第1章　教師需要卓越的領導力，領導者也需要杰出的教學力

我們的教學事業中，“高效的領導者”的首要前提應為“卓越的教師”。

——約翰·伍登（John Wooden）

正如伍登教練所指出的那樣，高效的領導者同時應該是卓越的教師。相反，卓越的教師也應是高效的領導者。事實上，讓我們再看一下這句箴言，將箴言中的“領導者”和“教師”調換一下位置——高效教師的首要前提也應該是卓越的領導者。最卓越的領導者們都知道，他們在領導所有人的同時也教育、指引著所有人，最好的教師也須要意識到他們同時被賦予的領導身份，并應該在教學中運用高效的領導力。

在過去的幾十年里，我們走訪了世界各地上千所學校——無論我們走到哪里，上述這一事實都在我們眼前重復上演。在卓越教師的教室、校園、社區等一切活動的范圍，我們觀察他們如何展現他們的領導能力。辦公室里，我們也觀察承擔領導角色的教育工作者（如校長和學校主管）如何在職責范圍內扮演積極的角色。他們在給孩子們傳授知識和技能的同時，也領導孩子們不斷地去發展和完善自己，他們不斷地去督促著自己、同事和團隊實現成長和進步，并堅持以身作則。

我們熱衷于收集與領導者的領導力、教師的教學力相關的實踐感悟，我們發現了一個有趣的現象：在每一個實際例子中，如果我們用“教師”替換“領導者”，或者用“教學力”替換“領導力”，不會對原句的含義有任何破壞，并且這些話語依然有深刻的力量。除了伍登的箴言外，我們還列舉了幾個例子來說明這個問題。這些感悟都表明了一個關鍵點，那就是卓越的領導者和卓越的領導力，在任何時候都同樣適用于卓越的教師和卓越的教學力。不妨試著用“教師”或“教學力”來代替下面每個句子里的“領導者”或“領導力”。

作為一名領導者（教師），你的首要工作就是創造一個能讓別人做大事的工作環境。

——理查德·蒂爾林克

沒有人可以成為一個卓越的領導者（教師），除非他真正的快樂就是幫助他人獲得成功。

——W. A. 南斯

一個好的領導者（教師）能通過自己的信心和激情來激發其他人；一個卓越的領導者（教師）能通過讓其他人燃起信心來激勵他們自己。

——匿名人士

領導力（教學力）并沒有在人們的態度和行動中得到足夠的重視。

——哈羅德·S. 杰寧

領導力（教學力）和學習都是彼此不可或缺的。

——約翰·肯尼迪

我們所搜集到的感悟不約而同地驗證了我們的信念：大多數能夠塑造卓越領導者的方法論也適用于塑造卓越的教師，反之亦然。我們已經開始相信，這兩個術語的相通之處比人們通常認為的要多得多，它們已經達到了可以互相替換的程度。尤其在我們訪問過的最出色的學校里，“教師”和“領導者”的角色之間往往界限模糊：教師們積極領導著學生，校長們把時間投入在對學生和教師的直接教育上。我們開始對這些教師和領導者感到震驚。是什么讓他們如此與眾不同？我們將我們多年的觀察總結出來，成為了這本書的重點。

將教學信仰轉變為行動力

我們發現，教育工作者都有著相似的信仰，至少從大局上看是這樣的。他們認為沒有孩子掌握不了學習方法，并嘗試著讓孩子們充分領悟21世紀學習的4個關鍵要素：溝通、協作、創新、批判性思維，致力于培養他們終身學習的習慣。然而，我們也注意到，僅僅口頭宣稱相信這些事情是遠遠不夠的。真正卓越的教師和領導者已經超越了這種模式，他們發揮自身的獨特優勢，通過觀察和行動把這些信念變成現實。盡管優秀的教育工作者會提出相似的看法，但對于教育的理解都有所不同，不論如何，可以肯定的是，卓越的教育者都能快速地將他們的信念與行動結合起來。

另一方面，當每一個教育者被問到教育信仰是什么時，都會說出與教育家完全相同的觀點，但他們所表現出來的行為卻與他們“相信”的不一致。他們“相信”所有的孩子都能學習，但他們在剛開學的時候就假定有一些學生會不及格；他們“相信”協作的學校文化，卻自上而下發布著組織嚴密的命令；他們“相信”以學生為中心的課堂，卻把大部分的課堂時間花在講課和布置作業上；或者他們“相信”學校管理者要高頻率地出現在大家的視野中，卻發現這些學校管理者都太忙了根本不可能每天都來到教室里。我們的普通教師、領導者與我們真正的卓越教師、領導者之間的一個關鍵區別就在于：真正的卓越教師和領導者有能力做到言行一致。

面試教師和學校管理者時，我們經常會問：“你認為自己是一個‘行動家’還是一個‘夢想家’？”通過這個問題可以判斷對方的價值理念。但是，坦率地說，我們希望在這兩種極端中找到一種平衡的融合。真正的卓越教師和學校領導者都會意識到“夢想”和“行動”這兩者的真正需求，并且能夠意識到必須付出行動才能將他們的信仰和“夢想”變成現實。

使命宣言：賦予行動更大的價值

事實上，我們所拜訪的每一所學校都有一個使命宣言。然而，只有一小部分學校設法做到將其與決策行為融合，并化作驅動力引導師生的行為。在大多數學校，使命宣言只是放在墻上的一連串漂亮字符，它并沒有對學生和教職工的表現、業績或者滿意度產生任何影響。

使命宣言幾乎成為學校的固定配置，即便它不能夠直接生效，但是學校成員因此所做出的行動還是可以產生很大不同。

我們相信使命宣言的力量，它是結合集體意圖、溝通和行動而產生的。盡管我們在世界各地的學校里觀察到了絕大多數學校并沒有用心遵循它們的使命宣言，但當我們開始向卓越邁進時，我們仍然主張用使命宣言來引導人們的行動。《從問“為什么”開始》的作者西蒙·斯涅克指出，通過問一問“為什么”，就能充分說明開啟任何有價值的事業的重要性。我們認為學校或學區的使命宣言是該組織“為什么”的最終答案。此外，我們猜測很多卓越的教師和管理者的使命宣言就是這么來的，他們最開始的時候是探尋為什么要做這些事情，并且努力探尋如何在他們的日常生活中讓個人與集體的使命宣言相適應。有些教師也許會切實地寫下這些宣言，其他人也許不會把使命宣言寫下來并貼到他們教室或辦公室的任何地方。但我們猜測，如果有人堅持觀察一段時間他們的行為，就能很快從中分辨出他們的“使命”。

一個組織的使命宣言應該簡要地回答這些問題：“為什么我們（作為一個教室、學校或學區）會存在？我們存在的關鍵目的是什么？”在這本書中，我們的目的不是回答這些問題；相反，我們只是建議大家：作為個體教育者以及作為一個教育團隊，經常審視我們真正的教育目的，是一件非常有價值且具有啟發性的事情。

即使在學校或組織中存在一個令人信服的使命宣言，它不僅權威地闡述了“我們為什么存在”這樣的問題，也被組織中的所有成員所熟知，并且成員之間不僅經常在組織中定期溝通使命宣言，還經常將其作為決策的驅動力，但是我們必須清楚地知道：團隊成員在工作中是否言行一致遠比這個宣言本身要重要得多。成功的學校領導者都熟知這一事實，因此，在設立使命宣言后不久，他們還確定了成員將以何種價值觀念行動，以確保學校始終以任務為中心。我們把價值觀等同于行為，或者將價值觀等同于團隊成員在心照不宣情況下所作出的承諾，并長期堅守這一承諾。

舉個例子，我們經常看到那些以“所有孩子都會學習”理念為目標的使命宣言。這聽起來很高尚，卻又一次讓人們思考：當一些學生不學習的時候，至少不是按照我們設想的那樣去學習，或者不是在我們規定的時間內學習的時候，教育者們會采取什么樣的措施？我們通常所持有的價值觀——“共同創造并且達成一致”可以幫助回答這些問題。強調價值觀并沒有比我們之前所談到的使命宣言更有實際效果。但是，當它們能夠支撐團隊成員在生活和工作中承擔責任和義務時，令人驚奇的事情就會發生——行動中的價值觀能夠讓人們成功完成使命！

實現卓越的4個關鍵行為

共同持有的關鍵價值觀念的重要性怎么強調也不過分，這些價值觀念是每天為確保任務完成而采取的行動。此外，我們還注意到，高效能學校里面，教師和領導者都具有高度的執行力，學生們充滿活力、積極參與活動并且社交能力強，對卓越有著共同的追求。教師不僅限于授課，校長不僅限于處理學校情況，學生也不僅限于被動地接受指令。相反，學校的每一個成員都積極地追求自我學習和領導機會。對于學生和領導而言，追求卓越的標準在這樣的環境下變得清晰明了。對卓越的期望建設并非一蹴而就，而是在一開始就精心規劃的。它們不僅每年都被反復強調，而且每天都要不斷提醒學校里的每一個人：工作是什么？為什么它如此重要？以及如何去完成工作？在這樣的情況下，即使沒有上千次，也會有上百次的出色行為每日在校園的各個地方上演，這些行為共同發揮作用，讓這所學校脫穎而出。出色行為可以劃分為4個主要方面，其中3個是由領導力大師約翰·麥克斯韋提出的。他將領導者定義為“是懂得方法、展現方法，并沿著這個方法前進的人”。針對這樣的定義（既適用于教師，也適用于管理人員），我們將進一步增加關于個人日常成長的關鍵要素：領導者是“懂得最有效的方法、展現最有效的方法、執行最有效方法”并且“每一天都獲得最好成長的人”。我們將在本書后面的章節中詳細闡述這4種卓越的關鍵行為。接下來是對4個關鍵行為的簡要總結，它們將最好的行為與其他行為區分開來。

首先，卓越的老師和領導者都懂得最有效的方法。不管他們是在教授天文學課程，還是與同事制定新的干預策略，不論是開發社會/情感學習課程，還是教學生打籃球，這些教育者都知道他們要做的是什么。并不是每個領導或老師都對自己工作的方方面面了如指掌，而當他們在領導別人的時候——不管是學生還是老師——他們會花時間確保自己學到了盡可能多的東西，然后再讓其他人跟隨他們的領導。

卓越的教師和領導者都會表現出這4個關鍵行為，并且深諳展現最有效的方法的重要性：不僅僅是要講述事實，更重要的是展現和引導。他們最開始的時候可能會著眼于解釋某件事是如何完成的，或者解釋為什么需要采取這樣的行動。但他們不會停留在講述事件的客觀事實，他們還關注如何去做，并描繪出做這件事情的確切路徑。

除了懂得最有效的方法、展現最有效的方法，卓越教師和領導者還會執行最有效的方法——通過示范來教導和領導他人，并親自去做他們期望別人做的事情。他們不斷鉆研教授數學概念的新方法；他們參加研究生課程以獲得更高的學位；他們通過聯系世界各地的教育者獲取新資源，以便為學生樹立終身學習的榜樣——他們在要求學生之前，自己以身作則。當學校管理者因為學生的表現給家長報喜，或者給同事寫一些鼓勵的便簽時，所遵循的道理也同樣如此。

最后，卓越教師和管理者會每天都促使自己成長。他們不僅自己成長，而且帶動周圍的人的成長。作為專業人士，他們總是在努力變得更好，不會滿足于擅長的事情，而是不斷超越現有的水準。再忙碌的一天，他們總能抽出時間來學習新興事物，打磨已經掌握的技能，或者思索如何幫助他人實現某些目標。他們不僅是樹立了對成長型思維的“信仰”，而且在“行動”上通過促進自身和他人的進步來展現這種成長型思維。

當然，真正卓越的學校與僅僅是好學校的區別在于學校里的人。設施、技術、人數相比之下實在太微不足道了。簡言之，學校的卓越即教師與管理者的卓越。我們相信，當教師和領導者以積極的態度堅持4種卓越的關鍵行為——懂得最有效的方法、展現最有效的方法、執行最有效方法，并且每一天都獲得最好的成長，那么他們就會真正成為無與倫比的卓越者。

領導型教師

很多卓越教師也是卓越的領導者。但是，當我們談論“教師領導力”的時候，我們通常會想到什么呢？教師領導力的話題近年一直被熱議，而且產生了很多論著， 2011年5月，華盛頓教育研究中心發布的《教師—領導模范標準》這樣定義教師領導力：“教師以改進教學實踐、提高學生的學習和成就為目的，以個人或集體的方式影響其同事、校長和學校社區的其他成員的過程。”盡管我們尊重這樣的定義，但在某種意義上，我們還是發現了它的局限性：它建議教師貼上那些“影響同事、校長和學區其他成員”的領導者標簽，這至少忽略了兩個重要的因素：一個是學生，一個是教師領導者自己。

哈里森和基林這樣定義教師領導者：

正式或者非正式地擔任領導者角色，能夠為學校和學生的成功提供支持的教師。這樣的領導者角色包括教學專家、課程專家、課堂助教、學習促進者、導師、學校領導（如服務學校委員會、擔任年級或部門主席、支持學校提議的領導角色，或者代表社區學校、學區特殊學校、委員會的領導角色）、數據教師、改革推動者、資源提供者或者學習者。

盡管這個定義包含了將教師視為學習者的概念，也提到了這樣的領導者角色既可以是正式的，也可以是非正式的，但是它所描述的教師領導行為脫離了和課堂的關聯，這依然沒有完全說服我們。事實上，有些卓越的教師離開了課堂后順利轉型，成為同樣出色的學校領導者，比如教學教練、課程專家甚至學校領導者。同樣的邏輯推理，這個定義中也提到一些卓越的教師依然留在課堂里，在他們常規的課堂職責之外擔任領導者角色。不管他們是作為同事的導師還是作為部門、年級主任，我們不希望縮小這類角色所帶來的重要性和多樣性。但是我們想強調的是優秀教師日復一日在課堂上展現的領導力的重要性，這些教師帶領學生進行廣泛的遨游——這是與他們的教學內容領域以及生活本身相關的歷程。

在這本書中，當我們提到“領導型教師”“教學型領導者”或者“教師領導力”時，我們指的是課堂教師。他們是教授學生的專家，也是領導學生和學校其他人的專家。領導型教師首先能夠將自己視為課堂教師，他們對所教授和領導的學生負責。盡管很多領導型教師可能認識到（通過私下的自我反省）他們的學生和同事會認為他們是領導者，但當我們指出他們在領導他人方面有得天獨厚的天賦時，他們會感到非常驚訝。謙遜的教師似乎認為領導力是專門為少數人保留的秘密技能，他們可能會認為領導力超出了他們的能力范圍，他們相信相對于他們在教育學生的日常工作中所采取的行為來說，領導力需要更宏大、更深遠的行為。而在我們看來，他們所認為的遠離了事實真相——本質上而言，沒有任何一種工作有可能比課堂教師對他人的影響更大，沒有任何一種領導力行為比教師每天在學生成功之路上的指引影響更大。最簡單的行為就是教育者的行為——指引他人，使他人的行動與目標一致——這能夠對他人產生最大的影響力。

那么，如何識別真正的領導型教師？既被視為教師也被視為領導者，那么兼具兩點的領導型教師，其獨特之處究竟是什么呢？

領導型教師懂得最有效的方法。他們從內到外地了解他們所要教的一切內容。更重要的是，他們從內到外地了解他們的學生——學生擅長什么，學生需要什么才能變得更好，以及學生的興趣是什么。他們知道什么是最重要的，他們能替學生精選出需要的知識，以及告訴學生這些知識為什么重要。他們還知道當遇到他們不知道的情況時該如何回應，他們最經典的回答就是“我也不知道，讓我們一起找出答案吧”。

領導型教師會展現最有效的方法。他們向別人展現如何變得更好，不管是幫助別人掌握新技能還是將自己學會的技能掌握得更加精益求精。不管是和學生一起還是和同事一起，他們都不會滿足于簡單地解釋如何做某事；相反，他們往往以多種方式告訴別人如何去做某件事情。

領導型教師會執行最有效的方法。他們是最厲害的“榜樣”，他們總是親身示范，他們希望別人如何，自己便如何。他們對他人有非常高的期望，甚至比對他們自己的期望更高。他們經常在上課的第一天花時間給學生提出自己的期望，然后在整個學年與學生建立緊密的關系，讓學生發自內心地要達到老師的要求。領導型教師言出必行，從來不怕親自去做那些自己想要別人去做的事情。

最后，領導型教師每一天都能獲得最好的成長。他們從來不會止步于他們的榮譽，也從來不會因為“足夠好”就停止探索的腳步。他們不斷地努力在他們所做的事情上變得更好。此外，他們也推動學生在學生所做的事情上變得越來越好，他們清楚地知道：學校要求的教學標準是所有學生的及格線，但教學從來沒有上限。他們通過聯絡其他學校、學區以及世界各地的卓越教師來激勵自己。領導型教師具備成長型思維，他們也鼓勵自己的學生擁有成長型思維。

領導型教師通過行動來領導學生，更重要的是通過以身作則來領導學生。他們當中有各式各樣的類型，個性特征也各不相同。有些領導型教師是經驗豐富的教師，多年來，他們一直在進行卓越教學和卓越領導。有些領導型教師是剛入職的教師，他們剛剛在教育的舞臺上嶄露頭角。有些領導型教師在城市學區，有些領導型教師在鄉村學校。他們中有男性，也有女性。有些在高中整天教一個科目，有些在小學每天教好多科目。這些領導型教師中的有些教師性格外向，熱愛交際，而有些教師則顯得內斂而保守。盡管這些領導型卓越教師在許多方面都有不同之處，但他們至少有4個能夠讓他們走向成功的共同關鍵特征：他們懂得最有效的方法、展現最有效的方法、執行最有效的方法，并且每一天都能獲得最好成長。

教學型領導者

一些卓越的領導者也是卓越的教師。在教育領域，這意味著學校和學區管理人員從教師進入到正式的領導者角色時并沒有停止教學。校長作為“教學型領導者”或“學習型領導者”是近年來流行的概念，許多與我們共事的校長實際上都在用“學習型領導者”這個頭銜代替傳統的“校長”頭銜。事實上學習型領導者可以在學校文化方面產生很大的影響，最終在學生和老師的共同努力下促成學校的積極改變。我們觀察到的很多學校和學區領導者已經真正地將學習型領導者的心態和模式運用到了實際教學中，他們親身示范了終身學習的運用，他們不僅僅為了自己的成長而不斷學習，反過來也為了他們能更好地教會別人他們正在學習的東西而不斷努力。學習型領導者總是尋求學習機會，這樣做的原因有很多，其中一個最重要的原因就是他們渴望成為教學型領導者。

《由內而外改善學校》的作者羅蘭·巴斯堅持認為：如果希望學生更快地成長和學習，他們的老師也必須不斷地成長和學習。我們也堅信：如果希望教師更快地成長和學習，校長也必須不斷地成長和學習。事實上，“校長”這個詞源自“擔任首席教師角色”這個概念。

雖然學校和學區的管理人員肩負很多責任與義務，但很多人實際上都涉及了學校的運營和管理，而最好的領導者永遠不會忘記學校的關鍵業務是學習。他們意識到，他們的關鍵焦點必須放在學習上，不僅包括孩子們的學習，也包括成年人——他們自己的學習。

專注于學習的校長和學區管理人員都知道學習會讓人變得與眾不同。在一項“校長對學生成就的影響”的大規模研究中，維亞娜·羅賓遜和她的同事們發現了對學生成就有著顯著影響的5個領導力領域：

1. 建立目標和期望（42%）

2. 有戰略地提供資源（31%）

3. 確保教學質量（42%）

4. 領導教師學習與發展（84%）

5. 確保環境安全有序（27%）

盡管這5個領域中的每一個都非常有影響力，但“領導教師學習與發展”這個領域，包括與教師一起參與學習，它的影響力是成倍增加的。卓越的領導者知道他們的學習會對教師和學生產生積極的影響，他們經常刻意去學習那些他們想要分享給大家的學習方法。他們也知道擔任一名領導型學習者并不意味著在任何一個領域都知道得最多。事實上，我們希望教師比任何教育管理者對學科知識的理解都更加透徹。

我們從來沒有見到過一個學校或學區的校長比教師更了解數學課程、藝術課程、社會/情感學習或共同關鍵國家標準，我們也從來沒有在這樣的學校和學區工作過。但是，我們曾接觸過很多對各個領域知識都非常感興趣的校長。這些校長永葆好奇心，更重要的是，他們積極與他人分享所學的東西，同時也讓那些從事學科教育的教師擁有更多的自主權，甚至創造機會讓教師們在引領學科道路的過程中掌握更多的知識。

在這本書中，當我們提及“教學型領導者”，我們指的是現在在學校或者學區擔任領導職能的工作人員，包括校長、校長助理、教導主任、課程專家、教學導師、部門主任以及其他那些傳統意義上的“非教學”角色。當然，在我們看來，這些角色也并不一定就是教學型領導者。事實上，我們認為教學型領導者應該具備這樣的素質：他們工作的關鍵部分就是教導他人的能力和意愿。我們關注的管理者和領導專家都是充滿激情的人，他們熱衷于終身學習，并非常喜歡與他們所領導的人分享他們的學習。盡管許多卓越的學校和學區的領導人可能不承認這一點，但這些領導者還是被學校的教師們視為自己的導師，即能指導教師的人。我們和這樣的領導者一起工作過，這些領導者是我們所知道的最好的教師。坦誠地說，我們也曾經與那些忘記了學習是學校最關鍵的業務的管理人員合作過，他們將他們自己的教學和學習行為的重要性置于次要地位，而不是放在首要地位。可以肯定的是，在各種不同的角色中，對學校領導的要求會讓人容易忽略最重要的東西。他們可能只是認為作為一名管理者，積極的教學和學習超出了他們的首要責任。再強調一次，沒有什么比這更遠離真相了。卓越的領導者在完成許多與他們的角色相關的任務的同時，也會想方設法將精力集中在自己的教學與學習上。或者在每個全體教師會議上花幾分鐘演講，或者在領導團隊會議上教導別人他們所學到的東西，或者在教師團隊研究一本書的時候參與到整個過程中來。教學型領導者能夠持續找到成長與進步的方式，并與他人分享自己的學習。

那么，真正的卓越領導者和其他人的區別在哪里呢？他們如何被認為不僅是領導者，還是教師呢？簡而言之，卓越領導者脫穎而出的關鍵還是我們之前介紹的卓越教師的4種行為。

教學型領導者懂得最有效的方法。他們了解他們的同事，不管他們是學校主管、校長還是部門領導，他們對自己工作的方方面面都很了解，并在對他們的職業進行探索的過程中站在時代前沿。無一例外，最好的歷史教師要像學生那樣學習歷史，最好的學校領導同樣也要像學生那樣學習領導力，不斷地閱讀，去拜訪其他學校和學區的領導人，聽取那些他們所尊重的領導者的建議，保持積極進取，通過社交媒體分享他們學到的知識和經驗。卓越領導者知道從哪些領導力方面的研究能夠學習到最佳的練習方法。更重要的是，他們由內而外地了解他們所領導的人，這些人擅長什么，他們怎樣才能變得更好，他們的興趣是什么。他們為被領導者選出需要學習的精華，讓對方明白這些精華為什么很重要。

教學型領導者會展現最有效的方法。他們告訴別人如何變得更好，無論是幫助他們獲得新技能還是將現有技能提升到更高水平。與學生、教職工一起工作時，他們都不滿足于簡單地解釋如何做某事；相反，他們以各種各樣的方法來示范操作。這些領導者在針對管理學區、學校或部門的一套共同的價值觀上達成了共識。這些領導者始終如一地分享一個令人興奮的未來夢想，并向他人展現所有人的長期利益是如何在這個共同愿景的引導下實現的。他們為團隊描繪了未來，詳細溝通學區和部門的首要任務，并列出讓結果更完滿的計劃。

教學型領導者會執行最有效的方法。他們以身作則，是非常厲害的示范者。他們對別人有著極高的期望，對自己的期望則更高。很多時候，他們就像教師一樣，他們經常在開學第一天或者在一所學校建成的第一天設置很高的期望目標，然后才將關注點放在努力與他人建立良好的關系上，以便他們所領導的人能夠發自內心地想要去達成這些期望。教學型領導者不怕親自去做那些自己想要別人去做的事。他們樹立了良好的榜樣，并兌現了他們做出的承諾。在學校或學區，他們一直都在你能夠找得到他們的地方，他們示范的方法也是你可以看得到和接觸得到的。

最后，教學型領導者每一天都能獲得最好的成長。很多時候，像卓越教師那樣，在他們作為領導者要做的事情方面，他們堅持努力做到更好。此外，他們也督促那些他們所領導的人去做得更好。這些領導者通過與他們的學校、學區和世界各地的卓越領導者聯系來激勵自己。他們尋找具有挑戰性的機會去檢驗他們所擁有的技能，并且激勵他人嘗試用新的方法去工作。教學型領導者自己擁有成長型思維，他們鼓勵他們所領導的人掌握成長型思維。

教學型領導者通過行為來領導他人，更重要的是他們通過讓自己成為想成為的人來領導他人。盡管這些卓越的教學型領導者在很多方面都各不相同，但是他們至少在4個關鍵領域有著共同的特征，正是這4個共同的特征讓他們獲得了成功：懂得最有效的方法、展現最有效的方法、執行最有效的方法、每一天都能獲得最好的成長。

如何脫穎而出

這本書主要講的是卓越的教師和領導者是怎么做到脫穎而出的。在前面的介紹中，我們提出了中肯的建議：不管是教師還是管理者，真正能在同行中脫穎而出的一定是言出必行的行動派。我們認為，最好的教師是最好的領導者，最好的領導者是最好的教師。在這本書中，我們將分享我們自己以及我們所認識和尊重的教育工作者的故事。我們將看到這些卓越教師和領導者的注意力放在什么地方、他們如何分配時間和精力、是什么在指導他們的決定，最重要的是，我們將怎樣向他們學習，才能像這些卓越的教師和領導者那樣成長和進步。

我們所寫的這本書適用于從學前教育到高等教育任何年級的教育工作者，這本書還適用于為教育服務的任何角色，從學校校長、高中教師、大學教授、學校督學、圖書館館員，到中小學教師。雖然卓越教師和領導者在地理位置、職位頭銜、個人特質以及很多方面千差萬別，但是他們都有一些共同之處：終身學習的熱情、積極期待他人、渴望與更卓越的教育者交流以及愿意改變和嘗試。

這本書的格式很簡單。我們希望這一章節能夠為你提供教學和領導相關的重要示范，并為你提供精神激勵。接下來的章節將重點介紹卓越教學和領導所需要堅持的標準，卓越教師和領導者們特意為自己設立了這一套標準，以便讓自己能不斷地學習和成長，表現出更高的水平，并有能力改善他們所服務的人的生活。最后一章則將這4種行為融入未來的發展，以便讓教師和領導者更好地為他人服務。不僅如此，最后一章還闡述了我們如何使用這些方法將我們的課堂環境和學校環境變得更好。

這本書的大部分內容都是由最卓越、與眾不同的教育者所共同擁有的4種卓越的關鍵行為組成的。這4種關鍵行為分別是：懂得最有效的方法、展現最有效的方法、執行最有效的方法、每一天都能獲得最好的成長。在每一章的開始，我們都會介紹這4種關鍵行為。我們為每種行為提供了一個序言，簡要說明卓越教育者所采取的行動和行為來示范卓越的標準。然后，我們簡要總結了卓越的標準意味著我們應該怎么“做”，為什么它很重要，我們曾經看到過的這些行為在學校里是如何上演的。我們將解釋為什么做這4件事不僅能讓你在你所做的事情上做得更好，還會改變你看待教育的方式。在書中，我們會提供我們自己的見解以及一些其他的例子。

從篇章結構來看，我們在每一個卓越標準關鍵行為的結尾都會安排三個簡短的小章節，將它們聯系在一起：

1. 4名教師——針對每一個教學與領導的卓越標準，我們會列出4名教育者案例，這4名教育者來自我們的個人與職業學習網絡（P2LN， Personal and Professional Learning Network），目前主要任職于課堂教師崗位，我們堅信：我們舉例的4名教師是他們所在學科領域的卓越標準。每一名教育者都會給我們分享一個簡短的反饋。

2. 4位領導者——針對每一個教學與領導的卓越標準，我們會列出4位教育者案例，這4位教育者來自我們的個人與職業學習網絡（P2LN， Personal and Professional Learning Network），目前主要任職于正式的教育領導崗位，我們堅信：我們舉例的4位領導者是他們所在領域的卓越標準。每一位領導者都會給我們分享一個簡短的反饋。

3. 4項學習——對于每一個教學與領導的卓越標準，我們分享4個資源/工具/行動步驟，你可以用來進一步發展自己那個特定的領域。這些資源與我們通過在世界各地學校的工作了解到的資源有關，也與我們作為教師和領導者所使用的資源有關。

感謝你加入我們這個追求不斷成長和進步的隊伍。我們之所以能做得更好，其中很重要的一個方法就是識別出行動中那些看上去非常卓越的行為，并與他人分享我們的發現。下一步更重要的是：邁出第一步。無論你在哪里，無論你的教室環境與學校環境看上去是什么樣子，現在就開始你通往卓越的旅程吧。不要等待，立刻行動是你當下最好的選擇。現在馬上開始行動。我們希望你能在這本書中找到新的想法，開啟卓越的教學和領導生活。