當(dāng)下企業(yè)如何破局重生

在新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，無(wú)論是老字號(hào)企業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)新秀，無(wú)論是想擴(kuò)展海外市場(chǎng)，還是要多元化生態(tài)布局，企業(yè)都需要挖掘和激活新生代的智慧和激情，將創(chuàng)新資源下放到基層，倒逼經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)突破，激活團(tuán)隊(duì)動(dòng)力，協(xié)同合作，建立產(chǎn)品、技術(shù)和職能等緊密協(xié)同的系統(tǒng)作戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)如同一臺(tái)手機(jī)，要進(jìn)入、趕超甚至引領(lǐng)新機(jī)遇，除了升級(jí)硬件（資源配置），還需要升級(jí)操作系統(tǒng)（比如團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化）。此外，還要安裝合適的App（某些思維模式和技術(shù)），在關(guān)鍵舉措落地時(shí)支持團(tuán)隊(duì)快速適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，找到破局的思路和方法。

在近十年的共創(chuàng)對(duì)話實(shí)操中，我們有幸?guī)椭私偌移髽I(yè)推動(dòng)變革，改善績(jī)效水平。在長(zhǎng)期近距離觀察和實(shí)踐落地中，我們發(fā)現(xiàn)只有那些基于未來(lái)視角來(lái)看待當(dāng)下，積極擁抱變化、引領(lǐng)變革的企業(yè)，才能擁有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，畢竟“唯一不變的就是變化本身”。我們對(duì)近百家企業(yè)的高管進(jìn)行了深度訪談，當(dāng)許多高管面對(duì)“企業(yè)未來(lái)怎么走”這個(gè)話題時(shí)，會(huì)因?yàn)榄h(huán)境變化而對(duì)未來(lái)充滿焦慮和擔(dān)憂。在面對(duì)“在戰(zhàn)略落地的過(guò)程中，你感到最難突破的是什么”這個(gè)話題時(shí)，多數(shù)高管的反饋不是資本也不是市場(chǎng)，而是苦于缺乏戰(zhàn)術(shù)、打法以及不知如何突破速度瓶頸。通過(guò)深度討論，我們發(fā)現(xiàn)，缺乏打法的原因在于領(lǐng)導(dǎo)者和集體智慧的缺失，而速度則多受制于團(tuán)隊(duì)的激情和協(xié)作能力不足。許多企業(yè)高層面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)變化，感到無(wú)力和迷茫，在明確方向后又落入機(jī)制卡殼或人才跟不上、跑不快、補(bǔ)不及的窘境。在這些方面，阿里巴巴集團(tuán)是非常優(yōu)秀的正面例子：在戰(zhàn)略維度上，主張站在未來(lái)看現(xiàn)在，布局未來(lái)；在效率維度上，較多關(guān)注組織變革，設(shè)置勇于挑戰(zhàn)的激進(jìn)KPI；在人才維度上，關(guān)注員工張力的激活，倡導(dǎo)借事修人，因人成事。雖然每個(gè)企業(yè)面對(duì)的具體情況有差異，但是方向、效率與人才是各行業(yè)的企業(yè)家共同關(guān)注的三個(gè)要素。然而，僅僅依靠個(gè)別領(lǐng)袖的力量無(wú)法使企業(yè)在這些要素上取得可持續(xù)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，部分企業(yè)創(chuàng)始人的離開(kāi)甚至?xí)?lái)企業(yè)的衰退乃至消亡。企業(yè)需要的是植入團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)機(jī)制，從而將人才的活力、智力和心力充分聯(lián)結(jié)并加以激發(fā)，這樣才能在復(fù)雜多變的環(huán)境下提高效率。

持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略探索以精準(zhǔn)發(fā)展方向

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，阿里巴巴的戰(zhàn)略形成過(guò)程是非常具有代表性的。根據(jù)阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)歷程資料分析，1999～2000年，阿里巴巴在資本催化下瘋狂擴(kuò)張，但根基并未扎穩(wěn)時(shí)的擴(kuò)張無(wú)疑是危險(xiǎn)的。2000年年底，公司面臨資金、戰(zhàn)略方向、管理和團(tuán)隊(duì)等方面的問(wèn)題。馬云召開(kāi)了一次“遵義會(huì)議”，達(dá)成戰(zhàn)略共創(chuàng)共識(shí)，確立了三個(gè)“B2C”的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，確定將開(kāi)源節(jié)流、文化提煉和管理升級(jí)作為三大組織戰(zhàn)略。在阿里巴巴看來(lái)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是需要共識(shí)的，組織戰(zhàn)略同樣如此。為了精準(zhǔn)發(fā)展方向，阿里巴巴形成了一套戰(zhàn)略共創(chuàng)機(jī)制。在年度戰(zhàn)略共創(chuàng)會(huì)結(jié)束半年后，還需要進(jìn)行一次戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)，對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整，并基于調(diào)整后的一系列變化來(lái)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整、流程調(diào)整。因此，對(duì)阿里人來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)“變化之快”不再只是適應(yīng)變化而已，而是更積極地“擁抱變化”。阿里巴巴的戰(zhàn)略是集體的智慧，是基于對(duì)使命和愿景的那份信念，結(jié)合環(huán)境變化進(jìn)行假設(shè)、試點(diǎn)、驗(yàn)證和迭代等戰(zhàn)略探索的成果。如阿里巴巴前首席人力資源官彭蕾提到的：戰(zhàn)略生成，一問(wèn)“初心”，使命和愿景是戰(zhàn)略生成的核心動(dòng)力；二靠“迭代”，結(jié)合環(huán)境不斷修正和更新。戰(zhàn)略不是想出來(lái)的，是打出來(lái)、是問(wèn)出來(lái)、是吵出來(lái)，更是戰(zhàn)出來(lái)的，而且最終戰(zhàn)略要回歸初心。阿里巴巴這種“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+組織戰(zhàn)略”的聯(lián)動(dòng)打法，值得其他企業(yè)思考。

在企業(yè)中，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到管理層談到戰(zhàn)略是老板的意圖，戰(zhàn)略是想出來(lái)的。這樣的言論暗示著這家企業(yè)在戰(zhàn)略方向的探索中缺乏章法。成功的戰(zhàn)略探索往往可分為以下幾個(gè)步驟。首先，結(jié)合企業(yè)使命和愿景，確定企業(yè)發(fā)展的大方向，并進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局。其次，通過(guò)投資、技術(shù)、實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)新項(xiàng)目等方式對(duì)戰(zhàn)略方向進(jìn)行試點(diǎn)驗(yàn)證，這種基于各種切入點(diǎn)持續(xù)探索試驗(yàn)的過(guò)程，會(huì)使得企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)的方向越來(lái)越清晰，戰(zhàn)略版圖越來(lái)越體系化。最后，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略探索的閉環(huán)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略方向的模糊探索和反復(fù)驗(yàn)證，厘清商業(yè)模式，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略落地路徑。因此，在戰(zhàn)略探索的過(guò)程中，要激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)汛е姑妇皩?duì)未來(lái)可能性進(jìn)行探索，而不是將戰(zhàn)略探索的責(zé)任完全放在老板的肩上。

建立落地支持機(jī)制，加速戰(zhàn)略落地

傳統(tǒng)企業(yè)在落地過(guò)程中比較關(guān)注計(jì)劃性和穩(wěn)定性，互聯(lián)網(wǎng)新企業(yè)則更關(guān)注速度和打法。戰(zhàn)略執(zhí)行從企業(yè)召開(kāi)戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)開(kāi)始，許多企業(yè)會(huì)通過(guò)發(fā)布會(huì)宣布企業(yè)的新戰(zhàn)略方向，然而發(fā)布會(huì)后往往由于缺乏系統(tǒng)的落地支持機(jī)制而出現(xiàn)執(zhí)行上的偏差、遲緩，甚至放棄行動(dòng)。落地支持機(jī)制是戰(zhàn)略執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī)，它能夠幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略落地過(guò)程中出現(xiàn)的諸多常見(jiàn)問(wèn)題，幾個(gè)典型的例子包括：①核心管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的解讀不到位，出現(xiàn)分歧；②缺乏戰(zhàn)略分解落地的實(shí)施路徑圖，導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法落地；③部門或業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)體系協(xié)同，導(dǎo)致落地緩慢；④無(wú)法快速和創(chuàng)新地解決戰(zhàn)略落地過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。我們還發(fā)現(xiàn)許多戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵執(zhí)行人往往對(duì)落地也存在疑慮：“你信嗎？跟我有什么關(guān)系？怎么做？假設(shè)我們部門做了，怎么考核？資源從哪里來(lái)？”

在阿里巴巴旗下各事業(yè)線的戰(zhàn)略落地過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到“看見(jiàn)一張圖、凝聚一條心、攻打一場(chǎng)仗”的方法論。雖然不同層級(jí)的落地層面存在差異，但是“一張圖、一條心、一場(chǎng)仗”的方法論是一致的。基于某個(gè)戰(zhàn)略主題的落地，運(yùn)營(yíng)方、技術(shù)方和產(chǎn)品方能夠共同進(jìn)行戰(zhàn)略解讀，輸出落地路徑圖，形成打法共識(shí)，在共同探討、共同磨合的過(guò)程中厘清戰(zhàn)略和強(qiáng)化協(xié)同共識(shí)，做到心中有圖，有心有力地打一場(chǎng)仗。在阿里巴巴，最能體現(xiàn)這種方法論的就是戰(zhàn)略聚能環(huán)（見(jiàn)圖1-1）：通過(guò)共創(chuàng)會(huì)，支持團(tuán)隊(duì)共同看見(jiàn)未來(lái)、共同思考戰(zhàn)略，看見(jiàn)彼此的目標(biāo)和整體目標(biāo)；通過(guò)曬KPI，共同拆解影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的焦點(diǎn)和切入點(diǎn)，統(tǒng)一部門的重點(diǎn)業(yè)務(wù)以實(shí)現(xiàn)協(xié)同；通過(guò)聯(lián)合行動(dòng)，通過(guò)“三板斧”體系對(duì)戰(zhàn)術(shù)的深度研討以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的心智訓(xùn)練，實(shí)現(xiàn)深層次的動(dòng)力激發(fā)，達(dá)到共創(chuàng)共行的目的；通過(guò)時(shí)刻關(guān)注客戶反饋，進(jìn)行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)復(fù)盤(pán)，推進(jìn)迭代更新，實(shí)現(xiàn)富有成效的快速求變。

圖1-1　阿里巴巴的戰(zhàn)略聚能環(huán)

從阿里巴巴的戰(zhàn)略聚能環(huán)中，可以看到戰(zhàn)略落地的核心機(jī)制主要包括以下幾個(gè)方面。第一，邀請(qǐng)核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略共創(chuàng)，共同生成戰(zhàn)略藍(lán)圖。第二，建立協(xié)同機(jī)制：曬KPI的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)上下協(xié)同和左右協(xié)同，避免目標(biāo)錯(cuò)位和業(yè)務(wù)認(rèn)知錯(cuò)位，實(shí)現(xiàn)協(xié)同和承諾。第三，實(shí)現(xiàn)人事共修：阿里巴巴推行的“三板斧”與行動(dòng)學(xué)習(xí)法異曲同工，主張?jiān)谛袆?dòng)中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)問(wèn)題解決和人才培養(yǎng)的共同進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)知行合一。在戰(zhàn)略落地時(shí)，人和策略都是關(guān)鍵要素。戰(zhàn)略落地團(tuán)隊(duì)需要使心智模式不斷匹配戰(zhàn)略落地的要求，落地過(guò)程的卡點(diǎn)與難點(diǎn)同樣需要團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)才能突破，所以諸如閉關(guān)共創(chuàng)、“三板斧”的策略是將人集合起來(lái)共同破局的關(guān)鍵機(jī)制。第四，復(fù)盤(pán)迭代：戰(zhàn)略是需要調(diào)整的，戰(zhàn)略支持企業(yè)去往想要去的方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。定期的戰(zhàn)略落地復(fù)盤(pán)能讓企業(yè)對(duì)未來(lái)看得更清晰、更堅(jiān)定，這樣企業(yè)才能更好地調(diào)整切入方向。定期進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)復(fù)盤(pán)也會(huì)讓企業(yè)更關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的路徑設(shè)計(jì)，以更快的速度、更低的成本和更高的質(zhì)量實(shí)現(xiàn)目的。這一切都應(yīng)圍繞客戶的需求展開(kāi)，這是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原點(diǎn)。

建立人才生態(tài)體系，助力企業(yè)升級(jí)

在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，人才是關(guān)鍵問(wèn)題之一。企業(yè)轉(zhuǎn)型需要怎樣的人才？我們來(lái)看一個(gè)案例。吉利控股集團(tuán)始建于1986年，至今已發(fā)展成為一家集汽車整車、動(dòng)力總成、關(guān)鍵零部件的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)于一體，并涵蓋出行服務(wù)、線上科技創(chuàng)新、金融服務(wù)、教育、賽車運(yùn)動(dòng)等業(yè)務(wù)在內(nèi)的全球型集團(tuán)。在2010年收購(gòu)沃爾沃后，吉利加速戰(zhàn)略布局，擁有吉利汽車、領(lǐng)克汽車、沃爾沃汽車、Polestar、寶騰汽車、路特斯汽車、倫敦電動(dòng)汽車、遠(yuǎn)程新能源商用車、太力飛行汽車、曹操專車、荷馬、盛寶銀行、銘泰等眾多國(guó)際知名品牌。在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，吉利在人才建設(shè)方面極富前瞻性和建設(shè)性。吉利在2010年提出了人才培養(yǎng)的獨(dú)特理念和舉措，主要包括以下幾個(gè)要點(diǎn)。

（1）快速執(zhí)行，切入業(yè)務(wù)解決問(wèn)題。所有的學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，必須走進(jìn)業(yè)務(wù)、助推業(yè)務(wù)，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，知行合一，必須在人才培養(yǎng)的同時(shí)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)或管理難題的解決。為此，吉利的OD、BP、企業(yè)大學(xué)和外部引導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)一起，將行動(dòng)學(xué)習(xí)理念植入項(xiàng)目設(shè)計(jì)，用行動(dòng)學(xué)習(xí)和共創(chuàng)對(duì)話技術(shù)實(shí)現(xiàn)難題解決和人才發(fā)展的協(xié)同；提出“全球領(lǐng)導(dǎo)力模型”，并將其作為管理人才標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)了“啟航”“遠(yuǎn)航”和“領(lǐng)航”等系列領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，基本實(shí)現(xiàn)集團(tuán)、子業(yè)務(wù)和專業(yè)線的全覆蓋，培養(yǎng)了一大批有追求、能打硬仗、能挑大梁的國(guó)內(nèi)外管理人才。

（2）以戰(zhàn)代訓(xùn)，專業(yè)人才戰(zhàn)必躬親。基于吉利出行生態(tài)戰(zhàn)略的布局，專業(yè)人才意味著先進(jìn)的理念、技術(shù)和模式，專業(yè)人才通過(guò)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)進(jìn)行業(yè)務(wù)或技術(shù)的專項(xiàng)突破。為此，吉利通過(guò)構(gòu)建各專業(yè)學(xué)院，貼近不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)訓(xùn)練、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的共建。更值得一提的是，隨著專業(yè)學(xué)院覆蓋面不斷加大以及內(nèi)部共創(chuàng)引導(dǎo)師和吉利智庫(kù)團(tuán)的建立，吉利實(shí)現(xiàn)了其內(nèi)外部生態(tài)合作伙伴的專業(yè)人才共建。

（3）文化落地，使命愿景一以貫之。吉利的文化落地不依賴標(biāo)語(yǔ)，不強(qiáng)行灌輸，而是通過(guò)主題文化引導(dǎo)共創(chuàng)、多元文化融合等系列工作坊，引導(dǎo)一個(gè)個(gè)新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在思維火花的碰撞中認(rèn)同并接納企業(yè)的奮斗者文化、問(wèn)題文化、對(duì)標(biāo)文化和合規(guī)文化，最終將文化潛移默化地融于人才培養(yǎng)體系中。

通過(guò)近十年的人才森林建設(shè)，吉利不斷加速實(shí)現(xiàn)文化融合、人才融合和技術(shù)融合，逐步發(fā)揮體系協(xié)同的力量，進(jìn)行全球化實(shí)踐、科技轉(zhuǎn)型，以及從汽車制造商向移動(dòng)出行服務(wù)商的升級(jí)。正如李書(shū)福提到的：必須在不斷變化的市場(chǎng)中牢牢把握“不變”的本質(zhì)，在大風(fēng)大浪中贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，才能實(shí)現(xiàn)我們的愿景。組織競(jìng)爭(zhēng)力的根本在于人才、文化建設(shè)，它將孕育技術(shù)、產(chǎn)品的持續(xù)超越，這是變化中的“不變”。

創(chuàng)新機(jī)制促增長(zhǎng)

外部環(huán)境的變化正在以更快的速度、更大的范圍影響著各行各業(yè)，基于技術(shù)、需求的創(chuàng)新正在不斷涌現(xiàn)。換道超車比彎道超車具有更大的潛力和可能，創(chuàng)新正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)換道超車的利器。創(chuàng)新的關(guān)鍵在于人才，而影響人才的關(guān)鍵是企業(yè)機(jī)制。越來(lái)越多的企業(yè)在機(jī)制建設(shè)中突破傳統(tǒng)組織模式，積極探索人才動(dòng)力激發(fā)、內(nèi)外資源協(xié)同和以客戶價(jià)值為中心的流程再造等方向。

我們團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)了以下幾種比較有效的企業(yè)機(jī)制。

（1）經(jīng)營(yíng)體機(jī)制：強(qiáng)調(diào)以經(jīng)營(yíng)體為利潤(rùn)中心，從制造單元到職能團(tuán)隊(duì)，重新定義職責(zé)和價(jià)值，推動(dòng)職能中心獲得價(jià)值思維，形成服務(wù)業(yè)務(wù)、推動(dòng)業(yè)務(wù)、賦能業(yè)務(wù)的理念。

（2）創(chuàng)新小組：建立機(jī)制盤(pán)活企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)型人才，支持虛擬項(xiàng)目組進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新甚至內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。該模式同樣適用于大部分中等規(guī)模以上的企業(yè)通過(guò)虛擬項(xiàng)目組進(jìn)行研發(fā)，在資源嫁接、技術(shù)支持等方面進(jìn)行賦能，為企業(yè)制造更多利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（3）OKR（Objectives & Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）機(jī)制：相對(duì)于強(qiáng)調(diào)數(shù)字考核的KPI機(jī)制，OKR更注重基于重要目標(biāo)的協(xié)同，它基于以客戶為核心的價(jià)值交付理念來(lái)設(shè)計(jì)目標(biāo)體系，關(guān)注關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，使團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⒕械疥P(guān)鍵點(diǎn)。OKR較適用于激發(fā)市場(chǎng)、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)等團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)，有助于改變單點(diǎn)考核帶來(lái)的本位主義的弊端。

（4）生態(tài)協(xié)同：成立產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新孵化器，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的生態(tài)戰(zhàn)略落地。例如，阿里巴巴創(chuàng)新中心（Alibaba Innovation Center）是阿里巴巴集團(tuán)基于互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)打造的科技類“雙創(chuàng)”孵化服務(wù)平臺(tái)，支持生態(tài)資源對(duì)接、平臺(tái)服務(wù)共享，助力新產(chǎn)業(yè)技術(shù)落地；華立集團(tuán)“潤(rùn)灣孵化器”是基于華立集團(tuán)大健康、智能制造、新材料等領(lǐng)域的資源優(yōu)勢(shì)建立起的孵化平臺(tái)。

我們看到，阿里巴巴集團(tuán)通過(guò)共創(chuàng)會(huì)激發(fā)中高層進(jìn)行可持續(xù)的戰(zhàn)略探索，從而確定精準(zhǔn)發(fā)展方向，并采用戰(zhàn)略聚能環(huán)的模式，激發(fā)核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“看見(jiàn)一張圖、凝聚一條心、攻打一場(chǎng)仗”，加速戰(zhàn)略落地。吉利集團(tuán)通過(guò)激活人才生態(tài)，建立人才森林，以戰(zhàn)代訓(xùn)推進(jìn)人才快速成長(zhǎng)，助推全球化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級(jí)。此外，還有許多企業(yè)正在通過(guò)各種機(jī)制激活員工的事業(yè)心和創(chuàng)造力，進(jìn)行體系內(nèi)協(xié)同創(chuàng)新和生態(tài)戰(zhàn)略布局。這些企業(yè)的共同點(diǎn)是不遺余力地從理念、思維、方法或機(jī)制等層面，賦能組織的各個(gè)群體，支持這些群體行動(dòng)起來(lái)，并且動(dòng)得更快、更準(zhǔn)，讓創(chuàng)新更富有成效。

[1] 阿里巴巴原創(chuàng)的管理者培養(yǎng)工具，是用行動(dòng)學(xué)習(xí)方式提升管理能力的體驗(yàn)式培訓(xùn)。其名稱源自馬云對(duì)管理者培養(yǎng)的要求：“要像程咬金的三板斧一樣，落下去就要有效果?！?/p>