2.4 業(yè)務伙伴：輝瑞中國的HRBP^[3]策略

輝瑞公司創(chuàng)立于1849年，總部位于美國紐約，是全球知名的以研發(fā)為基礎的生物制藥公司。公司最初的業(yè)務是生產(chǎn)精細化學藥品，其所生產(chǎn)的第一種醫(yī)學突破性產(chǎn)品是山道年塔糖——一種好吃的驅(qū)蟲藥。1880年，輝瑞公司開始利用進口的濃縮檸檬汁和濃縮酸橙汁生產(chǎn)檸檬酸，并于1919年成功開發(fā)出利用發(fā)酵技術大量生產(chǎn)檸檬酸的工藝，該公司被公認為“發(fā)酵技術的先驅(qū)”。在“二戰(zhàn)”期間，輝瑞公司響應美國政府號召，加速生產(chǎn)青霉素。利用深罐發(fā)酵技術，輝瑞公司實現(xiàn)了大量生產(chǎn)青霉素的目標。輝瑞公司是當時唯一使用發(fā)酵技術生產(chǎn)青霉素的企業(yè)，不但產(chǎn)量極大而且生產(chǎn)成本非常低，公司也利用這一機會飛速擴張。20世紀下半葉，輝瑞公司加強了藥物方面的研究，并取得了巨大成功，推出了一系列創(chuàng)新性藥物。輝瑞公司于1951年成功研發(fā)出土霉素，此后的四環(huán)素、吡羅昔康等藥物的成功研發(fā)都為其帶來了巨大的經(jīng)濟效益。

1998年，輝瑞公司研發(fā)的西地那非（萬艾可）上市，并且獲得空前成功。輝瑞公司也因為萬艾可在商業(yè)上的巨大價值，先后收購了華納蘭伯特公司和法瑪西亞公司，成為美國最大的藥品生產(chǎn)企業(yè)。眾多的產(chǎn)品組合、科研開發(fā)項目、成熟的非處方藥業(yè)務，使新輝瑞公司成為強大的具有競爭力的跨國醫(yī)藥公司。

自20世紀80年代進入中國市場以來，輝瑞公司一直致力于促進中國經(jīng)濟的發(fā)展和提高人們的健康水平。1989年，輝瑞公司在大連建立了首家現(xiàn)代化制藥工廠，此后在無錫建立制藥工廠。為了實現(xiàn)在中國的長期發(fā)展，輝瑞公司于1997年在北京成立了管理中心，2004年在上海成立了輝瑞投資有限公司。此后，輝瑞公司先后在上海、武漢成立了研發(fā)中心。2018年，輝瑞公司全年的營業(yè)收入為536億美元，同比增長2%，中國市場全年業(yè)績增長超過20%，是新興市場迅猛增長的關鍵因素^[4]。在中國市場上，輝瑞公司擁有豐富的、相互補充的產(chǎn)品組合。輝瑞公司迄今已在中國上市了60余種創(chuàng)新藥物，包括心血管、抗感染、抗炎鎮(zhèn)痛、腫瘤、中樞神經(jīng)、男性健康等多個領域的處方藥和疫苗。

輝瑞公司2018年財報顯示，新任首席執(zhí)行官阿爾伯特·布爾拉已經(jīng)著手將公司業(yè)務重組為三個全球部門，目的之一便是更好地抓住新興市場和中國增長帶來的機遇。從2019年開始，輝瑞陸續(xù)建立的三大業(yè)務部門為：專注藥物創(chuàng)新的Pfizer Biopharmaceuticals Group、專注品牌非專利藥和仿制藥業(yè)務的Upjohn、消費者健康（Consumer Healthcare）。其中，Upjohn總部設立在中國。

輝瑞中國公司（簡稱輝瑞中國）的組織架構主要由研發(fā)、供應、銷售、職能部門四大體系構成。職能部門包括財務、法務、人力資源、合規(guī)、醫(yī)學及注冊等。銷售部門根據(jù)產(chǎn)品治療領域和產(chǎn)品組合細分為創(chuàng)新藥物業(yè)務，疫苗、腫瘤及消費者保健品業(yè)務，成熟產(chǎn)品業(yè)務三大事業(yè)部。瑞輝中國的人力資源部也由原本的招聘、薪酬、培訓和運作四個團隊轉(zhuǎn)化為“三個圈”模型，即企業(yè)HR、部門/業(yè)務單元HR和經(jīng)理運作支持三大職能體系。

近年來，隨著輝瑞中國業(yè)務的不斷發(fā)展，在外有政策波動和競爭對手的強勁威脅，內(nèi)有合規(guī)審計要求日益嚴格的影響下，輝瑞中國在組織管理上進行了創(chuàng)新性調(diào)整，以促進組織結(jié)構日趨扁平化，提升組織敏捷性。同時，公司業(yè)務領導已經(jīng)意識到戰(zhàn)略人力資源管理對于業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的重要意義，特別是如何通過科學合理的人才規(guī)劃策略不斷提升團隊的競爭力和凝聚力、修煉內(nèi)功來突出重圍，獲得業(yè)務的良性發(fā)展，已經(jīng)成為每一名深謀遠慮的業(yè)務領導必須認真思考的課題。公司和業(yè)務部門也對HR部門寄予更高的期望，要求HR部門在招聘初期，就要結(jié)合業(yè)務發(fā)展需求制定相應的人才策略，并根據(jù)不同業(yè)務部門在招聘、用人和人力資源能力提升上的不同痛點，量身定制不同的人力資源解決方案。

2009年年底，輝瑞中國的人力資源架構調(diào)整除了采用輝瑞全球人力資源架構“三個圈”模型，還設立了HRBP職能。輝瑞中國HRBP職能由4個團隊、12名業(yè)務伙伴經(jīng)理承擔，他們分別負責不同的業(yè)務單元和職能部門。根據(jù)支持的業(yè)務或部門的員工數(shù)量，每個業(yè)務伙伴團隊分別配置2、3名業(yè)務伙伴。

輝瑞中國業(yè)務伙伴經(jīng)理的主要職責包括：與其所負責部門的領導團隊緊密合作，推動HR專家中心與HR領導層制定的人力資源項目在業(yè)務部門中的執(zhí)行；支持年度人力資源管理流程的實施，包括績效管理、人才計劃、薪酬計劃等；協(xié)助業(yè)務經(jīng)理處理員工關系及制度規(guī)范的執(zhí)行；參與并推動由并購、組織戰(zhàn)略或結(jié)構調(diào)整帶來的變革在業(yè)務部門中的實施；推廣全球人力資源共享服務中心模式，并針對這一模式對業(yè)務經(jīng)理進行輔導；監(jiān)控并確保人力資源管理在線系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確等。

輝瑞中國對擔任HRBP的人員在核心能力上的要求比擔任HR的人員高。目前，輝瑞中國對擔任HRBP人員的核心勝任力要求主要有以下五個方面。

可靠且具有影響力

HRBP人員應該能快速與內(nèi)部同事及外部客戶建立信任，與內(nèi)部、外部都能順暢合作；及時遞交結(jié)果，對客戶需求迅速給予反應，并積極探索解決方案，提供精準的人力資源服務。另外，HRBP人員應具有管理勇氣和魄力，不懼挑戰(zhàn)，當面對復雜問題或不確定的狀況時能夠認真觀察、精確判斷、直言不諱，協(xié)調(diào)多方資源，最終解決問題。

具有打造組織文化的能力

HRBP人員要積極主動地打造組織文化，以自身的影響力帶動業(yè)務部門重視文化建設，將文化與管理實踐結(jié)合起來，鼓勵業(yè)務部門領導以實際行動踐行組織文化要求，自上而下地推動組織文化的建設和發(fā)展，并協(xié)助他們根據(jù)業(yè)務的實際情況制定和實施組織文化建設方案。同時，HRBP人員還要幫助企業(yè)管理者推進組織管理創(chuàng)新的落地，鼓勵并幫助員工了解組織管理創(chuàng)新的背景，使員工在觀念上接受創(chuàng)新，最終實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展。

具有成為人才管理經(jīng)理和組織專業(yè)顧問的能力

HRBP人員要肩負起發(fā)展組織人才的重任，保證組織人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的統(tǒng)一，保障現(xiàn)有人才擁有業(yè)務發(fā)展的技能和能力，并通過精準的培訓，確保不同類型的人才在未來能夠始終滿足不斷發(fā)展變化的組織和業(yè)務需求。同時，HRBP人員在必要的時候，應為業(yè)務部門提供關于組織架構、人員管理流程等組織問題的診斷，并提出合理的優(yōu)化建議以確保組織架構滿足業(yè)務發(fā)展的需求，以及組織人才戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一。

具備高效執(zhí)行力和商業(yè)頭腦

HRBP人員自身要掌握先進的人力資源技術，支持組織轉(zhuǎn)型和變革，確保員工的核心需求能在“三個圈”模型中得到相應解決。HRBP人員還要充分利用HR信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫支持更專業(yè)的人力資源決策的制定。在執(zhí)行人力資源決策和流程的過程中，要以關聯(lián)性思維考慮和處理問題，幫助組織不斷優(yōu)化流程，提高運作效率。作為最貼近業(yè)務的人力資源工作者，HRBP人員要充分了解業(yè)務的運作模式和運營狀態(tài)，了解業(yè)務現(xiàn)狀、外界政策、發(fā)展趨勢及其他會對業(yè)務組織產(chǎn)生影響的因素，并對未來發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)保持敏銳性，了解業(yè)務的競爭對手，以及公司的業(yè)務戰(zhàn)略是如何在市場競爭中實現(xiàn)的。

具有戰(zhàn)略創(chuàng)新思維

HRBP人員要能夠用創(chuàng)新的眼光對業(yè)務組織的發(fā)展進行思考、規(guī)劃，在日常組織運作的執(zhí)行中不斷總結(jié)經(jīng)驗，并能夠在充分了解業(yè)務的基礎上，幫助業(yè)務部門進行更長遠的組織和人才規(guī)劃，通過不斷地突破過往實踐的局限，幫助業(yè)務部門應對新挑戰(zhàn)。

輝瑞中國充分利用現(xiàn)有資源，在中國組建了人力資源共享服務中心，沒有增加任何成本。現(xiàn)有相關人員無論是對公司組織系統(tǒng)，還是對中國本土人力組織政策、流程都非常熟悉，語言也不是問題，溝通效率高，服務質(zhì)量和運作效率都得到了改善。

【案例分析】

企業(yè)設置HRBP職能，是希望擔任HRBP的人員有能力了解業(yè)務，能夠推動業(yè)務前進，能為公司業(yè)務提供前瞻性的人才戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)要想實現(xiàn)HRBP對業(yè)務推動的目的，HRBP必須能夠解決賦能業(yè)務、提升人才素質(zhì)、推廣企業(yè)文化、提高組織效能。

企業(yè)可以通過以下步驟來構建企業(yè)HRBP組織管理創(chuàng)新策略。

步驟1：梳理評估現(xiàn)有企業(yè)團隊的目標是否清晰、一致

HRBP進入一個業(yè)務團隊，首先要通過觀察和溝通明確這個業(yè)務團隊的目標是什么；團隊從領導到一線人員對這個目標的認知是否一致；團隊成員對這個目標是否愿意承諾并付出。HRBP根據(jù)現(xiàn)有團隊對目標反饋的情況與意見，及時尋找差距、探尋痛點，制定完善的與組織目標統(tǒng)一的方案，并推動方案落地。

步驟2：探索業(yè)務團隊現(xiàn)階段是否存在痛點

HRBP要通過觀察及與業(yè)務團隊相處，及時挖掘團隊領導和其他成員的痛點。這些痛點來源于：圍繞團隊能力建設與團隊目標之間的差距，對團隊現(xiàn)有人員的能力和技術匹配性進行評估，他們是否在團隊能力建設方面存在痛點；團隊成員是否具有達成工作目標的激情與驅(qū)動力，是否愿意付出更多的時間和精力去達成團隊更高的目標；團隊組織是否有相互協(xié)作的氛圍，在業(yè)務推進過程中是否能夠得到充足的資源和支持。

步驟3：針對痛點提供解決方案

HRBP與HR在功能和業(yè)務參與度上的區(qū)別在于HRBP人員不僅能夠挖掘業(yè)務團隊組織管理上的問題與業(yè)務團隊的痛點，還能夠為公司提供解決這些痛點的方案。

HRBP人員作為業(yè)務合作伙伴，要同時滿足業(yè)務領導與業(yè)務基層的需求。HRBP人員既要能夠熟練運用HR模塊體系工具，掌握人員組織管理技能，也要對行業(yè)及公司業(yè)務保持一定的熟悉度，包括業(yè)務所在領域發(fā)展情況、業(yè)務發(fā)展目標和經(jīng)營模式、財務預算、價值鏈等，如圖2-4所示。