2.7　制定多項目沖突處理規則

PMO 除對單個項目進行監控外，還需對多項目之間的沖突進行協調。任何組織的資源都是有限的，多個項目之間經常會因為資源稀缺而發生沖突，比如，兩個項目同時需要同一位技術人員；公司只有一個實驗室，但是多個項目需要同時使用該實驗室完成產品測試；公司的生產能力有限，但是多個客戶都要求馬上生產、馬上發貨。PMO 有責任在組織內部建立處理項目間沖突的規則和制度，同時PMO 還有責任直接參與項目沖突的處理過程。

示例　多項目資源沖突的解決過程

1.背景介紹

A 公司的組織結構為弱矩陣型，公司擁有組織級PMO。張三和李四都是A 公司的項目經理，但是分屬于不同的業務部門。

2月，張三被部門經理任命為A 項目的項目經理。張三對組織可用資源進行考察之后，制訂了A 項目的實施計劃，其中有一條為：“7月10—25日，使用公司實驗室對開發完成的系統進行性能測試。”為了保證計劃的萬無一失，在計劃確定之后，張三馬上和實驗室負責人進行了預訂，并得到實驗室負責人的正式確認。

同年5月，李四被公司領導任命為B 項目的項目經理，由于戰略重要性，B 項目的優先級為“5”，屬公司最高優先級。李四制訂了項目計劃，其中有一條為：“7月8—18日，使用公司實驗室對采購的系統平臺進行性能測試。”

7月1日，李四開始和實驗室負責人進行溝通，希望能在規定的時間內，為其準備好測試環境。實驗室負責人告知李四實驗室已經預訂出去，而目前的設備環境有限，不能同時供兩個項目使用。李四認為自己負責的項目是公司的最高優先級項目，其他項目理應為他讓路。實驗室負責人建議李四和張三自行協商。

李四決定找張三談一談。李四提出因為自己所負責的項目優先級為“5”，而張三負責的項目優先級為“3”，所以希望張三能從公司大局出發，調整項目計劃，推后測試時間，讓出實驗室，以保證李四所負責的項目能夠按期完成，從而保證公司重要戰略計劃的實現。但是張三寸步不讓，他的理由如下：第一，先訂先得，這是規矩，規矩是用來遵守的，不是用來破壞的；第二，如果自己項目的測試時間推后，那么造成進度延誤，自己的客戶和其他相關方肯定會很不滿意，尤其當客戶知道是為了給另一個項目讓路而導致延誤時，不滿意就可能轉化為憤怒，后果不堪設想；第三，實驗室的預訂很緊張，如果讓出了已經預訂的時間，再重新訂到實驗室可能要在四五個月之后了。

李四和張三無法達成共識，因此都把問題升級到各自項目的發起人那里，而兩位發起人都要求項目經理把沖突提交給PMO 解決。同時，兩位發起人還共同認為，由于PMO 沒有事先制定處理沖突的規則，所以PMO應該對此次沖突的發生及影響承擔主要責任。

2.項目間沖突的解決過程

事實上，PMO 已經在組織內部建立了項目優先級制度，在項目啟動之時，根據統一的規則確定項目的優先級。PMO 認為，確定項目優先級的其中一個重要作用就是解決資源沖突，優先級低的項目應該禮讓優先級高的項目。而事實上，這一規則確實也在沖突處理中發揮了一定的作用。

在張三和李四的資源沖突中，李四的項目優先級為“5”，張三的項目優先級為“3”，但是在這種情況下簡單地使用優先級規則并不合適，因為優先級規則破壞了實驗室“先訂先得”的預訂規則，而且為低優先級項目增加了更多的不確定性，挫傷了項目團隊（張三）的積極性。因此，PMO決定對情況做進一步了解，希望通過調查研究，尋找更合適的解決方案，同時也為完善現有的沖突處理規則提供依據。

通過對相關項目團隊和相關方的訪談和調查，PMO 得到了以下信息：

1）公司項目管理流程要求項目經理必須參與合同簽訂之前的工作，必須就項目的進度、成本及實施風險做出合理估計，投標團隊遞交給客戶的方案建議書必須得到項目經理的確認。因此，李四在項目投標階段，需要考察公司資源的可利用情況，不能想當然地答應客戶的要求。如果李四調查了實驗室的可用情況，就會發現7月10—25日實驗室是不可用的，那么，在給客戶做進度承諾時，就需要把這一條制約因素考慮進去，要么提議推遲項目交付日期，要么提議修改實施方案，如租用外部實驗室。因此，PMO 認為李四在項目投標階段的工作存在失誤。

2）合同簽訂之后，項目團隊制訂項目實施計劃時，李四仍然沒有及時考察公司資源的可用情況，而是假設該資源是可用的。所以，PMO 認為李四制訂的項目計劃中所包含的假設條件不成立，項目計劃存在缺陷。

3）基于當前的實際情況，PMO 考慮是否可以調整張三的項目計劃。

第一，是否可以壓縮測試活動的總歷時。PMO 審查了張三的項目計劃中對測試總歷時的估算細節，發現該估算近似樂觀估算，幾乎不存在壓縮的空間。

第二，是否可以提前開始測試活動并提前結束。由于張三的項目目前沒有出現提前完成的跡象，因此，提前開始測試是不可能的。

第三，是否可以推遲測試活動的開始時間。PMO 發現推遲測試活動存在很多問題：

·如何向張三的客戶交代推遲的原因？客戶對此的反應無法估測，風 險很大。

·張三和張三的團隊會產生消極甚至對立情緒，由于其他團隊的計劃 不周導致他們團隊做出犧牲，也有失公平。

·另一個項目團隊已經在5個月前預訂了實驗室從7月26日起半個 月的使用時間，能否說服這個團隊把時間讓給張三，同樣是一個難題。

基于收集到的這些信息，PMO 決定召開擴大會議，邀請張三、李四、實驗室負責人，還有其他項目管理專家一起參與，以尋求更多的解決問題的途徑。經過近2小時的商討，會議提出的最終解決方案是由李四的項目團隊從外部租賃實驗室，由此引起的項目成本增加由李四的項目承擔。在選擇外部實驗室的過程中，A 公司的實驗室負責人可以提供必要的幫助，PMO 負責向兩個項目的發起人解釋沖突處理的過程和結果。

從上述案例中可以看出，項目間的資源沖突大部分是由于資源缺乏、計劃不周或環境變化造成的，如果使用簡單的、呆板的處理規則，不僅影響項目目標的實現，同時還會挫傷項目團隊的積極性，甚至有可能傷害客戶感情。因此，PMO 既要事先制定規則，降低沖突發生的可能性，同時面對具體的沖突時，還要仔細調研、謹慎處理，不能生搬硬套規章制度。下面是PMO 在處理多項目間沖突時的一些常用措施。

1.為稀缺資源建立資源日歷

比如，A 公司的PMO 在遭遇上述沖突之后，識別了公司目前情況下的4類稀缺資源（1個實驗室、3臺測試設備、2條流水線和9位高級項目經理），并分別為這些資源建立了資源日歷，資源或資源的所有者負責隨時更新資源被占用、被預訂和可使用的日期信息，并在組織內部進行共享。同時，PMO嚴格要求項目團隊在制訂計劃時，必須先確認資源的可用情況，并及時預訂、及時獲取資源或得到資源所有者的正式確認。如果項目計劃發生變更，項目團隊必須及時通知受影響的資源，以便及時調整計劃。

2.先到先得原則

對于每項稀缺資源，在分配資源時，必須遵守“先到先得”的原則，這條規則高于項目的優先級規則。

3.建立項目優先級規則

在通常情況下，這條規則服從“先到先得”的資源分配原則。在特殊情況下，高優先級項目可以占用其他項目已經預訂的資源，其他項目團隊必須配合，而且所涉及的項目經理、項目發起人及PMO 有責任處理由此造成的對其他項目的負面影響。但是，這種情況必須得到公司總經理的書面批復，而且PMO 必須保證這種特殊情況是極少數的，如果大量出現上述“特殊情況”，那么項目管理秩序就會出現混亂，組織整體效率將急劇下降。

4.制定風險應對措施

鼓勵和幫助項目經理在制訂進度計劃時，針對稀缺資源尋找更多的解決方案（如租用或外包），并且制定風險應對措施。

5.項目經理之間要充分溝通

鼓勵項目經理之間就資源沖突進行直接協商。由于項目經理更了解所負責項目中各項工作的可調整空間（如自由冗余時間），因此更容易找到解決的途徑。

6.適時將問題提交給PMO

當項目團隊之間無法就資源沖突的解決達成一致時，需及時升級到PMO，由PMO 負責沖突的解決，但相關項目團隊有責任提供支持和配合。