第二節 選擇信息化規劃時機

企業在明確了信息化規劃的目標后，就需要找準信息化規劃的時機。通常信息化規劃的時機主要有信息化初次建設、高速成長期、轉型/變革時期、現有信息系統面臨重大升級、企業進行集團化的構建、與企業戰略規劃制定節拍配合等。

分析規劃時機的主要原因，在于找準信息化規劃的目的，因為規劃的不同時機對信息化規劃要求和推動力是不一樣的。

其中，對于信息化初次建設，又可分為兩種情況。一種是新公司，對于這種企業的信息化規劃非常好做，可以按照新公司的發展預期來構建較為合理的IT架構，而且可以有針對性地借助最佳業務實踐來規范企業的核心業務，系統實施時可以采用核心系統先上的方式。但難點是，由于想象空間足夠大、萬事皆有可能，且沒有明顯的對錯之分，因此很容易形成議而不決的局面。另一種是有一定歷史的企業，對于這類企業的工作重點是培訓、培訓、再培訓，讓他們樹立正確的信息化理念，尤其是打消其信息化無用論和信息化是“萬能大力丸”（可包治百病）等不切實際的想法，在信息化實施的時候，如果傳統勢力較為頑固，可采取“農村包圍城市”的做法，可先實施外圍投資少、見效快、抵觸小的系統建設。

對于高速成長期的企業要進行信息化規劃的前提是，企業的業務已經較為穩定，相關制度、流程正處于規范的過程中，企業員工對于新的管理方法、技術思路有比較強的接受能力，且學習能力及執行力等比較強，因此規劃的重點在于三方面：首先，如何有效地管控需求，因為管理團隊思維比較活躍，接受外界新鮮事物能力強，如何分清主次，明確目標是關鍵；其次，由于各個業務部門的需求都會集中爆發，如何說服企業的決策層和各業務分管領導，在整體步驟的前提下進行有序的實施；最后，能否建立并形成自我規劃的能力，對規劃進行維護，因為這類企業最大的不變就是變，如果掌握了方法，就能很好地支撐其由成長變為卓越。

對于處于轉型/變革時期的企業來講，希望借助信息化的手段來促進企業的轉型/變革，并用信息化工具來固化轉型及變革成果。這類企業的信息化規劃的難度和風險都相對比較大，原因有二：一是企業在戰略上是否做好了轉型/變革的策劃；二是這類企業往往沒有成熟的信息系統來適應其變革，需要多方案疊加，甚至在定制開發的基礎上才能摸索出成熟的方案（即便有成熟的產品，但由于處于變革期，企業往往強調的是自己的個性），這類企業通常會存在二次實施信息系統的風險。

對于信息系統面臨重大升級的信息化規劃，往往是信息系統到了生命周期的后期，或現有信息系統不能滿足企業的發展變化。選擇這種時機進行信息化規劃的企業，需要對技術（尤其是集成技術）了解比較深入。這類企業對信息系統有較為理性的認識，其重點在于如何解決系統的平滑升級，并且通過系統的升級實現企業相關業務流程的優化。

對于進行集團化構建的企業而言，其規劃難度與處于轉型/變革時期的企業一樣，甚至比前者還要大。其不同點在于，集團化企業希望借助信息化的手段來固化管控模式的建立。但由于集團化企業的形成成因非常復雜，并且管控模式并不清晰，管控手法存在集團企業與下屬企業之間的利益博弈，在管控模式沒有明確和清晰前，信息化規劃是很難有作為的，即便完成了規劃，付諸實施的可能性也非常小。另外，集團企業進行信息化規劃，除了對管控與業務方面的考慮之外，還需要考慮的是信息化本身如何進行集團管控，也就是集團的IT治理體系如何構建。

對于與企業戰略規劃制定節拍相配合的信息化規劃，其優勢是能獲得高層領導的大力支持（因為在戰略規劃的過程中各企業領導都在集中思考戰略問題，可以更好地理解企業的戰略發展意圖），也能實現信息化規劃與企業發展戰略的合拍，并且體現信息化規劃是企業戰略規劃的支撐規劃，是非常值得推薦的模式。如果在企業戰略規劃的后期（戰略方向基本明確，戰略措施在完善過程中）能加入信息化規劃，就會比較完美了（見圖3-2）。

圖3-2 企業信息化規劃時機選擇分析

當然除了規劃的時機外，每年規劃的時間切入點也非常關鍵：

●對于要實現與企業戰略發展匹配得較深或支撐企業轉型/變革的規劃的企業，最好放在每年的年初進行規劃。

●對于快速成長期企業的信息化規劃，最好放在年底，因為這樣的企業通常在每年的年底都會有大的討論或業務的調整，只有參與該討論過程，才能較好地理解相關策略制定的原因，其信息化規劃才能較好地體現這些變化。

●對于信息系統面臨重大升級的企業，可以放在年中進行規劃，這樣可以有相對充裕的時間來就相關的技術方案進行深入討論，增選出合適的方案。

當然信息化規劃最好時機是與企業的戰略規劃合拍，形成三年一規劃、每年一滾動的良性循環規劃模式。圖3-3為某集團信息化規劃與企業發展戰略規劃合拍的流程圖。

圖3-3 某集團信息化規劃主流程