為與Hay Group（人力資源管理變革）

1997年，任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統的規范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團（Hay Group）的幫助下，華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系，以及各職位系列的能力素質模型。

早期，Hay Group幫華為設計了3張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每個崗位對應相應的級別，從而建立起25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。

1.在職務晉升上

任正非提出“要讓最有責任心的人擔任最重要的職務”。這里所說的責任心，不是傳統意義上的對領導個人負責，而是對事物、對工作結果的負責，并以績效目標的改進作為晉升的主要依據。

2.在薪資問題上

任正非提出“我們決不羞羞答答”，而要“堅定不移地向優秀員工傾斜”。具體做法是：以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬，使那些認真負責、業績出眾的員工能得到豐厚的回報。

3.在股權分配上

員工的持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”等情況綜合確定，從而形成了優秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當參股的股權分配格局。

你想晉升嗎？那就認真學習、努力工作、以身作則、提高績效吧！

更為關鍵的是，在規范的HR機制下，華為的人力資源部每天可以對數萬名員工進行精確的績效考核，使得人力資源配置、職務晉升、加薪、配股等關鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響，從而使敏感問題不再敏感，各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此水到渠成。

網傳一句話“華為員工愛加班，因為分贓分得好”，這和其人力資源的科學管理是分不開的。

（四）財務管理變革——普華永道（PwC）

華為通過與PwC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監控體系和審計體系的流程變革。

在以業務為主導、會計為監督的原則指導下，構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一體化的財經服務、管理、監控平臺，更有效地支持公司業務發展。

通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統一”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要。

通過“計劃—預算—核算—分析—監控—責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目標的實現。

建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的財務風險和金融風險。

（五）質量控制和生產管理——德國FhG

在FhG（德國國家應用研究院）幫助下，華為對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。

同時，華為還建立了嚴格的質量管理和控制體系。華為的很多合作伙伴對華為生產線進行認證的時候，都認為華為的整個生產線是亞太地區最好的之一。

華為還建立了一個自動物流系統，使原來需要幾百人來做的庫存管理，降到僅僅幾十人，并且確保了先入先出。

（六）組織管理——華為與人大教授

從《華為基本法》開始，任正非對企業外腦的利用，在中國企業里是少見的。

任正非說，創業初期，誰干得好誰干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒辦法對所有人評價了，沒有判斷的標準，老板也不敢把權力下放。

那時華為內部有種說法，老板就像天上的鳥，越飛越高。老板說的話讓人越來越聽不懂，下面人天天琢磨。一個組織如果沒有共同的語言、目標、是非標準，大量新人進來就會稀釋公司文化。

1996人大彭劍鋒為首的六位教授（彭劍鋒、黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏）起草了《華為基本法》，目的就是統一思想，達成共識。

通過這一個過程，高層管理團隊達成了共識，形成了統一的意志。現在華為高層的經營管理團隊（EMT）成員都是當年《華為基本法》形成過程的主要參與者。

任正非在2013年新年獻詞中寫道：

我們這些平凡的15萬人，25年聚焦在一個目標上持續奮斗，從沒有動搖過。就如同在高壓下從一個小孔中噴出來的水能切割鋼板，從而取得了今天這么大的成就。這就是力出一孔的威力。我們的聚焦戰略就是要提高在某一方面的世界競爭力。

任正非證明，不需要什么背景，也可以進入世界強手之林。

我們堅持利出一孔的原則，EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。

與此同時，華為與PWC、畢馬威、德勤等的合作，完善了其核算體系、預算體系和審計體系流程。華為在品牌管理上與奧美、正邦的合作，在戰略咨詢、客戶滿意度調查、股權激勵等方面與多家國際管理咨詢公司的合作，使其在多方面借用外腦，實現全面成長。