姚明　“打贏”美國政府，煉就行業“隱形冠軍”

我屬馬，希望自己像駿馬一樣，具有站著睡覺的競爭意識和憂患意識。若是危機時刻來臨，隨時做好出擊的準備。

姚明，姚明集團董事長

此姚明非彼姚明！

姚明集團是一家敢“打仗”的福建企業、行業的“隱形冠軍”。

為了順利注冊帶有“姚明”字眼的公司，這位與籃球運動員“小巨人”姚明同名的廈門企業家打了長達9年的官司，最終才拿到注冊商標。2009年全公司總動員，與美國商務部打官司，姚明集團成為中國當時第一個，也是唯一一個完勝美國“反補貼”“反傾銷”調查的企業，讓國人揚眉吐氣了一次。二次下南洋，進軍海外市場，在印度設工廠，它又成為國內出境加工業務的首個“吃螃蟹者”。

在這個不廣為人知的行業，隱忍低調，埋頭苦干，十年磨一劍，姚明集團成長為“全球最大的織帶制造企業”。

借500元擺書攤，歷經9年臺企鍛煉

我出生在福建莆田市的一個軍人家庭。從小我還算是一個學霸，19歲從莆田一中考上廈門大學的企業管理專業。1988年，我讀大四。那時中國改革開放的大潮讓同學們摩拳擦掌。可能莆田人天生有經商的頭腦，我向叔叔悄悄借了500元作為啟動資金，開始了第一次經商：擺攤租書。

我購買了一批金庸、梁羽生、瓊瑤的新書，這些書在當時的學校圖書館是借不到的，但同學們又十分喜歡。出租一本書一天收三毛錢，生意最好的時候，我每個月純收入有1000多元，而當時普通老師的月工資只有100多元。這段經歷對我后面做企業有一定的借鑒，特別是用租的方式讓有限的資金發揮出最大價值。

大學畢業后，我選擇去了一家臺企。這家企業的創始人柯文鎮是我走出校門后遇到的第一個難得的好老師。我從他身上學到最寶貴的東西是如何做一個凝聚人心的企業家。在這里，我完整地了解了企業運營的全部流程，不懈怠從訂單到生產到銷售的任何環節，尤其臺灣企業特別重視細節，車間里都張貼著醒目的標語：細節就是魔鬼。

后來，柯總主動推薦我到他的好友辦的榮樹紡織工作，它是臺灣最大的織帶廠。在那里，我第一次見到用滌綸絲帶做成的花。自然界有多少花，就可以用滌綸絲帶做出多少種花。我深深地被絲帶花飾吸引了。

埋頭苦干，十年干成“隱形冠軍”

我在這兩家臺企共工作了9年后，決定辭掉工作，回到莆田老家獨立辦廠，創立了雅美織帶飾品公司，這也是姚明織帶的前身。憑借多年積累的經驗和過往客戶人脈的支持，新廠最初發展得比較順利。但滌綸絲帶原料問題長久地困擾著我，因為當時做飾品用的原料主要從中國臺灣和美國進口，大陸沒有什么廠家生產。原材料受制于人，成本很高，幾乎賺不到錢。

后來，一個最重要的美國大訂單突然取消了。訂單就是市場，我只能縮減生產規模，100多位工人只留下了8個。為了找到客源，我派員工到郵局寄公司產品的宣傳品，又到郵電局的黃頁上找客戶，結果都杳無音訊。

我也曾想過經營其他行當，但思慮再三，還是決定繼續堅定不移地做絲帶。為了尋找客源，我和弟弟先后去了義烏、廣州、上海。在上海，我們寄出的上千份材料有了回應，最終收到4家企業的訂單。雖然金額不大，但這是破冰之旅，讓我們很振奮。此后，捷報頻傳。

當時我發現了一個重要的商業信息：滌綸絲帶取代尼龍絲帶的趨勢已經勢不可擋，滌綸絲帶生產具有異常廣闊的前景。為了購買生產設備，2002年底，我到處借錢，和供應商采取分期付款的辦法解決資金短缺的問題。一年后，工廠終于建成了一條涵蓋織帶、染色、印刷、包裝、花飾制作等完整的產品線，實現了生產規模、管理方式和經營范圍的飛躍。第一條織帶生產出來了，并且產品的品質不亞于國外廠家，這打破了進口絲帶一統天下的局面。我知道，絲帶受制于人的苦日子要過去了。

產品越來越供不應求，企業也越做越大，我意識到要想掌握最新的信息，把生意做大、做強，待在莆田是不行的。2004年，我決定把工廠搬到廈門。那時市場行情很好，每年有30%～50%的凈利潤。我把所有的心思和有限的資金全部放在生產方面。我的理念是輕資產經營，那時我們沒有買土地，也沒有建廠房，十幾萬平方米的廠房都是租的，我把大部分錢都用來購買設備、招聘人才等。我們就一直埋頭苦干，專注做滌綸絲帶，染色機變成了印鈔機，賺錢賺到手軟，那真是黃金般的日子。每周、每天我們的規模都在擴大，企業業務量每年翻一番，注冊資本也不斷增加，從最初的2500萬元港幣到2008年的2億元人民幣。

十年磨一劍，到2014年，我們成為全球最大的織帶制造企業。國內每賣10條滌綸絲帶，就有3條來自姚明織帶；迪士尼、沃爾瑪、歐萊雅等國際大牌都是我們的客戶，我們的產品外銷100多個國家和地區。

勝訴美國商務部，揚眉吐氣

這些年我們一直發展得很穩健，與美國打“雙反”（“反傾銷”“反補貼”的簡稱）官司是我們企業在發展中碰到的一個真正大坎。

2009年7月23日，美國對我們國家紡織品發起首次“雙反”調查，大陸有100多家企業涉案。當時，美國市場銷售額占我們海外市場總銷售額的60%以上。如果我們不打這場官司，關稅一旦超過30%，美國客戶基本不會接受，這就意味著我們要丟失美國市場。如果這場官司勝利了，那么我們就能獲得較大的關稅優惠，甚至是零關稅。

再說，我們走的是與眾不同的輕資產、重品質的道路。當初沒買廠房沒買地，政府沒給過補貼，我們的產品不可能低于成本銷售，這成了我們應對調查最有力的證據。我沒有理虧的地方，我不接受、不服氣，當然要跟美國打官司，不管打輸打贏，這口氣總是要爭的。于是，我們決定應訴。當時我的心情很悲壯，只知道這場沒有硝煙的戰爭一定得打，但怎么打并不知道。而面對訴訟費用昂貴、勝訴希望渺茫的國際官司，其他公司均選擇了放棄。

我們全公司總動員，投入了這場決定公司生死存亡、維護中國人尊嚴的戰斗中。在接受調查過程中，我們要為美國方面提供詳細的相關資料，需要填寫14份補充問卷，每份問卷又有幾十個問題，有時一個問題就需要提供幾百頁的資料。毫不夸張地說，應訴的材料堆積起來可以裝滿一間20平方米的屋子。

最困難的還是實地核查，每個數據都要提供各種證明材料。我們一天24小時處在極為緊張的激戰狀態。慶幸的是我們企業多年來都有科學規范的管理制度，所有的賬目都清清楚楚，前后可以對照，經得起核查。最終，我們以99.9的高分通過了美國商務部官員的現場核查。核查結束后，我和很多同事熱淚長流。那天晚上，幾個同事吃著飯，頭一歪，就伏在桌子上呼呼地睡了過去——太累了！

2010年底，美國商務部公布了反補貼初裁結果，姚明織帶成為中國國內唯一一家獲得零關稅優惠的企業，而另外一家沒有應訴的代表性企業則被征收118%的懲罰性關稅，其余的被征收59.48%的關稅。姚明織帶是第一次，也是迄今為止中國唯一同時打贏“反補貼與反傾銷”官司的企業。夠揚眉吐氣！但是說實話，現在中美貿易戰打得很激烈，打贏官司的難度是越來越大。

央視前后兩次報道了我們打贏“雙反”官司，國內迅速刮起了“姚明旋風”。一夜之間，全國很多人才知道原來還有“姚明織帶”這么一家企業。

我們火了！

二次下南洋，到印度設工廠

這些年，中國的勞動密集型企業都不同程度地面臨著原料成本不斷上漲、招工難、人力成本高等現實問題。我們也不例外，因此想把一些產品轉移到國外去生產。我去過越南、柬埔寨、印尼去考察，后來還是選擇在印度去辦廠。在我看來，在印度設廠有幾大優勢，人工成本大概只有國內的1/3到1/4，而且勞動力多。此外，印度市場非常大，印度政府復制了很多中國的發展模式，提出“印度制造”，不斷出臺一些優惠政策，吸引各個國家投資。

2014年國家出臺“出境加工”試點政策，姚明織帶成為國內首批“出境加工貿易紙質手冊”試點企業，開啟了閩企出境加工的先河。我們把手工比較煩瑣的生產部門轉移到印度，同時帶過去國內的先進技術、管理經驗和資金，復制國內的成功經驗，將織帶賣到印度市場，或者再出口到國外去。

在我看來，去印度設廠最核心的一點，就是產品在印度要有市場，否則在那邊生產是沒有價值的。我們所深耕的織帶產品在印度沒有什么競爭對手，這對我們來說是一個很大的商機。在印度設廠的好處是可以降低我國被國外設限產品的關稅，減少很多運輸成本、縮短產品的交付時間。現在公司每年在印度的銷售額都提升30%～50%。

我國有一些很傳統的產業，在印度還屬于新興產業。當一個產品在一個國家的需求很大，而當地的研發技術不過關，這時去投資就有非常大的成功機會。

我提出一個概念：我們要二次下南洋。過去，很多莆商包括福建人去南洋討生活，去那里打工；現在，我們是去投資生產，把我們的成功經驗復制到南洋的“一帶一路”沿線國家去。對很多國內制造型企業而言，這是一個很好的出路。

現在有不少企業響應國家“一帶一路”政策走出去，找我們取經“出境加工”，準備去印度考察，但投資一定是有風險的。實際上，與國內相比，印度的制造成本更高。畢竟企業還需要承擔把農民工培養成產業工人的培訓成本，而印度政府和員工的效率是蠻低的，此外，設立工廠還要了解當地的法律法規、風土人情、商業規則，找到適合自己的投資方式。

不要盲目跟風，有沒有市場才是應該考慮的最重要因素。

逆行的特色模式：大生產、大庫存和大銷售

雖然我一直強調輕資產，但我們也有重資產，那就是大庫存。

現在的制造業企業普遍采用訂單式生產。因為庫存是萬惡之源，企業庫存要越少越好，甚至要做到零庫存。很多制造企業很焦慮，忙著追求轉型升級，強調“柔性生產”，我們則反其道而行之，以不變應萬變，采取了“大生產、大庫存和大銷售”模式。這十幾年證明，我們這個模式是成功的。

大庫存是織帶這個行業的門檻，也是我們的核心競爭優勢。織帶行業需要巨大的投資，存儲多種產品、顏色、規格要花幾億元的成本。這些年，我們累積了約3億元的庫存。這種大庫存模式有行業特殊性。我們的庫存絕大部分都是素色帶，而素色帶的需求占80%以上，因此不太可能滯銷。客戶要買絲帶，只要來我們一家，基本就可以買全所有的顏色、規格。我們也能實現小批量供貨，做到5天內交貨。另外，國內的原材料價格、勞動力成本在不斷上漲，提前備貨也可以鎖定成本。產品不會因為時間的變化而有減值的風險，這是做大庫存最重要的一個條件。

當然，大庫存并不簡單地意味著庫存越多越好，我們設計了具有“姚明特色”的庫存策略，采用了產能與產品線滾動式擴張的戰略，既考慮到即時交貨的需求，也滿足了產品線的擴展。與此同時，公司在銷售淡季仍開足馬力生產，為銷售旺季提供充足的現貨。我們的大庫存相當于是蓄水池的作用，有很大的水流進來，也會有小的支流出去，總量是平衡的。

企業要從實際出發，走向國際化時要走好自主創新和自建品牌的道路。我們獨特的“大庫存”模式入選了加拿大毅偉商學院案例庫，它與哈佛商學院案例庫齊名。

如今，中國制造的兩極分化越來越嚴重。整個織帶行業目前是供大于求，這幾年沒有新增產能，利潤也越來越薄，從幾分到幾厘，現在沒有什么人再投資。我們因為有品牌溢價權，價格比別人貴，相對有比較高的利潤。這就是行業的現狀。

站著睡覺，到市場上“亮劍”

我對自己的定位是做一個快樂工作、站著睡覺的人。快樂工作就是工作時保持一個好的心態；站著睡覺則純粹是一個比喻，我屬馬，希望自己像駿馬一樣，具有站著睡覺的競爭意識和憂患意識。若是危機時刻來臨，隨時做好出擊的準備。

我不斷地提醒自己，也不斷地督促員工、管理者一定要有憂患意識。雖然我們做到了行業龍頭地位，有行業定價權，但不進則退，沒有永遠的第一，只有努力奔跑才能保持第一。要把事情做到極致，把減員增效、服務客戶等做到極致；不斷推出一些新產品，只有得到市場的認可，才能成為遙遙領先的領跑者。

很多制造業企業做得苦哈哈，其實沒那么復雜，回歸到本質，明確機制，企業做起來就沒有那么難。就怕每次都有臨時事件要處理，管理者像消防員一樣，哪里著火，哪里救急，這樣就會搞得很累。管理者要搭好管理框架，設置好機制和制度，用信息化做好管理，同時可以考慮放權。我們公司現在做得比較規范，并不需要我操很多心，2013年還獲得了“中國管理模式杰出領導力獎”，是福建唯一一家獲獎的民企。

中國人做企業雖然有很多進步，但是還有一些傳統的思維，比如總想著拉關系。我們是靠純市場打拼出來的，很少與政府打交道。政府需要我們，我們就配合政府，但我們自己很少主動去找政府，因為市場上的一些問題，政府是干預不了的。

最終，企業一定是要到市場上去拼搏的。

我認為，中國企業家要把心收到工廠的內部管理和精益生產上，這樣可能會更有價值。這也是中國制造未來應該要關注的一個地方。中國很多企業主有點本末倒置，把很多精力放在對外融資、找關系上，這不見得是好事。企業只要做好產品，提高效率，根本就不用擔心市場效益。

十年成為行業“隱形冠軍”的三個關鍵

很多人問我：姚明織帶為什么能做到行業“隱形冠軍”？每次有重大事件時，像2017年在廈門舉辦的金磚國家峰會，我們都會成為媒體的焦點。其實能走到今天，有很多原因，如恰巧抓住了一連串機會、大庫存的經營戰略、重視人才等，但我想強調這三點。

1.專注到極致，堅持到第一

從小我就從父母的性格中體會到一點：做人要執著，要有毅力地做一些事情。我還十分信奉日本和德國的匠人精神。

做企業就要專注到極致，堅持到第一。這么多年，我們一直埋頭做企業，深耕一個產品，努力把織帶的品質做好，一抬頭發現自己成為行業的世界第一了。

這些年，不管是堅持和美國打“雙反”官司，還是因為要注冊“姚明”公司，和著名的籃球運動員“上海姚明”打了九年的商標注冊官司，最終我們這個“廈門姚明”勝利，獲得織帶行業的“姚明”商標所有權及使用權。這都是因為我們想做這件事，持續專注在同一個行業。

當下許多人都過于浮躁，為欲望所綁架。其實只要專注于一件事情，把它做到極致，也會過得很幸福。

2.信息化是一把手工程

技術裝備的質量決定了戰爭的樣式。我們現在所有的生產、訂單、財務、ERP等流程都是在信息化系統上操作的，不存在信息孤島。IT團隊能夠對大數據進行分析和挖掘，使得事情都落實得比較到位，從而降低公司運營成本。

即便行業內很多人都知道“大庫存”的理念，想學我們，但是學不成。因為這需要非常強的信息化，每天要處理幾千個、上萬個訂單。如果處理不好，庫存會成為企業的負擔。我們能打贏與美國的官司，很重要的原因也是與我們做到了數據可查詢息息相關。

企業信息化并不是一朝一夕可以做好的。這是一把手工程，老板一定要重視。我經常跟員工講，要堅持做信息化，失敗了我來擔責任，成功了都是大家的。營造好企業的信息化氛圍，員工、干部才會愿意配合。

3.把員工當家人，員工才可能把公司當家

我們是勞動密集型產業，和諧的勞資關系對企業是一個非常好的保障。和同行比，我們的生產、制造成本可能是最低的，但是在管理費用、員工福利保障方面，我們的成本不低。我一直提倡，我們要把員工當家人對待，員工才可能把企業當成自己的家一樣。把員工照顧好是管理者天經地義的事情。

舉個小例子，我們的食堂從全國各地招了很多廚師，菜的味道像媽媽炒的味道。員工按四個批次去食堂吃飯，菜都是小批量炒，這樣吃起來就比較可口。員工要是早一點兒去吃飯，有七八種菜可以挑選。管理層包括我在內，和員工一樣，都是拿著飯盒去排隊，沒有任何特殊優待。食堂絕對不允許提前給領導預留飯菜。

對員工有最大幫助的也是最主要的，還是重視員工的技能培訓。新員工一定要配一個優秀的操作工，他們才能不斷地進步。我們還有各種假期、加餐等福利，工會工作做得很細致，有圖書室、談心室。現在工廠有很多工作十年以上的老員工，比較穩定。

成績是繼續前進的動力

前段時間，我們姚明織帶入選了2018年《尋找中國制造隱形冠軍》廈門市制造業“隱形冠軍”名單。恍惚間，再次被提醒已然成為行業龍頭企業，我們倍感榮耀，同時也感到了這隱形的沉甸甸的責任。

創辦姚明織帶之初，我們只愿幫助員工過上有尊嚴的幸福生活。而今，我們更應攜手中國企業家打響“中國制造”名牌。

“第一”從來不是目標，而是我們前進的動力。

[1] 參見中央電視臺《中國新聞》欄目2010 年7 月15 日的報道（http://tv.cntv.cn/video/C10336/f3343e46727f479cb043f5358f67c11e）。