1.3　領(lǐng)先公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1.3.1　阿里業(yè)務和IT中臺

阿里巴巴集團首席執(zhí)行官張勇多次表示，“阿里巴巴永遠是一家技術(shù)驅(qū)動、使商業(yè)有所不同、創(chuàng)造商業(yè)新賽道的數(shù)字經(jīng)濟體”。阿里已經(jīng)形成一個橫跨商業(yè)、金融、物流、云計算多個領(lǐng)域的獨特的數(shù)字經(jīng)濟體，已經(jīng)成為數(shù)字技術(shù)在中國過去十年巨大發(fā)展的典型代表。面向未來，這樣一個龐大的經(jīng)濟體依然有無盡的想象力。“如今大家更多想到的是互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)濟和消費的影響，面向未來的10～20年，數(shù)字技術(shù)和它所承載的新一代互聯(lián)網(wǎng)，一定會對政治、經(jīng)濟、商業(yè)、人文、民生等產(chǎn)生全方位的影響”。

業(yè)務和IT中臺的建立成為阿里巴巴成功的關(guān)鍵一步，其價值不是解決眼前的問題，而是應對未來更快的業(yè)務創(chuàng)新、更低成本的業(yè)務探索。中臺是面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新一代IT架構(gòu)的體系化建設，包括業(yè)務架構(gòu)、組織架構(gòu)和人員績效多方面因素。阿里“中臺”對公司發(fā)展的影響如圖1.10所示。

阿里在2005年左右就開始建設的“共享服務中心”后來逐步演變?yōu)橹信_功能。“阿里中臺”實質(zhì)是共享服務理念和企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的結(jié)合，與傳統(tǒng)的“中臺”概念有很大的區(qū)別。“中臺”其實很久以前在IT規(guī)劃和設計中就存在，特別是服務業(yè)和金融企業(yè)的IT系統(tǒng)都有比較明確的前臺（銷售和客戶服務功能）、中臺（風險和管理）、后臺（后臺業(yè)務操作）的劃分。但阿里中臺的創(chuàng)新之處在于以下3點：

（1）把中臺從傳統(tǒng)的僅是IT系統(tǒng)劃分的概念，擴展到組織和業(yè)務單元的范疇，建立了獨立的中臺業(yè)務單元，統(tǒng)一負責中臺的業(yè)務運營和系統(tǒng)建設。

（2）從客戶體驗角度開發(fā)中臺功能，實現(xiàn)端到端的客戶流程，而不是僅滿足內(nèi)部流程和功能的需要。

（3）完全使用互聯(lián)網(wǎng)開源技術(shù)和開發(fā)方式建設中臺，消除了跨業(yè)務部門的煙囪式系統(tǒng)，分布式架構(gòu)滿足阿里指數(shù)型爆發(fā)式業(yè)務增長。

現(xiàn)在阿里業(yè)務中臺的打造案例，已經(jīng)成為業(yè)務運營和IT建設的最佳案例，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)都在效仿。但是，阿里中臺的建設也具有其生長環(huán)境和特定的條件，生搬硬套是不行的。總結(jié)阿里中臺架構(gòu)的適應條件有3個方面。

（1）阿里屬于科技類公司，具有強大的自主開發(fā)能力。從底層的基礎(chǔ)技術(shù)平臺到業(yè)務應用系統(tǒng)，都自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)。由于阿里采用嵌入式微服務集成，不需要第三方集成平臺ESB。但很多技術(shù)能力不足的企業(yè)，購買了很多商業(yè)產(chǎn)品軟件，多個供應商之間的異構(gòu)系統(tǒng)很難集成和打通，無法形成統(tǒng)一架構(gòu)和技術(shù)規(guī)范的中臺。

（2）阿里歷史遺留系統(tǒng)和數(shù)據(jù)少，可以很快地切換到新的中臺。但傳統(tǒng)企業(yè)有十幾年甚至幾十年的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的積淀，牽一發(fā)動全身，需要逐步地解耦和梳理現(xiàn)有系統(tǒng)，發(fā)展適合自身情況的演化路徑。第5章中介紹的“雙IT架構(gòu)模式”將更加適合傳統(tǒng)企業(yè)新老系統(tǒng)共存的情況。

（3）強大的組織、文化和人才的軟性能力的支撐。阿里是領(lǐng)導力和執(zhí)行力很強的企業(yè)，匯集了全國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的頂級人才，充滿了創(chuàng)新和快速迭代的氛圍，是一般企業(yè)難以復制的。

初步分析阿里中臺的特點和搭建的必要條件后，下面會進一步深入分析其發(fā)展過程和系統(tǒng)架構(gòu)。只有在充分理解的基礎(chǔ)上，才能站在巨人的肩膀上實現(xiàn)本企業(yè)的跨越式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

阿里集團從2015年底開始啟動“中臺戰(zhàn)略”，計劃3年構(gòu)建符合DT（數(shù)據(jù)技術(shù)）時代的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。前臺的一線業(yè)務人員會更敏捷、更快速地適應瞬息萬變的市場，而中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。其實，2008年的阿里和很多傳統(tǒng)企業(yè)一樣，也存在“煙囪式”系統(tǒng)架構(gòu)。淘寶、天貓、1688這3個電商體系都有自己的一套系統(tǒng)和支持人員。系統(tǒng)重復建設和維護的成本很高。IT部門一直處于業(yè)務支持角色，被動地滿足業(yè)務部門提出的各種需求。同時，數(shù)據(jù)也分散在多個系統(tǒng)里，標準不統(tǒng)一，很難利用。中臺轉(zhuǎn)型對于阿里也有很大風險，好比“給飛行中的飛機換發(fā)動機”。阿里2009年成立了共享業(yè)務事業(yè)部，將前臺各業(yè)務線公用的業(yè)務沉淀，建立了用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心等十幾個業(yè)務支持中心，如圖1.11所示。

阿里共享服務中心包括以下4個方面。

1．用戶中心

阿里集團統(tǒng)一的用戶體系，統(tǒng)一了各個業(yè)務線分散的用戶體系，提供統(tǒng)一的用戶數(shù)據(jù)、存儲和服務接口。用戶中心（UIC）構(gòu)建了整個阿里巴巴集團統(tǒng)一的用戶體系，統(tǒng)一的服務接口既簡化了上層業(yè)務的使用，也方便了下游對用戶的大數(shù)據(jù)分析。

2．商品中心

淘寶有十幾億的商品，數(shù)據(jù)量大，數(shù)據(jù)架構(gòu)復雜。商品中心（IC）的功能有商品創(chuàng)建和描述、商品多渠道發(fā)布、商品日常管理、商品巡檢和審核、支持日常運營、營銷活動的商品數(shù)據(jù)分析、商品評價管理。各個業(yè)務線都可以用商品中心快速建立銷售商品體系。

3．交易中心

交易中心（TC）是電商的交易業(yè)務領(lǐng)域的服務中心，包含交易相關(guān)的服務信息，如購物車、交易流程、訂單管理、支持、結(jié)算、營銷等。初期，淘寶的交易中心聚合了很多相關(guān)的業(yè)務服務，后來隨著業(yè)務的發(fā)展，交易中心有了相應的調(diào)整，如后來拆分出營銷中心。

4．店鋪中心

店鋪中心（SC）承擔了賣家店鋪管理、店鋪裝修、店鋪生命周期管理、店鋪日常管理等業(yè)務，在店鋪體系向外開放后，發(fā)展成為全新的店鋪裝修服務商生態(tài)體系。

中臺戰(zhàn)略采用分階段實施的方法，在第一階段的4個中心建設完成后，后續(xù)又搭建了搜索中心、營銷中心、數(shù)據(jù)服務中心等。首先從用戶中心建設開始。因為客戶是被上層業(yè)務調(diào)用最頻繁的服務，最大效率節(jié)省開發(fā)和維護成本的同時，也最能驗證出服務化后和系統(tǒng)解耦后給業(yè)務快速響應帶來的效果。而且用戶中心的業(yè)務復雜程度和重要性相對較低，可以測試新架構(gòu)性能，降低項目風險。各個中心上線時都成立了專門負責該中心運營的團隊，顯著提升了對業(yè)務需求的響應效率。系統(tǒng)實現(xiàn)解耦后，服務的穩(wěn)定性和可擴展性都得到極大的提高。淘寶平臺每天發(fā)生的服務調(diào)用有幾千億次，也能夠保證客戶200～ 300ms的頁面反應速度。

共享服務體系對于大數(shù)據(jù)體系建設也十分關(guān)鍵。共享業(yè)務事業(yè)部成立后，阿里開始打造大數(shù)據(jù)平臺，基于共享業(yè)務事業(yè)部各服務中心的數(shù)據(jù)，快速構(gòu)建了早期的淘寶指數(shù)平臺，可以從各個維度（如用戶、區(qū)域、行業(yè)等）展現(xiàn)出各種業(yè)務指數(shù)，為集團和商家的業(yè)務決策和營銷策略提供有力的支持。

共享中臺極大提升了業(yè)務靈活性，打造了業(yè)務創(chuàng)新的平臺。創(chuàng)新業(yè)務可以通過對現(xiàn)有客戶中心、商品中心、交易中心等服務的重復利用，快速和低成本地搭建新的前端業(yè)務。例如，阿里團購平臺——聚劃算，十幾個人的團隊僅用了一個半月就成功上線，完成了其他公司數(shù)百人團隊、數(shù)個月的工作量。沒有共享中臺長期的業(yè)務和服務沉淀是不可能完成的。

阿里中臺是其自身在業(yè)務不斷發(fā)展的過程中演進和磨合出的架構(gòu)，其架構(gòu)既體現(xiàn)了電商的業(yè)務特色，也包含了完整的技術(shù)支持體系。由于其有靈活支持和快速響應能力，所以成為互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的優(yōu)秀實踐案例和設計標桿。其他企業(yè)可以參考和借鑒阿里的架構(gòu)，但也必須考慮不同行業(yè)和業(yè)務、組織形態(tài)的特點進行客戶化后使用。

1.3.2　GE的數(shù)字化轉(zhuǎn)型曲折之路

韋爾奇在通用電氣（GE）任期的20年創(chuàng)造了通用電氣史上未有的輝煌，但2008年經(jīng)濟危機重挫GE金融等核心業(yè)務。當時的CEO伊梅爾特開始放棄韋爾奇的戰(zhàn)略，從組織文化、業(yè)務結(jié)構(gòu)、工作方式等多方面學習和借鑒硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并從2013年正式開始向“數(shù)字化制造業(yè)”進軍。斥巨資開發(fā)基于云的智能制造軟件平臺Predix（圖1.12），這家工業(yè)界的百年老店計劃到2020年成為全球的“十大軟件公司”。

GE看到了數(shù)字時代平臺經(jīng)濟的發(fā)展?jié)摿Γ芏鄠鹘y(tǒng)企業(yè)，如制造業(yè)、航空、電力、石油等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，基礎(chǔ)設施成本很高，如果通過智能制造技術(shù)幫助他們節(jié)約大量資金，就可以收取高額的回報。GE看似很有前途的工業(yè)4.0商業(yè)模式，經(jīng)營業(yè)績卻很慘淡。上百億美金的投入，全集團的推進，每年的收入不到十億美金。最終GE不得不出售糟糕的數(shù)字工業(yè)資產(chǎn)，CEO伊梅爾特也被迫離職，GE數(shù)字化夢想已經(jīng)破滅。

當今商業(yè)應用場景下，傳統(tǒng)的大企業(yè)在成本和速度方面的劣勢盡顯無疑。以往的優(yōu)勢反而成為新時代的弱勢。相反，很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)能夠在扁平、共享、開放的環(huán)境下快速崛起。正確的戰(zhàn)略未必都能夠?qū)崿F(xiàn)，路徑依賴和固有基因是失敗的根源。GE自我革新的精神和勇氣值得學習，也成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前車之鑒。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗往往都不是技術(shù)層面的原因，技術(shù)僅是工具和手段，關(guān)鍵的因素仍然是戰(zhàn)略規(guī)劃和運營模式的轉(zhuǎn)變。千萬不要為了數(shù)字化轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，商業(yè)的根本還是要洞察未來行業(yè)發(fā)展的趨勢，建立創(chuàng)新且有生命力的商業(yè)模式。即使有正確的戰(zhàn)略和目標，如何在組織架構(gòu)、業(yè)務流程、實施推廣等方面落地，也需要企業(yè)架構(gòu)方法論的指導，通過業(yè)務架構(gòu)和IT架構(gòu)的“雙輪驅(qū)動”，才能達到預期的戰(zhàn)略目標。

1.3.3　蘇寧傳統(tǒng)商業(yè)到電商的轉(zhuǎn)變

蘇寧業(yè)務規(guī)模高速增長，已覆蓋零售、金融、文創(chuàng)、體育、物流等多個業(yè)態(tài)。在2017年大促銷期間，蘇寧易購業(yè)務實現(xiàn)了銷售額7秒破億的紀錄，2018年4秒破億、50秒破10億，“雙十一”當天銷售額超過200億。蘇寧將信息化視為企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，集數(shù)據(jù)、語音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，有效支撐了全國300多個城市、數(shù)千個店面及物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理。信息化連鎖平臺與電子商務平臺實現(xiàn)了充分的“融合”，不再割裂線上與線下，門店和其員工也融入電商運營。線下線上兩個平臺進行共享采購，又共同銷售。傳統(tǒng)的“蘇寧電器”成功轉(zhuǎn)型為“蘇寧云商”體現(xiàn)在以下幾方面。

1．線上業(yè)務使貨架無限延伸

由于賣場成本和場地的限制因素，利用線上便利的商品展示和渠道優(yōu)勢，可以發(fā)揮長尾市場的優(yōu)勢。線上長尾需求和單品銷量不高的產(chǎn)品可以媲美甚至超出主流產(chǎn)品的市場份額，給蘇寧的銷售額帶來指數(shù)級的增長。

2．通過資源的共享，把傳統(tǒng)成本中心改造成新的利潤中心

蘇寧在二、三線城市龐大的實體店體系，變型成為更多品牌的展示和廣告宣傳地點，這不僅能帶來新的利潤，而且促進品牌的多元化、規(guī)模化，降低了平均廣告成本。

3．線下的實體店在具備倉庫的同時還擁有了體驗功能

很多消費者還是傾向具有實體體驗功能的商家。而蘇寧的大規(guī)模實體店讓其擁有京東、天貓等純線上的傳統(tǒng)B2C電商所不具備的巨大優(yōu)勢。

4．數(shù)字化的物流業(yè)務有能充分發(fā)揮“零庫存”的優(yōu)勢

蘇寧易購擁有快遞業(yè)務經(jīng)營許可，投資200億建立自己的物流體系，大大降低了庫存積壓，進一步降低成本。

同時，蘇寧在全球擁有5個研發(fā)基地、10大核心數(shù)據(jù)中心、4000+系統(tǒng)、10000+名IT開發(fā)人員。

零售新模式對蘇寧中臺的壓力主要集中在多渠道拓展帶來的流量、業(yè)務的復雜度以及促銷節(jié)奏的變化（圖1.13）。零售的核心競爭力是銷售渠道的拓展能力和供應鏈的保障能力。一個負責開疆擴土、一個負責保障供給，中臺恰是這兩端的樞紐。中臺需要應對渠道變化、輸出供應鏈能力的要求，中臺的“承載渠道、輸出供應鏈”核心職能更加凸顯。蘇寧多元化拓展自建渠道除了滿足自身需要外，也逐步把渠道優(yōu)勢向外部商家開放，為商家賦能。

?　線上渠道：蘇寧易購、蘇寧拼購、蘇寧小店、蘇寧紅孩子等。

?　線下渠道：蘇寧門店、蘇寧超市、蘇鮮生、蘇寧小店、蘇寧紅孩子、蘇寧極物等。

蘇寧合作渠道拓展采用“強強聯(lián)手、為渠道賦能”的策略，目前外部渠道的合作正在迅猛發(fā)展，線上合作渠道有天貓、達令家、當當?shù)龋€下渠道有大潤發(fā)、歐尚、卜蜂蓮花等。新渠道帶來的流量非常明顯，對中臺提出更強的渠道承載能力和供應鏈輸出能力。

促銷活動也是業(yè)務重要來源，需要能夠靈活變化，具有快速引流、鎖定用戶達成交易、滿足用戶高頻的購買體驗、使線上和線下充分互動的功能。未來大型促銷頻度會越來越高、促銷節(jié)日也會越來越多。需要更高能力的中臺保障頻繁多樣的促銷活動。蘇寧通過在服務能力、監(jiān)控能力、問題響應能力3個方面的核心能力建設，支持了渠道擴展、頻繁促銷、“雙十一”大促等的業(yè)務發(fā)展需要。

經(jīng)驗、資源以及合作伙伴網(wǎng)絡是傳統(tǒng)零售行業(yè)涉足電商時代的巨大優(yōu)勢。蘇寧通過其經(jīng)營了近20年的供應商規(guī)模成本優(yōu)勢，電商直銷渠道使其擁有價格優(yōu)勢。其擁有的龐大線下營銷網(wǎng)絡以及渠道反而成為推動電商的獨特競爭力。這是阿里巴巴構(gòu)建大零售生態(tài)最想利用的資源，也是阿里巴巴入股蘇寧的主要原因。

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