3.9　投資思考系列9——差異化經營的商業模式

波特在其著名的競爭三部曲中曾經提到，企業競爭要么是基于低成本的優勢參與競爭，要么是基于產品差異化參與競爭。低成本的商業模式在以前已經闡述過了，本篇重點討論一下基于產品差異化的商業模式。差異化意味著企業可以從殘酷的價格競爭中掙脫出來而獨立定價，從而獲得超額利潤，這是企業經營者夢寐以求的事情。但現實很殘酷，能夠真正做到產品差異化的企業非常稀少，企業經營者只有真正理解了行業的本質，有很強的創新精神，才有可能實現產品的差異化。

差異化經營的商業模式大抵可以分為三類，第一類是產品的差異化，第二類是服務的差異化，第三類是商業模式本身的差異化。需要強調的是支撐差異化的關鍵在于企業管理，企業管理必須和差異化的商業模式互相匹配。

差異化經營的第一大類是產品的差異化。產品差異化的真正內涵是競爭對手沒法輕易進行產品的復制，從而做到產品的獨樹一幟。比如永輝超市通過生鮮超市的定位，形成了非常明顯的產品差異化，成為行業內利潤最好的企業，其核心在于永輝的生鮮損耗率控制在4%～5%，而其他競爭對手只能控制在20%～30%，支撐永輝低損耗率的是強有力的內部合伙人機制，這一點其他企業很難輕易模仿，所以永輝的產品差異化戰略是真實有效的。湯臣倍健的產品通過“全球營養，優中選優”的品牌定位以及“23國營養為1個更好的你”的營銷定位，一方面為品牌背書，一方面占據了客戶心智，形成了產品差異化的競爭策略，營銷效率非常高。本質上來說，膳食補充劑產品本身是同質化的，只有品牌之間的差別，產品本身沒有差別，湯臣倍健的高明之處在于將品牌之爭轉換成了產品之爭，將產品的差異化展示給了客戶。譚木匠的產品也屬于差異化的，將簡單的木梳賦予了藝術內涵和文化內涵，所以產品賣得很貴，但經營得非常好，成為木梳行業的隱形冠軍。

產品差異化最普遍的方式是建立品牌，通過品牌定位實現產品的差異化，這個在品牌驅動的商業模式里面已經重點闡述，這里就不詳細說明了。

差異化經營的第二大類是服務的差異化。服務的差異化比產品的差異化難得多，服務屬于軟性的指標，很難去量化，一旦形成服務的差異化，競爭對手只能望洋興嘆了！以海底撈為例，其實火鍋經營的門檻非常低，菜品和調料基本上都是標準化的，中國經營火鍋的成千上萬，但真正做好的只有海底撈，海底撈的服務是很吸引人，很溫馨的，回頭客非常多，翻桌率可以做到5次，那么其他家為什么不去學呢？因為海底撈的這種服務你學不會！并不是僅僅去挖幾個人，或者制定服務標準那么簡單，海底撈從企業文化、企業管理機制等層面全面構建了基于服務差異化的商業模式，競爭對手確實沒法學習。順豐控股是另一家基于服務差異化的例子，順豐基于時效和服務構建出了差異化的商業模式，幾乎壟斷了商業快件，獲取了行業最高的利潤，成為快遞業的“蘋果”，而“三通一達”只能通過殘酷的價格競爭去爭奪市場。順豐的高效服務是建立在重資產的垂直產業鏈基礎上的，所以競爭對手難以模仿，順豐擁有無與倫比的速度優勢和服務優勢。

差異化經營的第三大類是商業模式的差異化。最好的例子是中國平安和招商銀行。中國平安通過“一個客戶、多種產品、一站式服務”的綜合金融模式，大幅降低獲客成本，在成本端具備低成本的優勢；在服務端提高客戶服務水平，增強客戶體驗，增加客戶黏性，通過成本端的低成本和服務端的高服務構建出了差異化的商業模式。招商銀行通過零售銀行的定位，在成本端獲取了大量零售業務帶來的低成本資金，在服務端提高服務質量，增加客戶體驗，提高了客戶黏性，帶來了大量的低風險的中間業務，形成一個正的反饋環。平安和招行本質上都通過服務提高客戶的黏性，通過相對低成本的資金獲取競爭優勢。

差異化本質上是和創新聯系在一起的，大家都可以做到的事情很難產生差異化，而只有創新的火花才會產生差異化。一旦企業找到了差異化的因子，必須從企業管理、企業文化、產品定位、營銷定位等方面構建出差異化的支撐體系，將競爭對手推進價格競爭的海洋里，而自己去獨享基于差異化的商業模式所產生的超額利潤。

企業構建全方位基于差異化的商業模型非常難，但對投資人而言就幸福多了，投資人只需要甄別出那些具有差異化競爭優勢的企業，在合理價位買入那些企業的股票，享受企業獲取的超額利潤！