3.4　投資思考系列4——企業(yè)經(jīng)營

投資思考的一個重要層面是企業(yè)經(jīng)營層面，必須像企業(yè)家一樣去分析企業(yè)的經(jīng)營情況，仔細研讀企業(yè)財報，分析企業(yè)的戰(zhàn)略、管理、核心競爭力、財務(wù)指標等，對企業(yè)進行全方位體檢，對企業(yè)的經(jīng)營有一個全面的了解和評價。

企業(yè)經(jīng)營思考的第一個層面是企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行力。一般來講，企業(yè)戰(zhàn)略是受約束的，是由企業(yè)所掌握的資源決定的，好的戰(zhàn)略是清晰可執(zhí)行的，是高度聚焦的，是不會輕易改變的，一般能夠指導企業(yè)未來5～10年的發(fā)展方向；壞的戰(zhàn)略是空泛的口號，缺乏可操作性，而且隨意性強，經(jīng)常改變方向。好的戰(zhàn)略可以讓員工有清晰的目標，方向一致；壞的戰(zhàn)略只是口號，目標模糊，缺乏行動感。衡量戰(zhàn)略好壞還有一個層面，就是執(zhí)行力，對于任何戰(zhàn)略而言，如果沒有執(zhí)行力作為支撐，這個戰(zhàn)略再好也等于零。執(zhí)行力是戰(zhàn)略成功的前提，好的執(zhí)行力等于戰(zhàn)略成功了一半。分析一家企業(yè)的戰(zhàn)略必須從戰(zhàn)略本身和執(zhí)行力兩個方面來考慮，只有兩者相互統(tǒng)一起來才是好戰(zhàn)略。比如恒瑞醫(yī)藥的戰(zhàn)略就是研制創(chuàng)新藥，從研發(fā)資金的投入、研發(fā)人員的數(shù)量、研發(fā)效率的保證等幾個方面同時發(fā)力，執(zhí)行力層面非常堅決，經(jīng)過10年耕耘，終成醫(yī)藥界“一哥”。復星醫(yī)藥的戰(zhàn)略則是做垂直型綜合類醫(yī)藥企業(yè)，采用內(nèi)部研發(fā)+外部收購雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，執(zhí)行力也非常堅決，在藥品、醫(yī)學器械、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)藥流通四個垂直領(lǐng)域均有非常不錯的發(fā)展。所以某種程度來說，戰(zhàn)略的好壞是由執(zhí)行力來決定的，沒有絕對的好戰(zhàn)略，但有絕對的執(zhí)行力，戰(zhàn)略只要清晰、聚焦、可執(zhí)行就算是合格了，執(zhí)行力直接決定了戰(zhàn)略的成功與否，所以執(zhí)行力是分析企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要方面。

企業(yè)經(jīng)營思考的第二個層面是產(chǎn)品聚焦和營銷定位。從產(chǎn)品角度來講，產(chǎn)品聚焦度高的公司經(jīng)營相對簡單，容易將產(chǎn)品做深做透，容易形成經(jīng)營層面的護城河；產(chǎn)品分散的公司經(jīng)營比較復雜，對管理層的要求比較高，公司很容易平庸化。最簡單的例子莫過于公牛插座，一個簡單的產(chǎn)品營收可以做到接近百億元，利潤達到13億元，雖然小米推出了具有顛覆性的插座產(chǎn)品，但公牛集團經(jīng)歷了短暫的驚慌以后，快速對產(chǎn)品進行創(chuàng)新，反而增加了市場占有率，這就是產(chǎn)品聚焦的力量。另一個例子就是多元化經(jīng)營的復星集團，產(chǎn)品涉及鋼鐵、礦產(chǎn)、石油、醫(yī)藥、保險、投資等，產(chǎn)品線非常復雜，雖然復星集團對管理的要求非常高，郭廣昌的管理團隊非常強悍，外加全球合伙人的高效管理機制，也談不上有多成功，多元化經(jīng)營是資本市場一直給予估值折價的原因。其實世界范圍內(nèi)將多元化經(jīng)營做得比較好的也就是美國的GE和中國香港的李嘉誠，所以企業(yè)選擇多元化經(jīng)營要慎之又慎，反之產(chǎn)品聚焦則將經(jīng)營相對簡單化，更容易做到專業(yè)化經(jīng)營，精細化管理，容易挖掘出自己的護城河。

在種類繁多、海量產(chǎn)品的市場經(jīng)濟時代，營銷效率極其關(guān)鍵，否則會被淹沒在產(chǎn)品的海洋里。營銷定位則是利用客戶的心智，做好品牌背書和企業(yè)的資源配置，將產(chǎn)品定位像一根楔子一樣釘入客戶的心中，能夠極大地提高營銷效率。比如大家熟知的“怕上火喝王老吉”的品牌定位深入人心，后來的加多寶集團想盡一切辦法也沒法改變客戶的這一認知，王老吉始終是涼茶的老大。其他的例子有“滋補食品，東阿阿膠”“經(jīng)常用腦喝六個核桃”“國酒茅臺”等，這些企業(yè)的產(chǎn)品營銷定位高度聚焦，所以營銷效率非常高效，企業(yè)也都做到了行業(yè)老大的位置。

企業(yè)經(jīng)營思考的第三個層面是企業(yè)核心競爭力分析。在企業(yè)經(jīng)營分析中需要找到企業(yè)相對于競爭對手的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢未必能夠形成強有力的護城河，但一定要強于主要競爭對手，是具有的相對競爭優(yōu)勢，這就是企業(yè)的核心競爭力，比如品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、低成本經(jīng)營優(yōu)勢、平臺型聚和效應(yīng)優(yōu)勢、產(chǎn)品深度聚焦優(yōu)勢、管理機制優(yōu)勢等，從企業(yè)經(jīng)營的各個方面進行全方位的分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，這是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。比較平庸的企業(yè)很少具有核心競爭力，比如光明乳業(yè)，相對于伊利和蒙牛，其核心競爭力體現(xiàn)在哪里？燕京啤酒，相對于青島啤酒和華潤啤酒，其核心競爭力又如何體現(xiàn)？而反之來看，福耀玻璃的低成本經(jīng)營優(yōu)勢非常突出，永輝超市的生鮮定位獨一無二，招商銀行的零售銀行和服務(wù)極其突出，發(fā)現(xiàn)有核心競爭力的企業(yè)是投資的必選課之一。

企業(yè)經(jīng)營思考的第四個層面是找到企業(yè)差異化經(jīng)營的因子。一般而言，同質(zhì)化的產(chǎn)品是通過價格來競爭的，最后的贏家是低成本制造商，比如福耀玻璃，通過低成本的制造優(yōu)勢幾乎壟斷了國內(nèi)的汽車玻璃市場，市占率達到了65%。同樣的例子還有海螺水泥、中國神華、萬華化學等企業(yè)，低成本的制造優(yōu)勢非常突出。除了成本競爭之外，另一種競爭方式是將產(chǎn)品或者經(jīng)營差異化，在普遍同質(zhì)化經(jīng)營的行業(yè)中找到差異化經(jīng)營的因子是最高明的企業(yè)經(jīng)營之道。通過差異化的產(chǎn)品達到產(chǎn)品溢價，通過差異化的經(jīng)營跳出價格競爭的圈子，這是另辟蹊徑的做法。例如，中國平安通過綜合金融的商業(yè)模式，在負債端具備低成本優(yōu)勢，優(yōu)秀的售后服務(wù)體系體現(xiàn)出差異化的服務(wù)優(yōu)勢，共同形成了強有力的核心競爭力；招商銀行通過業(yè)內(nèi)最早的零售銀行的定位、最佳的客戶服務(wù)體驗，已經(jīng)形成了明顯的差異化競爭優(yōu)勢；永輝超市基于生鮮的戰(zhàn)略+內(nèi)部合伙人機制構(gòu)建了強有力的差異化競爭因素和強有力的護城河；湯臣倍健通過“全球營養(yǎng)，優(yōu)中選優(yōu)”的品牌定位，在普遍同質(zhì)化的產(chǎn)品中實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的差異化；順豐控股基于時效+服務(wù)構(gòu)建出了差異化的競爭優(yōu)勢，幾乎壟斷了商業(yè)快件，成為快遞業(yè)的“蘋果”，獲取行業(yè)最高的利潤；溫氏股份號稱養(yǎng)殖業(yè)的華為，基于內(nèi)部合伙人機制的“公司+農(nóng)戶”商業(yè)模式獨一無二，行業(yè)內(nèi)成本最低，競爭力最強；周黑鴨構(gòu)建了基于品牌+口味+店鋪位置的差異化的商業(yè)模式，是行業(yè)內(nèi)唯一具有品牌效應(yīng)的企業(yè)，產(chǎn)品的客戶體驗很棒，發(fā)展壯大是大概率事件。低成本或差異化經(jīng)營是企業(yè)分析的核心要素，凡是經(jīng)營非常成功的企業(yè)大抵是這兩種模型，而品牌其實是產(chǎn)品差異化的另一種形式而已。

對企業(yè)經(jīng)營層面的思考比較復雜，對企業(yè)財報的研讀是基本要求，此外需要閱讀大量商業(yè)類、行業(yè)類書籍，增加自己商業(yè)知識方面的積累；經(jīng)常研究業(yè)內(nèi)成功企業(yè)的案例，找到成功企業(yè)的共同點；收集失敗企業(yè)的案例，發(fā)現(xiàn)失敗企業(yè)的失敗原因，這樣日積月累，投資者對企業(yè)經(jīng)營方面的分析會逐漸提高的！

對企業(yè)經(jīng)營層面思考的一個誤區(qū)是經(jīng)常想當然地去思考問題，想去指導企業(yè)的經(jīng)營，這有點夜郎自大了，絕大多數(shù)人都沒有能力去經(jīng)營企業(yè)，更何況去指導企業(yè)經(jīng)營。所以思考問題要相對宏觀一點，從管理的本質(zhì)去思考問題，優(yōu)秀企業(yè)的特點和平庸企業(yè)的特點一目了然，優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營層面更加符合管理的本質(zhì)，經(jīng)營更加簡單。什么是管理的本質(zhì)？德魯克先生已經(jīng)說得非常清楚了！