序言

我寫作這本書的動機既有我個人層面的，也有專業層面上的。從個人角度而言，我一向不喜歡他人平白無故地對我提出建議，尤其是關于我已經知道的事物。

一天，我正在欣賞一簇不同尋常的蘑菇，它們是在一場大雨后長出來的。這時一位遛狗的女士剛好路過，便停下來，對我大聲說：“你知不知道，這些蘑菇中有的可能有劇毒。”“我知道。”我回答道。但她接著又說了一句，“而且有可能致死啊！”

此事令我印象深刻的原因是：她這種一廂情愿想要教導他人的方式，不但讓我很難以積極的態度做出回應，甚至還得罪了我。我發現她說話的語氣以及教導模式令我們接下來的溝通陷入尷尬，無法建立一種積極的關系。她的發心可能是想幫我，然而我卻覺得毫無作用，我更愿意她在剛開始的時候，或者是在我回復了“我知道”的時候問我一個問題，而不是一味地想要告訴我更多。

為什么學會“問好的問題”對于幫助我們建立起積極的關系是如此的重要？我們身處一個復雜度、關聯性以及文化的多元化都在不斷提升的世界，如果我們不知道如何提問，如何基于尊重與認可建立起相互信任的關系，沒有意識到他人擁有完成某項工作所需了解的各種知識，就不用期望可以和來自不同職業、不同專業以及不同種族文化的人達成真正的理解與合作了。

并非所有的問題都具有同等的價值。我越來越相信我們要學會一種特定的詢問方式。在我的Helping（2009）一書中，我第一次將這種方式命名為“謙遜的問訊”，具體定義如下：

謙遜的問訊是一門優雅的藝術，是幫助他人暢所欲言的能力，是不帶預設答案的提問，是帶著對另一個人的好奇心和關注建立良好關系的態度。

我探索謙遜的問訊的職業動機在很大程度上源于我過去50年為各式各樣的組織提供咨詢服務所獲得的見解。特別是那些把安全問題放在首位的高風險行業，讓我認識到跨越層級邊界的良好關系和相互信任的溝通至關重要。我從諸如飛行空難和醫療事故、突發的嚴重的核電站事故、NASA挑戰者號和哥倫比亞號航天飛機的空難，以及英國石油公司的海灣泄漏事件的事后調查中，發現了一個共同點，即底層員工在事故發生前已經掌握了可以阻止事故發生，或至少可以減輕事故嚴重程度的信息。但是這些信息都沒有能夠被傳遞到更高的層級，或者是直接被忽略掉，抑或是被否決。當我和企業高管討論這個發現時，他們都會信誓旦旦地向我保證他們是持有開放的態度的，愿意聽取下屬的意見，而且會認真對待。但是當我和他們組織中的下級人員溝通時，他們通常會告訴我要么是他們不敢向老板報告不好的消息，要么是他們之前的此類嘗試從未收到過回應，更別說是認可了。他們由此得出結論，即他們的意見不受歡迎，因而不想再徒勞了。令人震驚的是，最終他們寧可選擇有風險的操作，也不愿因提示潛在的風險而惹惱他們的老板。

而當我研究在醫院、手術室以及醫療保健系統中會發生的事故時，我發現存在同樣的溝通問題，而患者往往會因此付出代價。護士和技工在告訴醫生壞消息或糾正醫生將要犯的錯時也會感到不安。醫生們會爭辯說，如果護士和技工都是“足夠專業的人”，他們就會說出來。但在很多醫院，護士會告訴你醫生經常毫無顧忌地，以責備的口吻，對著他們大喊大叫，在這樣的工作氛圍下，護士當然不會輕易開口。醫生與患者之間的互動往往是單向溝通，醫生往往只會為了確診而去詢問與之相關的問題，而有時誤診的原因則是沒問夠問題，就已經急于告訴病人他們該做什么了。

令我感到震驚的是，發生上述所有這些情況的組織缺少的是一種氛圍，以便低級別員工可以放心大膽地提出需要盡快解決的問題、減少事故發生可能性的信息、醫療保健方面的常識，以及可能對患者造成傷害的錯誤。那么一個組織到底該如何創建這種氛圍，讓組織中的所有人都愿意暢所欲言，令與安全相關的問題可以立即被提出來，甚至敢于在他們的上級或者更高級別的領導者將要犯錯時予以糾正呢？

答案是我們必須變得更加善于詢問，減少教導別人的行為。這與美國文化中的一些重要方面——過分強調教導的重要性是背道而馳的。讓我時常感到困擾的是，我經常會觀察到即便是一段普通的對話，不知為何就會演變成了一段教導式的溝通而不是詢問式的。在人類的多彩生活中，問題往往被當作理所當然，而不是主角。然而，我所有的教學和咨詢經驗都告訴我：問出正確的問題是建立良好關系、解決難題、推動事情向前發展的靈丹妙藥。要強調的是，對于高層領導者來說，創建一種開放的氛圍，關鍵就是必須學習謙遜的問訊這門藝術。

我在提供咨詢服務的早期階段就發現，提出正確的問題比提供建議或忠告更為重要，并在Process Consultant一書中闡述了這一觀點。之后我發現，在一個給予幫助和接受幫助的場景下，如果幫助者能夠在給予建議或者解決方案之前，先提出好的問題，幫助會更有效，也更容易被采納。所以，我在Helping這本書中特別強調了詢問的重要性。

現如今在我看來，是詢問還是教導的確是人際交往中的一個基本問題。而當我們詢問時，問什么，什么時候問，以及隱含在問題中的態度都對關系的建立、雙方的溝通和工作績效至關重要。

建立人與人之間的關系是一個復雜的過程。我們在交談中說錯話，或者是事后后悔有些話該說而未說，這些都反映出我們還不清楚如何平衡詢問和教導，因而自然而然地傾向于教導。在大多數對話中，真正缺乏的是我們對不完全了解的事物的好奇心和提出問題的意愿。

現在是時候認真研究在各種溝通場景中提出問題的恰當方式了，同時也要認真檢視它所起的作用，它不只是發生在普通日常對話中，也可能發生在承擔著諸如心臟外科手術這樣復雜任務的團隊交流中。在一個復雜且相互依存的世界中，越來越多的任務就像蹺蹺板游戲或接力賽。人們推崇團隊合作并經常用各種運動來類比，但我更愿意將其比喻成蹺蹺板游戲和接力賽，意在指出這需要每個人都做好自己的那部分。每個人要做好自己的工作就需要良好的溝通，而良好的溝通是建立在相互信任的關系上的，謙遜的問訊則是建立互信關系的起點。

本書適用于所有讀者，對于擔任領導者角色的人來說尤其具有重要意義。因為職位越高，對詢問藝術的要求就越高。我們的文化往往強調領導者必須比團隊成員更睿智，為團隊指引方向，并闡明價值觀，這就使得他們傾向于在溝通中優先使用教導的方式而不是詢問的方式。然而，組織中最需要運用謙遜的問訊的人恰恰是領導者，因為當面對復雜而又需要高度協作的任務時，更需要領導者與團隊成員間建立起積極正面的、互相信任的關系，領導者必須鼓勵并引導下屬和他有效地溝通。領導者不能和團隊建立有效溝通的組織是低效且危險的。

關于本書

在本書第1章中，我首先定義并解釋了何為謙遜的問訊。為了有助于讀者充分理解謙遜的含義，我將謙遜分為三類：①我們在長者和地位尊貴的人身邊時感受到的謙遜；②當那些獲得了令我們敬畏成就的人出現在我們面前時，我們感到的謙遜；③當下的謙遜，源于為了完成我們承諾的任務，我們需要依靠他人幫助時感到的謙遜。如此學究般地咬文嚼字可能會令一些讀者不舒服，不過領悟第三類謙遜是開啟謙遜的問訊的鑰匙，也是建立積極互信關系的關鍵所在。

為了充分闡明謙遜的問訊的概念，我在第2章中提供了一些簡短的案例。而第3章將重點討論這種詢問方式與其他類型詢問方式的差別有多大。

在第4章中我會談到為什么當我們身處一個以完成任務為導向的文化中時，做到謙遜的問訊是如此困難。我把這種文化稱為“做事和教導的文化”，是想進一步論證我們不僅視教導比詢問更有價值，而且我們更注重做事而非人與人之間的關系，因而削弱了我們對建立互信關系的愿望和能力。我在第5章指出當我們的地位越高時，踐行謙遜的問訊的難度就越大。同時對領導者而言，學會每時每刻保持謙遜的態度愈發重要。不僅社會的層級規范和文化背景令踐行謙遜的問訊困難重重，我們大腦結構的復雜度以及社會關系的復雜性同樣對此設置了局限和障礙，我們在第6章中重點探討了這一部分。

最后在第7章里，我就如何提升我們運用謙遜的問訊的能力給讀者分享了一些建議。