前言　少有人走的路

希望是本無所謂有，無所謂無的。這正如地上的路；其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。

——魯迅《故鄉》

當艾薩克·巴什維斯·辛格被問到是相信自由意志還是相信命運時，他回答：“除了相信自由意志，我們別無選擇?！?/p>

——法迪曼（Fadiman），The Little Brown Book of Anecdotes

中國民族汽車工業的路在何方？回顧歷程，“載重后行駛粗劣之路能力極強，駛平坦之途速率增大”是中國民族汽車工業的第一道曙光：1931年9月12日在上海路市展覽會上展出由張學良主導造出的第一輛“民生牌”汽車。6天后，“9·18”事件爆發，東北淪陷。在同一片土地上，1953年由蘇聯援建的長春一汽工廠開始動工，5年后中蘇關系破裂，中國進入“閉門造車”時代。1978年改革開放，1984年中國合資汽車企業北京吉普成立，開啟了“市場換技術”的合資浪潮。20年后的《發展我國自主知識產權汽車工業的政策選擇》[1]稱“以市場換技術”策略基本失敗。

李書福坦言：“中國汽車工業沒有少投錢，政府沒有少費勁，政策也沒有少傾斜，但是中國汽車工業到今天為止依然很不爭氣。這是一個事實，為什么呢？”[2]

帶著這個反思，1997年，在所有人都不看好的情況下，吉利開始造車，嘗試走出自己的路。

這之后的故事震驚世界：在內部資源嚴重受限、外部競爭慘烈的產業環境中，吉利快速脫穎而出，而后入股英國錳銅、收購沃爾沃、入股寶騰及路特斯、入股旗下擁有梅賽德斯-奔馳的戴姆勒，一次又一次讓世界驚嘆“不可思議”。

本書的創作團隊有幸參與和持續關注吉利的整個發展歷程，并一直嘗試回答以下三個核心問題：

·為什么是資源匱乏的吉利扛起中國民族汽車工業的大旗，而不是資源更為豐富、政策更為傾斜的國企？

·為什么李書福每每做出“震驚世界”的戰略決策時都會受到大量質疑？這些戰略決策背后的核心邏輯是什么，是“最后的瘋狂”還是“理性決策”？

·為什么吉利在資源匱乏的情況下，能把每次的戰略決策都成功落實并取得顯著成效？

經過十幾年的研究，創作團隊似乎已經有了答案，但又很難闡述清楚：如何在清晰闡述吉利發展故事的同時，厘清其背后的理論邏輯，做好“故事”和“理論”之間的印證和平衡。于是，我們在2019年的春夏之交，再次進入吉利進行密集訪談，試圖打破我們的固有觀念，重新認識吉利。我們進入吉利展開調研時，直觀地見到了這家企業在兩個時代交替時表現出的“興奮”和“緊張”，用雄心勃勃來形容這種勢頭毫不為過。見企業即見其人，見人即見企業。當人們談論關于吉利創新創業的理想和事跡時，實際上也是在講述它的創始人李書福的故事。在他的領導和影響下，吉利方才行至此處。因此，我們深信，關于吉利的答案就在它的領導者身上。

在訪談中，我們很少直問吉利或李書福的成功之道。在結束集中調研后，我們從各個受訪者的話語中層層深入問題核心。最終，我們把書名定為《李書福：守正出奇》?！笆卣銎妗痹从凇秾O子兵法》的“以正合，以奇勝”：“守正”就是要“以正合”，遵循基本規律；“出奇”就是要“以奇勝”，以奇兵改變戰略從而出奇制勝。“守正出奇”正是吉利快速突圍背后最核心的決策邏輯。企業要走正道，策略要出奇兵：李書福的許多決策剛制定時都被世人誤解，但最后都被證明是奇招，這是因為其背后都遵循了基本的市場規律和制度。

圍繞“守正出奇”，本書展現了李書福如何一步一步締造一個“汽車王國”（見圖0-1）：吉利汽車、領克汽車、幾何汽車、沃爾沃汽車、Polestar汽車、寶騰汽車、路特斯汽車、smart汽車、倫敦電動汽車、遠程新能源商用車、曹操出行等10余個全球知名的品牌；寧波、杭州、哥德堡、考文垂和法蘭克福5個全球工程研發中心；上海、哥德堡、巴塞羅那、加利福尼亞和考文垂5個全球造型設計中心；遍布中國、美國、英國、瑞典、比利時、白俄羅斯、馬來西亞等地的制造工廠；4000多家產品銷售及服務網點；吉利學院、三亞學院、浙江汽車工程學院、湖南吉利汽車職業技術學院等8所院校。

下面，請跟隨我們重走一遍吉利這條“少有人走的路”，看看“吉利之所以成為吉利”背后的故事。

平地驚雷：1997～2006年

李書福的“請給我一次失敗的機會”至今聽起來仍振聾發聵。時間回到1996年，那時候的中國經濟已經走上了快車道，互聯網的種子也開始萌芽。李書福在35歲這一年帶領吉利從摩托車制造邁向新領域，他選擇了一個在西方已經成熟但在中國還是個初生事物的領域——汽車制造。經過前20年的發展，中國制造業的許多空白已經被填補上，其中一些領域已顯現出較強的追趕之勢，但汽車制造的發展進程一直緩慢。汽車誕生于第二次工業革命后期，在制造業發達的西方國家，汽車實現規?；a已超過一個世紀。中國汽車產業起步時間晚，若要縮短與發達國家間的差距，必須投入巨大的財力和物力。

圖0-1　浙江吉利控股集團管理架構

事實上，中國的確做出了宏大的產業布局，積極推動國有企業與國際車企合資，以求利用西方先進的生產技術和成熟經驗，盡快實現汽車國產化。在國家的產業布局里，民營企業是被隔離在外的。無論是技術、設備還是資金、政策支持力度，民營企業的實力似乎很難與汽車產業聯系起來。它們通常聽到的是懷疑聲：國有企業都還沒做好的難事，一個資金不足、技術一竅不通、人才匱乏的民營企業憑什么能做成？然而，對于李書福來說，造車只不過是四個輪子加兩個沙發的簡單事。這類有別于常人的思想和做法，使他有了“汽車瘋子”的稱號。

在20世紀90年代的中國，汽車往往以奢侈品的形象亮相——受制造成本和社會經濟發展水平的影響，大眾普及率并不高。當第一輛吉利豪情成功下線時，中國汽車的奢侈品形象被這輛售價5萬元的兩廂車打破了。而后數年，在吉利的攪動下，中國市場出現了許多老百姓買得起的車。吉利與中國其他民營企業一樣，受到過制度的限制，遭遇過技術落后的困境，只是程度有所差別。既然選擇了遠方，便只顧風雨兼程——吉利與眾不同之處在于，它的出現打破了中國汽車產業的格局，改變了只有富人才買得起汽車的現實，為更多的中國顧客創造了價值。別人沒想過的事情，李書福率先做到了。因此，雖然吉利在進軍中高端時，受到過低價低質的困擾，但不可否認的是，其低價策略對于中國汽車市場具有重要意義。正是因為低價策略，吉利才在殘酷競爭的市場中活了下來，成功積累了自主創新資本。

勇闖世界：2007～2016年

吉利再次以“震驚世界”的行為進入人們的視野是在2010年3月28日。這一天，吉利與福特簽下協議，自此成為沃爾沃這一豪華汽車的控制者。中外媒體紛紛以“蛇吞象”“公主下嫁窮小子”等語言來描述這一次轟動全球的收購行動，言外之意是懷疑吉利這個“無名之輩”是否有能力讓沃爾沃起死回生。在吉利和沃爾沃內部，這樣的質疑聲也不絕于耳。面對信任問題，吉利只能用行動證明自己。在三五年內，吉利完成了建立沃爾沃新董事會、實施“放虎歸山”計劃、財務支持搭建SPA平臺、中國建廠等系列動作，助力沃爾沃重獲新生。同時，步步推進雙方技術協同、團隊協同、文化融合，以建立深度關聯。在這次收購中，吉利在技術理念、產品品質、規模生產、品牌高端化、全球化發展等關鍵點上都獲益匪淺。收購沃爾沃是吉利配置全球化資源以提升核心競爭力的代表性事件。

自2003年出口海外市場，到在海外建廠，再到2006年成為倫敦出租車生產商英國錳銅最大股東，2009年收購澳大利亞DSI公司，2010年收購沃爾沃100%股份，2017年收購馬來西亞寶騰汽車49.9%股份以及英國跑車路特斯品牌51%股份，2018年入股奔馳母公司戴姆勒……吉利通過一系列海外動作，從汽車出口企業變為跨國公司，將影響力覆蓋到了全球。時至今日，吉利不僅是中國汽車的代表企業，也是全球汽車產業的重要成員。通過內外部資源調配，吉利將價值創造最大化，實現了持續創新，并建立起合作共贏的全球價值觀。在全球化的進程中，吉利無疑是標志性企業。

鮮為人知的是，在引人注目的全球并購背后，實際是吉利自身大刀闊斧的升級變革歷程。剛進入21世紀時，李書福就意識到了過去“老板工程”的發展問題。所謂“老板工程”，是由于在初創時資金不足，李書福邀請了一些有資金的親戚朋友加盟吉利，與吉利合伙創辦子公司、分廠，成為“小老板”；而后吉利又招募了臺州、寧波、溫州等地有資本的“老板”加入，創辦了大大小小的零配件廠，聯手制造汽車?！袄习骞こ獭钡拇_在發展早期解決了資金緊缺、零配件生產、低成本制造等問題，但在企業初具規模，進入新發展期時成了“攔路虎”。復雜的股權關系導致產權不分，經營權很難統一，這對產品質量、企業管理各方面都造成了巨大挑戰。當問題剛露出水面時，李書福就意識到了明晰股權、建立現代企業管理制度的緊迫性。因此，吉利啟動了去家族化改革，李書福主動交出權力，任命了兩名外聘人才擔任吉利集團首席執行官與吉利汽車有限公司首席執行官。

與此同時，吉利在內部進行了流程再造，從基層工作流程到高層決策流程都做了規范管理。比如，成立了經營管理委員會，下設采購委員會、質量管理委員會、合同管理委員會等，以達到科學管理決策的目的。此外，有關企業管理的每一條細則，都形成了制度規范。如此，吉利的現代企業管理制度逐漸得以確立。

隨著管理制度的完善，加上人才引進和培養等變革工程，吉利的質量管理達到了新的高度，產品品質跨上一個新臺階。在質量和人才的基礎上，吉利走上了探索自主創新之路。21世紀初，吉利連續攻克了自動變速箱、發動機等核心零部件技術，走到了國內自主研發的前列。

2007年，全體吉利遠景經銷商發布《寧波宣言》，承諾踐行吉利“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的使命。自此，吉利宣告結束低價戰略，向“技術領先、質量可靠、服務滿意、全面領先”戰略轉型，朝著安全、環保、節能的新目標前進。在這一階段，吉利用“新三樣”產品（自由艦、金剛、遠景）代替“老三樣”產品（豪情、美日、優利歐），成為更多老百姓出行的選擇。

在十年時間里，吉利堅持修煉內功，從企業制度、管理、技術等方面狠下功夫，建立了走出去的勇氣和信心。這也使得它抓住了全球經濟寒冬的機遇，成功收購沃爾沃等海外企業，逐步實現從“創新走出去”到“創新走進去”再到“創新走上去”的“三步跨越”。吉利創新的全球化道路雖然困難重重，但它走得十分篤定。

汽車王國：2017～2019年

世界汽車在發展百年后，將迎來令人激動的蛻變，而這也是吉利受到全球關注的重要原因。它所處的產業將要發生巨變，而它則是其中最活躍、最具潛力的因子之一。從吉利30多年的歷程中，我們能看到中國制造的過去，也能想象全新的未來。

中國制造業改革的基礎能力正趨于完備。5G通信技術與制造的融合，將助力智能制造走向更遠的未來。利用大數據技術、傳感技術、物聯網技術、自動化技術等，無人工廠、柔性生產將越來越普遍，制造業將在進化中發生翻天覆地的變化。當這一切變化發生時，中國制造的優勢將從過去的低勞動力成本變為擁有最先進的技術、最豐富的應用場景。同時，消費者需求將越來越個性化，B端制造和C端顧客的關系將變得更直接，聯系更為緊密。從產品設計到生產制造，再到物流配送，制造業全鏈條都會朝著智能化、數字化方向升級。種種跡象表明，中國乃至全球制造業正在經歷一場歷史性革命。在汽車制造領域，技術變革正在撬動工業革命。吉利等眾多汽車制造商已經意識到，變革已經發生，它們要做的就是在變化中抓住機會，創造更大的價值。試想，在無人駕駛汽車、飛行汽車、新能源汽車取代燃油車的過程中，一定會有無數創新的可能，以及令人難以想象的市場空間。

在新時代的大機遇面前，吉利將以更大膽的行動改變和顛覆人們的認知。實際上，早在以環保和智能為標志的新一輪汽車工業革命來臨前，吉利已加快了行動步伐。2015年，吉利發布“藍色吉利行動”后，推出了吉利博瑞GE等多款新能源汽車，并于2019年推出純電動品牌幾何，加速進軍新能源汽車領域。2016年，吉利與沃爾沃聯合開發了CMA中級車基礎模塊架構，成為國內唯一自主研發自有架構的車企，這標志著吉利從平臺戰略成功轉型為架構戰略。以CMA架構為起點，吉利開啟了未來汽車智能化、個性化生產制造的大門，并于2017年順勢推出“生而全球，開放互聯”的新時代高端品牌領克。2017年，吉利發布技術品牌“iNTEC人性化智駕科技”，宣告了其迎接智能時代的決心。2018～2019年，吉利與戴姆勒連續宣布多項合作，組建smart全球合資公司，攜手布局共享出行、空中出行等新領域，可見吉利在引領新變革、迎接新挑戰、構建新格局上的企圖和膽識。

李書福的四把利劍

回顧吉利的歷程，可以看到“吉利之所以成為吉利”最核心的特質來自李書福的創新創業精神。我們把這一核心歸結為戰略、治理、技術和組織四個方面的核心能力，并稱之為“李書福的四把利劍”。

第一把利劍：戰略創新的引領者。我們認為李書福的“戰略洞察力”（在訪談中幾乎所有受訪者都夸贊的核心特質）來自“力量在風中回蕩”：“風”為市場規律和制度規律，“力量”是價值創造。利用市場規律和制度規律，堅持價值創造，是李書福保持“戰略洞察力”的核心要素。帶著對市場規律的信念，對制度規律的把握，始終堅持價值創造，吉利做到了順應并引領需求變化，創造了奇跡。事實上，吉利始終堅持價值創造，通過四次戰略變革實現了引領中國民族汽車工業快速發展，分別是：初創時提出的“造老百姓買得起的車”，2007年提出的“造最安全、最環保、最節能的好車”，2014年制定的“造每個人的精品車”，以及近年的向移動出行服務商轉型。在這一過程中，吉利持續升級強化內力，合縱連橫構建全球網絡，連續并購實現跨越式發展，最終扛起中國民族汽車工業的大旗。

第二把利劍：利益共同體的塑造者。假設帶著記憶重生回到1997年，并擁有準確的戰略洞察力，那么你能像李書福一樣走出一條少有人走的路嗎？答案的核心在于：能不能夠塑造出全球利益共同體。事實上，價值是所有利益相關者共創的。把全球供應商、合作者甚至競爭者等利益相關者綁在一輛共贏的戰車上，是吉利所有戰略能夠完美執行的關鍵所在。早在1997年，李書福就在浙江籌辦了“吉利工商學?！?，之后陸續創立8所院校。這是因為中國汽車人才極其缺乏，辦學是為中國汽車制造工業源源不斷輸送人才。而后，為了造出中國人都買得起的好車，李書福從手把手教本土供應商開始，逐步建立了完善的全球供應鏈體系——吉利扶持的大量低成本零部件供應商為中國民族工業構筑根基提供了力量。此外，從戰略性地與沃爾沃隔離，到價值輸出至寶騰，吉利系列并購背后的核心邏輯均在于能夠使雙方實現“雙贏”，創造利益共同體。

第三把利劍：技術創新的先行者。吉利始終堅持自主創新，不忘實業報國的志向。在造車20多年的歷程中，李書福最常講的便是對自主創新的追求。從吉利用榔頭敲出了第一輛車開始，他就非常清楚：要堅持自主創新，把命運掌握在自己手中。這一認知在之后的市場競爭中愈加強化，成為吉利對中國汽車產業的責任。過去，有許多中國制造企業像吉利一樣，在后發的情景下奮起直追，借助低成本優勢和巨大的市場空間，快速發展壯大。但在這其中，很少有企業把中國制造業的技術攻堅能力作為優勢來談。中國制造業在過去數十年里，抱著謙虛的學習態度，花費了大量的財力與人力，向西方先進國家求教。吉利難能可貴的是，在吸收的同時形成了自己的知識體系，并開始打破西方國家的壟斷，實現自主創新。不僅如此，在創新人才培養、創新技術引入和輸出、堅持高質量發展方面，吉利總是不遺余力：在全球建立了五大工程研發中心和五大造型設計中心，有兩萬余名研發工程師，十年投入超千億元的研發費用，形成了BMA、CMA、SPA及PMA四大全球化基礎模塊架構，以及從純電動到燃油、從緊湊型到中大型車型的全面產品布局，創建了全球頂尖的新能源研發團隊，實現了百分之百自主研發的中國新能源技術體系和架構解決方案。[3]

第四把利劍：組織創新的探索者。在組織管理方面，吉利顯現出東方文化的平衡之道，建立了具有創新動力的內部組織，并與收購企業之間形成了互相尊重、強強聯手的深度融合關系，與全球合作伙伴進行充分的價值共創與共享。首先，吉利建立了開放的人才體系。通過內部培養、外部引入等方式，吉利擁有大量復合型人才，這為組織協同提供了保障。在元動力工程等獨特機制作用下，吉利形成了內部驅動力，組織內成員目標一致、力出一孔。其次，吉利以柔性機制保障組織發展。在組織體系日漸完善的過程中，吉利塑造了自身獨特的企業文化，這種文化可以使個體得到充分賦能，與組織融合，共同成長。最后，組織機制持續創新，為吉利提供了永續發展的動力。這一特質不僅僅表現在吉利的人才機制中，在企業辦學、精準扶貧等機制設計中也非常突出。通過創新迭代，吉利的組織機制得以完善，并能快速適應環境變化。

基于此，我們在本書的前四篇中闡述了吉利為何能做出正確的事情：第一，擁有戰略遠見下的敏銳洞察力；第二，構建利益共同體，集聚全球力量；第三，創新驅動之勢如破竹之力；第四，組織模式保障了快速且穩定的發展。在講清“吉利之所以成為吉利”之后，我們在最后一篇嘗試結合“非對稱創新”理論總結“吉利模式”背后的核心理論邏輯，以試圖拓展到“中國制造企業如何實現追趕和超越”這一更有借鑒意義的問題上。本書架構如圖0-2所示。

圖0-2　本書架構

其實地上本沒有路，走的人多了，也便成了路。僅以此致敬像吉利一樣在自主創新路上奮勇向前的中國民營企業。

最后，我們要特別感謝本書的所有參與者！

在本書創作中，我們得到了吉利控股集團的大力支持。

由衷感謝我們優秀的團隊，浙江大學管理學院鄔愛其教授、竇軍生教授、施杰教授、周偉華教授，王丁博士、董久鈺博士、尹仕瓊博士，以及考拉看看張小軍研究員、馬玥研究員、熊玥伽研究員、李立研究員、李莎研究員、徐麗研究員、嚴青青研究員。在整個過程中，我們一起激蕩思維，才有了現在的作品。

我們團隊持續關注中國企業的創新與戰略管理，十幾年來，我們對吉利創新、國際化等項目的研究成果多次發表在國務院發展研究中心主辦的《管理世界》等期刊中。對于我們這個研究團隊而言，把吉利的創新創業歷程總結出來，使之得到分享和傳承，既是多年工作的目的，亦是起點?！耙炎R乾坤大，猶憐草木青”，希望讀者在領略吉利歷程的波瀾壯闊時看見自己。

魏江　劉洋

2020年春節

[1] 該報告由科技部辦公廳調研室委托北京大學課題組完成，被列入2004年科技重大問題研究報告之一?？蓞⒁姡郝凤L，封凱棟.發展我國自主知識產權汽車工業的政策選擇［M］.北京：北京大學出版社，2005.

[2] 欒璐.浙江吉利董事長李書福：中國汽車業希望在民間［EB/OL］.（2007-05-10）［2020-01-10］.http://www.chinanews.com/cj/plgd/news/2007/05-10/931853.shtml.

[3] 數據統計截至2019年。