1.3　領先公司的數字化轉型

1.3.1　阿里業務和IT中臺

阿里巴巴集團首席執行官張勇多次表示，“阿里巴巴永遠是一家技術驅動、使商業有所不同、創造商業新賽道的數字經濟體”。阿里已經形成一個橫跨商業、金融、物流、云計算多個領域的獨特的數字經濟體，已經成為數字技術在中國過去十年巨大發展的典型代表。面向未來，這樣一個龐大的經濟體依然有無盡的想象力。“如今大家更多想到的是互聯網對經濟和消費的影響，面向未來的10～20年，數字技術和它所承載的新一代互聯網，一定會對政治、經濟、商業、人文、民生等產生全方位的影響”。

業務和IT中臺的建立成為阿里巴巴成功的關鍵一步，其價值不是解決眼前的問題，而是應對未來更快的業務創新、更低成本的業務探索。中臺是面向互聯網企業新一代IT架構的體系化建設，包括業務架構、組織架構和人員績效多方面因素。阿里“中臺”對公司發展的影響如圖1.10所示。

阿里在2005年左右就開始建設的“共享服務中心”后來逐步演變為中臺功能。“阿里中臺”實質是共享服務理念和企業級互聯網架構的結合，與傳統的“中臺”概念有很大的區別。“中臺”其實很久以前在IT規劃和設計中就存在，特別是服務業和金融企業的IT系統都有比較明確的前臺（銷售和客戶服務功能）、中臺（風險和管理）、后臺（后臺業務操作）的劃分。但阿里中臺的創新之處在于以下3點：

（1）把中臺從傳統的僅是IT系統劃分的概念，擴展到組織和業務單元的范疇，建立了獨立的中臺業務單元，統一負責中臺的業務運營和系統建設。

（2）從客戶體驗角度開發中臺功能，實現端到端的客戶流程，而不是僅滿足內部流程和功能的需要。

（3）完全使用互聯網開源技術和開發方式建設中臺，消除了跨業務部門的煙囪式系統，分布式架構滿足阿里指數型爆發式業務增長。

現在阿里業務中臺的打造案例，已經成為業務運營和IT建設的最佳案例，互聯網和傳統企業都在效仿。但是，阿里中臺的建設也具有其生長環境和特定的條件，生搬硬套是不行的。總結阿里中臺架構的適應條件有3個方面。

（1）阿里屬于科技類公司，具有強大的自主開發能力。從底層的基礎技術平臺到業務應用系統，都自主研發，掌握核心技術。由于阿里采用嵌入式微服務集成，不需要第三方集成平臺ESB。但很多技術能力不足的企業，購買了很多商業產品軟件，多個供應商之間的異構系統很難集成和打通，無法形成統一架構和技術規范的中臺。

（2）阿里歷史遺留系統和數據少，可以很快地切換到新的中臺。但傳統企業有十幾年甚至幾十年的系統和數據的積淀，牽一發動全身，需要逐步地解耦和梳理現有系統，發展適合自身情況的演化路徑。第5章中介紹的“雙IT架構模式”將更加適合傳統企業新老系統共存的情況。

（3）強大的組織、文化和人才的軟性能力的支撐。阿里是領導力和執行力很強的企業，匯集了全國互聯網技術的頂級人才，充滿了創新和快速迭代的氛圍，是一般企業難以復制的。

初步分析阿里中臺的特點和搭建的必要條件后，下面會進一步深入分析其發展過程和系統架構。只有在充分理解的基礎上，才能站在巨人的肩膀上實現本企業的跨越式的數字化轉型。

阿里集團從2015年底開始啟動“中臺戰略”，計劃3年構建符合DT（數據技術）時代的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。前臺的一線業務人員會更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場，而中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。其實，2008年的阿里和很多傳統企業一樣，也存在“煙囪式”系統架構。淘寶、天貓、1688這3個電商體系都有自己的一套系統和支持人員。系統重復建設和維護的成本很高。IT部門一直處于業務支持角色，被動地滿足業務部門提出的各種需求。同時，數據也分散在多個系統里，標準不統一，很難利用。中臺轉型對于阿里也有很大風險，好比“給飛行中的飛機換發動機”。阿里2009年成立了共享業務事業部，將前臺各業務線公用的業務沉淀，建立了用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等十幾個業務支持中心，如圖1.11所示。

阿里共享服務中心包括以下4個方面。

1．用戶中心

阿里集團統一的用戶體系，統一了各個業務線分散的用戶體系，提供統一的用戶數據、存儲和服務接口。用戶中心（UIC）構建了整個阿里巴巴集團統一的用戶體系，統一的服務接口既簡化了上層業務的使用，也方便了下游對用戶的大數據分析。

2．商品中心

淘寶有十幾億的商品，數據量大，數據架構復雜。商品中心（IC）的功能有商品創建和描述、商品多渠道發布、商品日常管理、商品巡檢和審核、支持日常運營、營銷活動的商品數據分析、商品評價管理。各個業務線都可以用商品中心快速建立銷售商品體系。

3．交易中心

交易中心（TC）是電商的交易業務領域的服務中心，包含交易相關的服務信息，如購物車、交易流程、訂單管理、支持、結算、營銷等。初期，淘寶的交易中心聚合了很多相關的業務服務，后來隨著業務的發展，交易中心有了相應的調整，如后來拆分出營銷中心。

4．店鋪中心

店鋪中心（SC）承擔了賣家店鋪管理、店鋪裝修、店鋪生命周期管理、店鋪日常管理等業務，在店鋪體系向外開放后，發展成為全新的店鋪裝修服務商生態體系。

中臺戰略采用分階段實施的方法，在第一階段的4個中心建設完成后，后續又搭建了搜索中心、營銷中心、數據服務中心等。首先從用戶中心建設開始。因為客戶是被上層業務調用最頻繁的服務，最大效率節省開發和維護成本的同時，也最能驗證出服務化后和系統解耦后給業務快速響應帶來的效果。而且用戶中心的業務復雜程度和重要性相對較低，可以測試新架構性能，降低項目風險。各個中心上線時都成立了專門負責該中心運營的團隊，顯著提升了對業務需求的響應效率。系統實現解耦后，服務的穩定性和可擴展性都得到極大的提高。淘寶平臺每天發生的服務調用有幾千億次，也能夠保證客戶200～ 300ms的頁面反應速度。

共享服務體系對于大數據體系建設也十分關鍵。共享業務事業部成立后，阿里開始打造大數據平臺，基于共享業務事業部各服務中心的數據，快速構建了早期的淘寶指數平臺，可以從各個維度（如用戶、區域、行業等）展現出各種業務指數，為集團和商家的業務決策和營銷策略提供有力的支持。

共享中臺極大提升了業務靈活性，打造了業務創新的平臺。創新業務可以通過對現有客戶中心、商品中心、交易中心等服務的重復利用，快速和低成本地搭建新的前端業務。例如，阿里團購平臺——聚劃算，十幾個人的團隊僅用了一個半月就成功上線，完成了其他公司數百人團隊、數個月的工作量。沒有共享中臺長期的業務和服務沉淀是不可能完成的。

阿里中臺是其自身在業務不斷發展的過程中演進和磨合出的架構，其架構既體現了電商的業務特色，也包含了完整的技術支持體系。由于其有靈活支持和快速響應能力，所以成為互聯網架構的優秀實踐案例和設計標桿。其他企業可以參考和借鑒阿里的架構，但也必須考慮不同行業和業務、組織形態的特點進行客戶化后使用。

1.3.2　GE的數字化轉型曲折之路

韋爾奇在通用電氣（GE）任期的20年創造了通用電氣史上未有的輝煌，但2008年經濟危機重挫GE金融等核心業務。當時的CEO伊梅爾特開始放棄韋爾奇的戰略，從組織文化、業務結構、工作方式等多方面學習和借鑒硅谷創業企業，并從2013年正式開始向“數字化制造業”進軍。斥巨資開發基于云的智能制造軟件平臺Predix（圖1.12），這家工業界的百年老店計劃到2020年成為全球的“十大軟件公司”。

GE看到了數字時代平臺經濟的發展潛力，很多傳統企業，如制造業、航空、電力、石油等產業的企業，基礎設施成本很高，如果通過智能制造技術幫助他們節約大量資金，就可以收取高額的回報。GE看似很有前途的工業4.0商業模式，經營業績卻很慘淡。上百億美金的投入，全集團的推進，每年的收入不到十億美金。最終GE不得不出售糟糕的數字工業資產，CEO伊梅爾特也被迫離職，GE數字化夢想已經破滅。

當今商業應用場景下，傳統的大企業在成本和速度方面的劣勢盡顯無疑。以往的優勢反而成為新時代的弱勢。相反，很多互聯網創新企業能夠在扁平、共享、開放的環境下快速崛起。正確的戰略未必都能夠實現，路徑依賴和固有基因是失敗的根源。GE自我革新的精神和勇氣值得學習，也成為數字化轉型的前車之鑒。

數字化轉型失敗往往都不是技術層面的原因，技術僅是工具和手段，關鍵的因素仍然是戰略規劃和運營模式的轉變。千萬不要為了數字化轉型而轉型，商業的根本還是要洞察未來行業發展的趨勢，建立創新且有生命力的商業模式。即使有正確的戰略和目標，如何在組織架構、業務流程、實施推廣等方面落地，也需要企業架構方法論的指導，通過業務架構和IT架構的“雙輪驅動”，才能達到預期的戰略目標。

1.3.3　蘇寧傳統商業到電商的轉變

蘇寧業務規模高速增長，已覆蓋零售、金融、文創、體育、物流等多個業態。在2017年大促銷期間，蘇寧易購業務實現了銷售額7秒破億的紀錄，2018年4秒破億、50秒破10億，“雙十一”當天銷售額超過200億。蘇寧將信息化視為企業神經系統，集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面及物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理。信息化連鎖平臺與電子商務平臺實現了充分的“融合”，不再割裂線上與線下，門店和其員工也融入電商運營。線下線上兩個平臺進行共享采購，又共同銷售。傳統的“蘇寧電器”成功轉型為“蘇寧云商”體現在以下幾方面。

1．線上業務使貨架無限延伸

由于賣場成本和場地的限制因素，利用線上便利的商品展示和渠道優勢，可以發揮長尾市場的優勢。線上長尾需求和單品銷量不高的產品可以媲美甚至超出主流產品的市場份額，給蘇寧的銷售額帶來指數級的增長。

2．通過資源的共享，把傳統成本中心改造成新的利潤中心

蘇寧在二、三線城市龐大的實體店體系，變型成為更多品牌的展示和廣告宣傳地點，這不僅能帶來新的利潤，而且促進品牌的多元化、規模化，降低了平均廣告成本。

3．線下的實體店在具備倉庫的同時還擁有了體驗功能

很多消費者還是傾向具有實體體驗功能的商家。而蘇寧的大規模實體店讓其擁有京東、天貓等純線上的傳統B2C電商所不具備的巨大優勢。

4．數字化的物流業務有能充分發揮“零庫存”的優勢

蘇寧易購擁有快遞業務經營許可，投資200億建立自己的物流體系，大大降低了庫存積壓，進一步降低成本。

同時，蘇寧在全球擁有5個研發基地、10大核心數據中心、4000+系統、10000+名IT開發人員。

零售新模式對蘇寧中臺的壓力主要集中在多渠道拓展帶來的流量、業務的復雜度以及促銷節奏的變化（圖1.13）。零售的核心競爭力是銷售渠道的拓展能力和供應鏈的保障能力。一個負責開疆擴土、一個負責保障供給，中臺恰是這兩端的樞紐。中臺需要應對渠道變化、輸出供應鏈能力的要求，中臺的“承載渠道、輸出供應鏈”核心職能更加凸顯。蘇寧多元化拓展自建渠道除了滿足自身需要外，也逐步把渠道優勢向外部商家開放，為商家賦能。

?　線上渠道：蘇寧易購、蘇寧拼購、蘇寧小店、蘇寧紅孩子等。

?　線下渠道：蘇寧門店、蘇寧超市、蘇鮮生、蘇寧小店、蘇寧紅孩子、蘇寧極物等。

蘇寧合作渠道拓展采用“強強聯手、為渠道賦能”的策略，目前外部渠道的合作正在迅猛發展，線上合作渠道有天貓、達令家、當當等，線下渠道有大潤發、歐尚、卜蜂蓮花等。新渠道帶來的流量非常明顯，對中臺提出更強的渠道承載能力和供應鏈輸出能力。

促銷活動也是業務重要來源，需要能夠靈活變化，具有快速引流、鎖定用戶達成交易、滿足用戶高頻的購買體驗、使線上和線下充分互動的功能。未來大型促銷頻度會越來越高、促銷節日也會越來越多。需要更高能力的中臺保障頻繁多樣的促銷活動。蘇寧通過在服務能力、監控能力、問題響應能力3個方面的核心能力建設，支持了渠道擴展、頻繁促銷、“雙十一”大促等的業務發展需要。

經驗、資源以及合作伙伴網絡是傳統零售行業涉足電商時代的巨大優勢。蘇寧通過其經營了近20年的供應商規模成本優勢，電商直銷渠道使其擁有價格優勢。其擁有的龐大線下營銷網絡以及渠道反而成為推動電商的獨特競爭力。這是阿里巴巴構建大零售生態最想利用的資源，也是阿里巴巴入股蘇寧的主要原因。

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