序言

一、華為的成功秘訣是什么？

2018年12月27日，華為輪值董事長郭平發(fā)布了題為《不經(jīng)艱難困苦，何來玉汝于成》的2019年新年致辭，其中特別提到，2018年華為預計實現(xiàn)銷售收入1085億美元，同比增長21%。這將是華為年收入首次突破千億美元大關(guān)，也是繼三星、蘋果之后，電子行業(yè)內(nèi)全球第三家達到這一成就的企業(yè)。

其實在2017年，華為的全球銷售收入已經(jīng)達到了6036億元人民幣，合美元約937億元，已近很接近千億美元大關(guān)。而另一家全球著名公司IBM的2017年全年營收為791億美元。IBM成立于1911年，曾是華為最為推崇和學習的企業(yè)之一，可以說是華為走向正規(guī)化和國際化的老師，華為用30年的時間走過了IBM走過的100年的路，并最終超越了老師。

華為的偉大之處，在于它是在一個完全競爭的市場中創(chuàng)造了一個高速成長的傳奇。縱觀華為30年的發(fā)展歷程，人們看到的是它在不斷地復制成功，從單一產(chǎn)品的成功到多產(chǎn)品領域的成功，從農(nóng)村市場的成功到城市市場的成功，從國內(nèi)的成功到海外的成功，從單一客戶群體的成功到差異性非常大的多客戶群體的成功。

我們不禁要問：這種成功的秘訣是什么？這種成功的秘訣對于中國大多數(shù)企業(yè)是否有借鑒意義？這將是本書所著重探討和試圖解答的。

華為成功的秘訣是什么？

關(guān)于華為的成功秘訣，不同的人可能會有不同的解讀。

有的人認為是研發(fā)制勝。的確，作為高科技企業(yè)，研發(fā)能力是企業(yè)最為重要的核心競爭力，而華為一直以高強度的研發(fā)投入而聞名。

數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2017年近10年間，華為累計投入了3940億元人民幣的研發(fā)費用，僅2017年的研發(fā)投入就達到了897億元人民幣，占營業(yè)收入的14.9%。2017年，華為的研發(fā)費用在全球大公司里排第6位。

截至2017年12月31日，華為在國內(nèi)的專利申請量達到64091件，海外達到48758件，獲得授權(quán)的專利為74307件，其中90%以上專利為發(fā)明專利。

在即將到來的5G時代，華為是5G標準的積極推動者，其所擁有的5G核心專利占比達到26%，遠高于其他廠商。

未來，華為將持續(xù)保持研發(fā)的高投入，預計每年的投入規(guī)模都將在100億～200億美元。

有的人說華為的成功來源于狼性的企業(yè)文化。確實，外界對華為的最初和最深刻印象就是華為的狼性企業(yè)文化。

在華為的發(fā)展歷程中，華為的創(chuàng)始人和領導者任正非可以說是華為狼性企業(yè)文化的締造者，他認為做企業(yè)要像狼一樣，員工要有敏銳的嗅覺，要有不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。

任正非領導的華為公司，正是憑著這種狼性文化，百折不撓，披荊斬棘，在強手如林的國際競爭中，闖出一片廣闊的天地，成為通訊設備行業(yè)的翹楚。

作為一名在華為從事戰(zhàn)略管理的前員工，我親歷了華為的高速發(fā)展，也見證了創(chuàng)造這奇跡增長背后的艱辛和智慧付出。如果讓我來說說華為的成功秘訣，我更愿意認為華為的成功是贏在戰(zhàn)略。更準確地說，華為的成功是建立在一套科學的戰(zhàn)略管理體系上。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)所有經(jīng)營活動的統(tǒng)領，戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略執(zhí)行效果的評估和優(yōu)化，在企業(yè)中是一個周而復始的過程。

戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的重要性毋庸置疑，而戰(zhàn)略的落地實施又需要企業(yè)有強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力。既擅長制定戰(zhàn)略又懂得戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)卻少之又少，華為就是這為數(shù)不多的企業(yè)中的一個。

華為的戰(zhàn)略舉個形象的比喻就是“針尖戰(zhàn)略”，就是企業(yè)一旦確定了戰(zhàn)略機會點，就敢于集中所有優(yōu)勢資源進行高強度的投入，就好像將萬千壓力集中到針尖一樣大的點上，則沒有什么是扎不穿、捅不破的。華為的“針尖戰(zhàn)略”的特點簡單地說就是要“看得準”“扎得狠”。

“看得準”就是要對紛紛擾擾的各種機會進行準確的洞察和評估，確定戰(zhàn)略機會點，也就是對企業(yè)最有價值的機會點；“扎得狠”就是敢于將優(yōu)勢資源高強度地投到戰(zhàn)略機會點上，快速構(gòu)建競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)機會到收入的轉(zhuǎn)換，而能做到“看得準”“扎得狠”就需要將高超的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和迅猛的戰(zhàn)略執(zhí)行能力合二為一。

這種既擅長戰(zhàn)略規(guī)劃又懂得戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)，一般具有三個典型特征：

首先，是戰(zhàn)略的選擇與堅守。在這個復雜多變的時代，許多企業(yè)都追求機敏靈活，強調(diào)對外部改變做出快速回應，這就導致企業(yè)的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營理念和經(jīng)營舉措會經(jīng)常發(fā)生改變，其結(jié)果是企業(yè)沒有時間積累能力，難以培養(yǎng)持久的競爭優(yōu)勢，最終這些企業(yè)都淪為平庸的、隨波逐流的機會主義者。

相反，那些像華為一樣既擅長戰(zhàn)略規(guī)劃又懂得戰(zhàn)略執(zhí)行的企業(yè)，往往善于保持一定的戰(zhàn)略定力，他們會精心選擇自己擅長的業(yè)務領域，一旦選定，就無怨無悔，忽視其他一切誘人的機會，扎扎實實、做深做透，不斷培養(yǎng)與之相匹配的能力，形成核心競爭優(yōu)勢，最終成為這一業(yè)務領域的王者。而那些機會導向型企業(yè)，只顧追逐熱點機會，忽視了能力體系的打造和積累，資源也很難聚焦，什么都淺嘗輒止，終究形成不了自己的長久核心競爭優(yōu)勢，最終為市場所淘汰。

執(zhí)行能力的建設非一日之功，正如華為所說的“板凳要做十年冷”，沒有十年如一日的執(zhí)著和堅守，哪能換來流芳百世的功名與成就。

30年來，一系列誘人的機會擺在華為面前，做房地產(chǎn)，做金融，做互聯(lián)網(wǎng)，華為都不為所動，執(zhí)著專注于通訊設備領域，集中優(yōu)勢資源打造自己的研發(fā)和營銷服務能力，終于在通訊設備領域奠定了自己的王者地位。

因此，一個企業(yè)的戰(zhàn)略保持相對穩(wěn)健，這個企業(yè)聚焦的市場將是長期有利可圖的，同時企業(yè)也有時間構(gòu)建持久獲利的競爭優(yōu)勢。

其次，要將戰(zhàn)略融入到每個員工的工作中。華為常說“九牛之力出于一孔”，每個員工的工作都要與集團的戰(zhàn)略保持高度一致。所有員工心往一處想、勁往一處使，每個員工的力量匯聚到一起，華為有十八萬員工，匯聚到一起的力量該是多么強大。

如何使員工的工作與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，這就需要一套科學的戰(zhàn)略分解落實機制和方法，包括全面預算管理、工作任務分解、績效考核等一系列的戰(zhàn)略和業(yè)務運營管理制度和機制，許多工具和方法在實踐中已經(jīng)非常成熟。

許多企業(yè)認為績效管理沒有用了、KPI考核（Key Performance Indicator的縮寫，指的是關(guān)鍵績效指標考核法）沒有用了，甚至很多互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)都取消了績效管理和KPI考核。

其實沒有不好用的管理工具，只有不會用和用不好的管理者。

華為有一套獨創(chuàng)的戰(zhàn)略解碼方法論和工具，在行業(yè)內(nèi)也很有知名度，通過戰(zhàn)略解碼這套方法將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營策略層層分解落實，形成每一個部門、每一位員工的工作目標和工作任務，使人人有指標、事事有人干，壓力和任務層層分解和落實，同時加持科學的績效管理制度和薪酬激勵制度，最終使員工個人的小勝積累轉(zhuǎn)變成為整個企業(yè)的大勝。

最后，要有與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化。企業(yè)文化沒有絕對的好壞和優(yōu)劣，關(guān)鍵是要與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略運營的環(huán)境與土壤，與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化就如同催化劑，可以極大地推動企業(yè)戰(zhàn)略的高效執(zhí)行；與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的企業(yè)文化就如同腐蝕劑，最終會使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變得七零八落，終將徹底瓦解企業(yè)戰(zhàn)略。

許多企業(yè)都想學華為的狼性企業(yè)文化，卻不知道狼性的企業(yè)文化究竟適合不適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。

華為的狼性企業(yè)文化產(chǎn)生和形成是有其背景的，華為的產(chǎn)品主要是通信設備，主要客戶是電信公司，營銷模式是典型的大客戶營銷模式，每單的價值低則幾十萬元，高的有十多億元。

在產(chǎn)品技術(shù)水平和價格一定的情況下，關(guān)鍵就要靠市場人員的營銷服務能力。

華為面對的是競爭極為激烈和殘酷的市場，不僅有國內(nèi)企業(yè)，更有許多國際巨頭，而且，華為發(fā)展初期采取的農(nóng)村包圍城市的策略，工作環(huán)境非常艱苦、惡劣，甚至是危險。

俗話說，狹路相逢勇者勝！殘酷的市場錘煉了華為敢打敢拼的性格。

同時，通信設備產(chǎn)品的銷售是一個復雜的過程，需要前端的銷售人員、客服人員和后端的研發(fā)人員密切協(xié)作，因此華為養(yǎng)成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的團隊作戰(zhàn)文化。

狼是要吃肉的，通信設備產(chǎn)品較高的毛利率也有條件讓華為為員工提供較高的薪酬待遇，讓員工的辛苦付出有對等的回報。

華為2017年年報顯示，當年其發(fā)生的雇員費用為1402.85億元，華為人均的年薪約為70萬元，比2016年增加了10萬元！更為重要的是，企業(yè)文化說到底是企業(yè)創(chuàng)始人的文化，企業(yè)文化深深地打下了企業(yè)創(chuàng)始人的性格烙印。

如果說華為是一群狼，那么華為的創(chuàng)始人任正非就是頭狼，任正非曾經(jīng)說過：“我若貪生怕死，何來讓你們?nèi)ビ⒂聤^斗。”任正非已經(jīng)70多歲了，依然出現(xiàn)在亞非拉等國家艱苦地區(qū)的市場一線。

其實簡單地將華為的企業(yè)文化稱為狼性文化也非常片面，1998年，華為正式頒發(fā)了綱領性文件《華為基本法》，將華為的企業(yè)文化、價值觀、經(jīng)營理念進行了系統(tǒng)梳理，明確提出了企業(yè)與客戶、員工、社會的關(guān)系，將華為企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，建立了華為處理、管理基本矛盾和內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，指導華為的組織機構(gòu)、業(yè)務流程和管理制度建設，將華為的企業(yè)文化深深地融入到具體的管理制度、管理流程中，形成了高效的戰(zhàn)略執(zhí)行文化。

因此，華為的成功不能簡單說是研發(fā)、營銷、企業(yè)文化等某一個點上的成功，而是以戰(zhàn)略管理為統(tǒng)領的各個管理職能板塊協(xié)同運作的成功。