自序 人生是個函數

（一）

《理念·制度·人》和《我們為什么要做企業家》這兩本小書，嚴格來說是講出來的，是我過去3年在多個場合關于華為的演講整理稿。

自2012年我和吳春波老師合著的《下一個倒下的會不會是華為》一書出版之后，我應邀在華為內外部、在國內外、在企業和高校，針對不同對象，做了50多個不同角度的關于華為的講座。為什么有這么多呢？第一，我不喜歡炒剩飯，一個話題講三次以上就無法讓我興奮了，興奮不起來也就很難講好。第二，華為的確是個大寶藏，無論從哪個角度你都能發現一些管理學教科書中所沒有的獨特性與創造性。華為是一個充滿了文化質感與哲學意味的組織，而且有很強的架構，同時實驗氣息濃厚。所以它很對我的口味，對我形成了強大的思想引力。第三，作為顧問，我擁有一項約定俗成的“特權”——能夠和公司任何層面的人士進行正式或非正式的交流，過去8年我也最大程度地運用了這一“特權”，在華為團隊的配合下訪談了常務董事會的每一位董事、各產品線主管、研發體系主管和專家、各業務支撐體系的主管和專家，同時也深入多個國家和地區，訪談了許多華為一線的基層主管和普通員工，覆蓋了從50后到90后的幾代華為人，也覆蓋了不同種族和國籍的華為人。第四，我和華為創始人任正非先生長期保持著充分開放的交流，這使我有機會近距離地捕捉他的思想脈動，感受他的一個個管理觀念從發生、發展到成熟的全過程，并從中感知他的人格魅力和道德力量。以上諸因素，就使得我關于華為的思考有了觀念上的多元視角，同時又有大量豐富而鮮活的案例，所以，每一次的講座首先能讓我自己興奮起來，當然也能給聽者帶來一點思考。

（二）

人生是個函數，你永遠不知道上帝在關閉某一扇門時，另一扇門的背后隱藏著什么。

2017年6月的第一個周末，我和幾位朋友去北京清河灣高爾夫球場打了一場球，5個小時下來，我的右腿突然間變得無力起來，半年間，中西醫各種療法都用了，皆無效。后來檢查出，這是一種不多見的進行性神經退化病。

不過，很奇特的是，自檢查出這種病后，我好像有天窗突然開了的感覺，思維變得極其活躍和敏銳，更重要的是，似乎大腦中平添了一把鋒利的刀，對一些問題能夠憑直覺一刀切到根底，這令我感到驚訝和欣喜。說老實話，我雖然具有一般研究者所不具有的位勢，擁有關于華為翔實、豐富和系統的第一手資訊，但當被某些人和媒體抬舉為“華為研究專家”時，我常常不敢心安接冠。我清楚，很長一段時間內我看華為，也是云里霧里難窺真貌，霧里看花不明就里。但2017年下半年之后，我似乎在無數紛亂的信息流中，閃電般地捕捉到了背后的大邏輯，這就是這本小書中我自認為最重要的兩大講座：“華為，企業文化的勝利”和“理念·制度·人”。

這里想借一位跟聽了我講座7年的企業家的話小賣弄下：“田老師，我怎么發現你這幾年的講座水平越來越高了，每一次都是一次精神享受。”我聽了類似的恭維，是會在瞬間有點飄飄的、暈暈的，但畢竟60出頭了，血壓也正常，血糖也不高，定力還是有的，也知道當下這時代，夸人和罵人的詞語都通脹了，全信不得，全信就掉溝里了。但我也明白了另一層含義：你過去講的，呵呵，垃圾罷了！這次編選講稿，本來最少有50講的，包括“華為是怎樣創新的”“華為是如何開展自我批判的”“華為的目標管理”“華為的客戶管理”等，題目都很吸引人，但打開內容一看，我自己讀著都覺得臉紅，哪敢入選之后露丑？垃圾！砍掉！毫不猶豫地砍掉！

現在入選的這25篇，除了2016年的一篇，其他24篇都是我過去3年在華為內外部的講座內容整理稿，還是有點看頭的，這一點我有自信。華為有人在看過我的文稿后評價：基本從邏輯底層把華為講明白了。這句話我聽了很受用。當然，我也有自知之明，與華為這樣一個豐厚且不斷變化的研究標本相比，“華為研究專家”的帽子太大，我的腦袋太小，撐不起。我無非是一個勤奮而專注的觀察者、案例分析者而已。

有學者朋友問我，能否把《理念·制度·人》和《我們為什么要做企業家》這兩本書與《下一個倒下的會不會是華為》做個比較？我的回答是，后者不過是一本關于華為研究的入門書而已，與新書相比，肯定不在一個檔位。

（三）

華為是一個“西式構造”，更確切地說，是一個“美式構造”。華為一位思想型的前常務副總裁更直截了當地告訴我，華為就是一個微型的“小美國”。我在大量的訪談和近距離觀察、研究之后，基本認同他的觀點。華為是一個雜糅的文化與制度物種，亦中亦西，非馬非驢，但它最深層的結構是美式的，或者更準確地說，是企業制度上的“美式構造”加文化上的英雄主義。

但是，這里面有個根本不同，就是華為削足適履地向美國學習，花巨資向美國企業、向美國咨詢公司汲取管理營養，主要是向經典的、傳統的美國企業學習，具體點說，是向20世紀20年代至80年代的美國企業學習（當然也不排除向微軟、蘋果、亞馬遜、谷歌等當代最偉大的公司學習），那是美國管理理論與實踐的黃金時代。那個時代的美國企業家們普遍擁有強大的使命精神，“盡其所能地獲取，盡其所能地節儉，盡其所能地奉獻”，而普羅大眾也懷揣美國夢，堅信“勞動是進入上層社會的唯一通行證”，企業則奉行顧客第一、客戶就是上帝的信條，既充分關注和滿足顧客的眼前需求、現實需求，為顧客提供最一流的技術和產品，以及最好的服務，又以巨大的熱忱挖掘和開發顧客的潛在需求和未來需求。IBM（國際商業機器公司）是其中最具代表性的偉大企業之一，它的研發投入曾經長期占年銷售額的20%左右（華為這一比例為15%左右），從事研發的員工數量曾經長期占據世界第一的交椅（2015年后華為位居第一），誕生過3位諾貝爾獎獲得者。華為選擇對標學習IBM，一個很重要的考量應該是，兩者在價值觀上是相通的，在使命追求上具有一致性。當然，華為今天面臨的組織挑戰，包括大企業病，也是一種類IBM病。

我們這一代中國知識分子，在20世紀80年代，改革開放初期的前10年左右，大都有過或多或少的“美國情結”，許多人包括我都在很長時間內是“崇美派”，這在我30年前的一系列文章中表現得很明顯。任正非也是個“親美派”，這在他過去幾十年的講話和2019年的媒體對話中表達得很清晰。無論是華為，還是國家，還是我們每個人，要想進步和發展，就要充分開放地向比自己先進的對象學習。即使美國高強度打壓華為，任正非和華為在向美國學習的立場上也從未改變，不恐美，也不反美，該抗爭的抗爭，該學習的學習，兩者并不沖突。讀美國歷史可看出，它的200多年歷史就是理想主義加現實主義加拿來主義，這在《美國秩序的根基》一書中闡述得非常系統。華為差不多亦如是。

然而，今天的美國有點變味了，按照組織演化的邏輯，美國是否進入了它的文化與制度的衰變期、更年期？它似乎在漸漸疏離傳統新教精神，變得過度貪婪和極端，也變得過分焦躁和非理性，變得自大和自閉，甚至神經質，這對美國和整個世界都不是福音。我一直堅信美國文化與制度中的自我批判與自我糾偏的能力，但看到當今美國政壇諸多政客的言論與做派，我只能說，那個由最一流的思想家、戰略家、政治精英們主導了200多年的美國，也進入了找不到“高個子”的時代（剛剛看過電影《林肯》，感慨復感慨）。

美國，恐怕不大容易再找回20世紀80年代前后，東西方數千萬知識分子對它的那種近乎盲目的崇敬和向往了。而中國企業向美國學習的腳步卻不能停歇，只不過需要對標的是它的青年期和中年期，向那個強大的工業資本主義的美國而不是金融資本主義的美國學習，向那個開放的、包容的、曾經生機勃勃又擁有井然秩序的美國學習。

（四）

英雄主義是華為最鮮明的文化特質。《理念·制度·人》這本書中的“英雄三部曲”，是我在華為內部給員工做的兩次講座的整理稿和一篇文章，是對華為30多年英雄主義文化的一個系統梳理，也是我自認為華為成功背后的核心要素的文化解析。

所謂英雄，通俗點講，就是我們人群中那幾個、那一批天塌下來頂天的“大個子”，女媧和共工是，愚公是，普羅米修斯是，亞伯拉罕和摩西是，大衛王是。孔子也是一位尚武崇義的大英雄，當然蘇格拉底也是，他為了真理而拒絕妥協，飲毒酒而死。人類思想史、科學史、商業史、軍事史、政治史包括整個人類文明史，至少一半程度上是由數千年、數萬年歷史上那些無數的無名和知名的英雄領銜創造的，從嘗百草、馴百獸、發明石器的先民英雄到牛頓、愛因斯坦和喬布斯……他們是冒險家，是征服者，是犧牲主義者，是無邊黑暗中照亮人類前行道路的那一盞盞燈、一把把火的理想家和殉道者。不可想象，人類社會、國家、企業，包括任何一個偉大的組織，如果沒有了英雄，缺失了英雄主義氣質，這樣的組織還會不會有靈感和靈魂。我曾和華為一些員工和管理者交談，大家無不認為英雄主義文化是華為的魂魄之所在，“打勝仗的信仰”永遠是吸引他們的精神力量之所在。有一位高管甚至這么講：“老板一直是我心目中的英雄，老英雄，我愿意追隨他。假使哪一天老板變了，我也改變不了他，我只能選擇離開他，離開華為……”

近些年，學界尤其是管理學界流行一種犬儒主義論調，否定英雄，否定英雄主義，這顯然有太多的沙龍和書齋氣息，誤讀了歷史，也錯解了人性，更忽視了我們人類今天和未來所面臨的危機和危險一點不比一百年前、一千年前、一萬年前的人類少而輕松。正因為危機永在、危險永在（只不過危機和危險的種類不同罷了），所以人類就永遠不能缺失頂天立地的“高個子”，就永遠需要呼喚女媧式和普羅米修斯式的英雄，銘記喬布斯式的歷史英雄，善待堂吉訶德式的失敗的英雄。

美國是一個崇尚英雄的國家，俄羅斯亦然，世界上許多國家皆然。我去過諾曼底的美軍公墓，也去過莫斯科的新圣女公墓，走過那一個個的十字架，一座座別具風格的墓碑，你就能強烈觸碰到支撐這些偉大國家的基座究竟是什么。是英雄和英雄主義。我們中華民族亦如此。

企業的天然屬性是與未知、與不確定性做斗爭，所以企業家的天然稟賦之一就是冒險，企業家除了必須是理想家、戰略家、奉獻者，也必須是群體英雄中那個沖在最前面的英雄。有人說，企業家只要具備寬廣的胸襟，不需要在企業中培植和倡導英雄文化，這樣的觀點不過是空想主義學究的一種烏托邦想象而已。管理學與一切人文學科的不同在于，管理學者只有深扎到企業中去，雙腿沾滿泥，才能產生真正有生命力的、接地氣的管理思想。我相信，當學者們走進谷歌、走進蘋果、走進三星和華為，走進企業家傳記中的福特公司、休斯公司、博世公司時，彌漫在他們周遭的一定是濃重的、略顯粗糙的、強烈的創造熱忱與持續冒險的英雄主義氣息……

這才是最本真、最可靠、最接近企業常識的寫在大地上的“管理真經”。

（五）

“華為25講”本來是一本書，有幾位朋友看過書稿后，一致建議分開兩本同時出版，我認為有道理，便聽從了。

《理念·制度·人》，主要是對華為的研究成果的講座整理稿，側重于從企業文化與制度的層面解析華為，分為三部分。其中，“華為，企業文化的勝利”共三講；“理念·制度·人”共五講，這是我一個長達5年的研究成果的框架，這幾年我在多個研討會上做過不同角度的分享，是我下一本書的濃縮；“英雄三部曲”是關于華為的英雄主義文化的描述性研究。

《我們為什么要做企業家》是我過去3年多在華為內外部的部分講座整理稿，是關于企業家精神、科學研究和技術發明的使命與動機、創新和人才、領導力等幾個方面的一些思考，包括這些年的一些閱讀分享，多數文章中也都涉及關于華為的案例。

兩本書中的部分文章曾經在網絡平臺上發表過，產生過一定反響并引起熱議，我也在本次結集出版時，吸收了網絡讀者許多有見地的跟帖觀點，進行了修改和完善。

由于是講座整理稿，免不了在不同文章中出現少數重復的案例和觀點，為了保持文稿的完整性，未做刪節。另外，一些數據由于講演年份的關系，也盡量沒有依據新數據改動舊數據，比如華為員工人數，2018年是18萬人，2019年增長到了19萬人，不同講稿中就會出現不同的人數，這一點請讀者知悉，好在這些數據的變動并不影響本書的基本觀點。

本書出版之際，我要特別感謝以下華為公司的諸位先生與女士（包括并不限于）：殷志峰、曹軼、葉曉聞、龔宏斌、左飛、陳丹華、惠彩紅等人。過去將近8年，他們與本人一起在華為進行了大量訪談，形成了至為珍貴而豐富的第一手“華為案例庫”，在此基礎上，我們陸續出版了多本華為系列故事案例書，在華為內外部尤其是在企業和高校學生中引起了良好反響，有不少大學老師和學生反饋這些書是非常有價值的“青少年勵志書”。這項企業文化工程還在繼續之中。當然，這些訪談案例也是我研究華為最鮮活、最扎實的素材，沒有這樣的“黑土地”，是寫不出《下一個倒下的會不會是華為（終結版）》這本書的，更無法產生《理念·制度·人》和《我們為什么要做企業家》這樣的研究成果。

張俊娟女士為本書的出版做了大量的工作，包括講座活動安排、研究素材的收集和歸類、講座PPT（演示文檔）文本設計、講座錄音整理、書稿細節訂正等，在此向她表達衷心感謝。

新加坡國立大學商學院的烏耀中老師是我的密切研究合作者，《理念·制度·人》吸收了烏老師部分獨特的見解，書中10張左右的圖表是根據華為公司的公開或非公開資訊，由烏教授設計而成的，它們能夠有力支撐我關于“制度質量的評價維度”的觀點。還需要說明的是，烏老師扎實的學術功底和框架思維對我的研究有一定影響，謝謝烏老師！

感謝劍橋大學嘉治商學院的克里斯托夫·洛赫（Christoph H.Loch）院長、彼得·威廉森（Peter Williamson）教授、尹一丁老師，我在嘉治商學院連續幾次的學術講演、訪問研究，對我的啟發很大，以上三位學者給我提供了許多研究和生活上的幫助，我當銘記在心，并愿在劍橋中國管理研究中心方面，竭誠做出更多努力。這兩本書也算是我對浙江大學睿華創新管理研究所和劍橋中國管理研究中心的一份貢獻吧。

浙江大學睿華創新管理研究所聚合了浙江大學最睿智同時又很接地氣的一批管理學者、企業高管，睿華創新管理研究所的“四季論壇”已漸成氣候，每次都能產生一批重要成果，對我的啟示很多。我特別愿意和這一群平實、不事張揚、理論功底深厚且注重實踐觀察的學者相處，有一種天然的親和感。吳曉波教授（兼任睿華創新管理研究所聯席所長）是我的良師益友。

劍橋大學嘉治商學院的大衛·德克萊默（David De Cremer）教授也是我密切的研究伙伴，我們共同發表和出版過一系列研究成果，2017年4月至5月的50天里，我們在劍橋小鎮有過10次對話，主題是“劍橋對話：漫論東西方領導力”，由于我們各自忙碌，這本10萬字的對話尚未整理成書，它應該是2020年下半年我們共同的工作之一了。大衛先生現就職于新加坡國立大學商學院。

感謝中信出版社兩位長期合作的資深編輯沈家樂和宋冬雪，沒有她們的催促和規劃，這兩本書恐怕還在雜陳狀態。

此書獻給我的妻子姚寶珍女士，她對我幾十年的激勵、包容、默默的奉獻與支持是我一生奮斗的動力。同時，也將此書獻給4歲7個月的田大福和100天的田大力小孫子，他們二位是我最最親愛的朋友。

2020年6月1日于北京