前言

很多朋友問過筆者一些類似的問題：“為什么我學了那么多管理知識，知道了那么多員工激勵理論，卻發現自己還是做不好員工激勵呢？”

筆者的回答是：“因為你只是從微觀角度做員工激勵，而沒有從宏觀角度看待員工激勵。”

這就好比很多人的孩子學習成績差，應怎樣提高孩子的學習成績呢？

從微觀角度來說，應先找到孩子成績差的科目，聚焦孩子沒學會的知識點，然后讓孩子對這些知識點加強學習，這樣孩子的學習成績就會顯著提高。很多書上是這樣教的，很多人也是這樣做的，可孩子的學習成績依然沒有提高。

為什么呢？

因為從宏觀角度來說，孩子學習成績差可能有很多其他的原因，例如：

（1）孩子不愿意學習，不知道學習的意義，不知道學習對自己的價值；

（2）家長給孩子提供的環境不適合孩子成長，孩子在這個環境中很痛苦；

（3）家長起不到榜樣的作用，只一味地要求孩子進步，這樣反而會引起孩子的反感；

（4）孩子沒有掌握學習的方法，學習時只會死記硬背，不懂理解記憶，學習效率很低；

（5）孩子想補充自己的知識弱項時，沒有人能給他充分的指導。

如果把解決孩子學習成績差的方法從微觀視角轉移為宏觀視角，我們會發現要提高孩子的學習成績，并不是簡單的“查漏補缺”，而是家長首先要改變觀念、改變環境、改變方法、改變工具、改變資源。

員工激勵也是同樣的道理。管理者如果只實施微觀的員工激勵，那么這些措施通常是無效的。

有的員工激勵方法只是一時的激勵，不具備長久的激勵效果。有人說，批評員工時要先表揚他，表揚了之后再批評。短時間內可以使用這種方法，但時間長了，員工發現這個套路之后，反而會覺得厭煩，甚至覺得自己被愚弄，不再相信管理者說的其他話。

有的員工激勵方法只是個體的激勵，沒有形成對群體的激勵效果。有人說，讓員工升職能激勵他?？晒镜穆毼皇怯邢薜模粋€員工升職后，其他優秀的員工怎么成長？假如這個員工不想承擔更多責任，不想晉升職位怎么辦？

有的員工激勵方法只是單方面的激勵，沒從全局視角把握設計。有人說，給員工漲工資能激勵他?？墒侨绻唤o一個員工漲工資，其他員工都不漲工資，其他員工會怎么想？如果所有員工都漲了工資，那漲工資這種方法對原來的那個員工還有激勵效果嗎？

員工激勵的對象是人。既然對象是人，就會存在很大的變數。人生活在群體里，生活在環境下，生活在資源中。有效的員工激勵不僅是一時的激勵，還應是長久的激勵；不僅是個體的激勵，還應是群體的激勵；不僅是單方面的激勵，還應是全面的激勵。

針對很多管理者做不好員工激勵的問題，筆者以亞伯拉罕 ? 哈羅德 ? 馬斯洛（Abraham HaroldMaslow）在1943年提出的需求層次理論、弗雷德里克?赫茨伯格（FredrickHerzberg）在1959年提出的雙因素激勵理論、維克托?弗魯姆（VictorH.Vroom）在1964年提出的期望理論、約翰 ? 斯塔希 ? 亞當斯（JohnStaceyAdams）在1965年提出的公平理論、愛德華 ? 勞勒（EdwardE.Lawler）和萊曼?波特（LymanPorter）在1968年提出的綜合激勵理論為理論基礎，以多年的實踐經驗為依據，總結出了員工激勵的工具。

這個員工激勵工具實際上是一套關于員工激勵的方法論。這套方法論實現了從宏觀到微觀、從全局到個體、從資源到環境的全面員工激勵。筆者把這套方法論的具體應用方法總結在本書中，并在本書中介紹100多種與員工激勵相關的方法或工具。

為便于讀者快速閱讀、理解、記憶并應用，本書對問題場景、實用工具的介紹和對工作相關的應用解析全部采用圖解的形式。

祝讀者朋友們能夠學以致用，更好地學習和工作。

本書若有不足之處，歡迎讀者朋友們批評指正。

本書內容及體系結構

本書包含公司在實施員工激勵管理過程中經常遇到的問題、用到的工具和應用的方法。

PART1 預期的價值

員工激勵工具的第一個角。預期的價值，是員工對未來的行為結果給自己帶來價值的預期。要改變這種預期，管理者可以從對員工實施必要的精神激勵、物質激勵、正負激勵和幫助員工實現自我激勵4個維度入手，提高員工對行為結果預期的價值。

第1章 精神激勵

本章主要介紹為了體現員工激勵的個體差異，如何考慮不同員工的需求，如何區別員工所處的職業階段，如何區分員工的認知水平；為了和員工建立情感連接，如何表達對員工的尊重，如何關愛員工，如何與員工建立信任；為了對不同的員工采取不同的領導方式，如何實施引導，如何讓員工充分參與，如何有效實施員工授權。

第2章 物質激勵

本章主要介紹員工激勵中的短期物質激勵，包括固定工資設計、津貼設計和獎金設計；中期物質激勵，包括績效獎金和年薪設計；長期物質激勵，包括福利設計、股權激勵和合伙人制度。

第3章 正負激勵

本章主要介紹管理者實施正面反饋的方法，包括贊美員工優勢的方法、表揚員工行為的方法和即時獎勵的方法；管理者實施負面反饋的方法，包括挫折激勵的方法、批評問題的方法和合理懲戒的方法。

第4章 自我激勵

本章主要介紹促使員工職業發展的方法，包括內部晉升的運營、員工晉升發展的方法、員工職業規劃的方法；對員工實施目標激勵的方法，包括如何培養員工的目標意識、如何制訂目標、如何讓工作目標與員工利益相關。

PART2 實現的概率

員工激勵工具的第二個角。實現的概率，是員工根據過去的經驗，判斷自己做出行為后達到預期目標的可能性。要提高員工對行為達到預期目標的概率，可以通過給員工創造更多的成敗體驗，對員工實施能力管理和績效輔導來實現。

第5章 成敗體驗

本章主要介紹如何管理員工的心態，包括如何讓員工養成樂觀思維、如何管理員工的預期；如何通過競爭對員工產生激勵，包括如何通過壓力激勵員工、如何通過比較激勵員工、如何用危機來激勵員工；如何用榮譽激勵員工，包括如何通過榜樣的力量激勵員工、如何創造榮譽、如何分享榮譽。

第6章 能力管理

本章主要介紹如何在用人的環節實現人才匹配，包括如何實現人崗匹配、如何構建人才畫像；如何激發員工主動學習的動機，包括如何找到激發員工學習的動力、如何根據員工的學習特點安排學習、如何選擇適合的學習方法；如何培養員工的能力，包括如何培養管理崗位員工的能力、如何培養營銷崗位員工的能力、如何培養技術崗位員工的能力。

第7章 績效輔導

本章主要介紹如何培養管理者績效輔導的意識，包括績效輔導的價值和績效輔導過程中管理者和員工的角色分工；實施績效輔導的技巧，包括績效輔導中的溝通、績效輔導中的行動；如何實施績效監控，包括績效輔導過程的監控、公司層面實施績效輔導檢查的方法。

PART3 可用的資源

員工激勵工具的第三個角。可用的資源，指的是員工從產生行為到得到行為結果的過程中，可能獲得的資源支持，以及可能存在的資源障礙?？捎玫馁Y源很容易被管理者忽略，他們認為這和員工激勵無關。實際上，公司內部、外部一切影響員工的資源，都會對員工激勵的實施產生較大的影響。常見的可用資源包括組織資源、環境資源和管理資源。

第8章 組織資源

本章主要介紹如何通過組織發展做好集體的員工激勵，包括如何做組織診斷、如何實施組織優化；如何通過工具資源促進集體的員工激勵，包括如何設計標準工序、如何總結經驗工具、如何制訂標準化流程；如何為員工提供各類學習資源，包括如何提供講師資源、如何提供課程資源。

第9章 環境資源

本章主要介紹如何通過文化激勵做好集體的員工激勵，包括如何選擇適合的文化形象、如何進行公司文化建設、如何進行文化傳播；如何營造工作氛圍，包括如何為員工創造安全感、如何讓員工感受工作的快樂、如何培養員工的工作興趣。

第10章 管理資源

本章主要介紹如何運用和開發人力資源，包括如何實施人才盤點、如何進行人才梯隊建設、如何做好人才保留；如何運用和開發財務資源，包括如何編制財務預算、如何管控公司成本、如何提高公司的投資回報率。

本書讀者對象

企業各級管理者

各類團隊管理者

創業者

管理咨詢師

人力資源管理從業人員

管理類相關專業在校生

其他想學習員工激勵方法的人員

本書背景

背景介紹

智天公司（化名）是一家創業公司，當公司發展到300人的規模時，管理遇到了瓶頸，公司發展速度比之前放緩了許多，業績也開始出現問題。智天公司創始人張帥（化名）發現公司在員工管理方面問題較大。大部分員工過于“按部就班”，沒有創業公司員工該有的精神面貌和工作狀態，出現這個問題的原因在于公司整體的員工激勵沒有做好。只靠個別“明星員工”的努力已經不能推動公司快速發展，公司需要通過做好員工激勵，讓全員“動起來”，只有這樣才能讓公司繼續穩定地快速發展。

實用工具

工具介紹

員工激勵的“任三角”

所謂員工激勵，就是公司期望通過某種方式，讓員工產生某種行為。員工產生某種行為的根源是員工具備某種行為動機。員工是否產生行為動機，與3個方面有關，分別是預期的價值、實現的概率和可用的資源。公司要做好員工激勵，需要管理者從這3個方面入手。

員工激勵的“任三角”

如果把員工激勵比作植物生長，預期的價值就像土壤，實現的概率就像水分，可用的資源就像空氣。肥沃的土壤、充足的水分、適宜的空氣是植物生長、結果的必備條件。當這些條件都具備時，公司才能做出有效的員工激勵。