3.不重苦勞重功勞

讓我們先厘清“功勞”與“苦勞”這兩個觀念。

功勞是針對企業目標或產出而定的，只有當員工的所作所為有助于達成企業目標時，我們才可以說這位員工立下了功勞。

苦勞則是針對員工所出的力量而言，與企業目標并不相關，因此，才有所謂“沒有功勞也有苦勞”的說法。

在企業中最受重視的員工，并不是那些只知道埋頭苦干的員工，只有那些出成果、重成效的員工，才最有發展前途。著名的IT企業聯想集團有這樣一個理念：“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”企業里最重視的是你的“功”，而不是你有多“苦”。作為一名員工，你要追求的不是“苦勞”，而是“功勞”。

完成任務≠結果

在工作中，有一句話常常被提到：“沒有功勞也有苦勞。”特別是那些能力不夠的、對待工作沒有盡力的人，這句話常常被他們用來安慰自己，也常常成為他們抱怨的借口。這些人認為，一項工作，只要做了，不管有沒有結果，就應該算做出了成績。

當今企業中，有不少員工存在這樣的觀念。當上司交給的任務沒有成功地完成的時候，就會產生“沒有功勞也有苦勞”的想法，覺得管理者會諒解自己的難處，會考慮自己的努力因素。

著名企業戰略專家姜汝祥在《請給我結果》一書中，強調了“完成任務≠結果”這樣一個理念，轉錄如下：

我們要懂得一個基本道理：對結果負責，是對我們工作的價值負責；而對任務負責，是對工作的程序負責，完成任務≠結果！

無巧不成書，小張、小李、小王不僅是中學同班同學，而且是大學同班同學，更是同一天進入了同一家公司。

但是他們的薪酬卻大不相同：小張月薪5000元，小李月薪3500元，小王月薪1500元。

有一天，他們的中學老師來看望他們，得知他們薪酬的差距之后，老師就去問總經理：“在學校，他們的成績都差不多啊，為什么畢業一年他們的工資會有這么大的差距？”

總經理聽完老師的話，笑著對老師說：“在學校他們是學習書本知識，但在公司里，卻是要行動，要結果。公司與學校的要求不同，員工表現也與學校的考試成績不同，薪酬作為衡量的標準，就自然不同呀！”

看到老師疑惑不解地皺著眉頭，總經理對老師說：“這樣吧，我現在叫他們三人做相同的事情，你只要看他們的表現，就可以知道答案了。”

總經理把這三個人同時找來，然后對他們說：“現在請你們去調查一下停泊在港口邊的船舶上貨品的情況。船上毛皮的數量、價格和品質，你們都要詳細地記錄下來，并盡快給我答復。”

一個小時后，他們三人都回來了。

小王先做了匯報：“那個港口有一個我的舊識，我給他打了電話，他愿意幫我們的忙，明天給我結果。為了保證明天他給我結果，我準備今晚請他吃飯，請您放心，明天一定給您結果。”

接著，小李把船上的毛皮數量、品質等詳細情況報給了總經理。

輪到小張的時候，他首先重復報告了毛皮數量、品質等情況，并且將船上最有價值的貨品情況詳細記錄了下來。然后表明，他已向總經理助理了解到總經理的目的，是要在了解了貨物的情況后與貨主談判。于是，他在回程中，又打電話向另外兩家毛皮公司詢問了相關貨物的品質、價格等情況。

此時，總經理會心一笑，老師也恍然大悟了。

相信看到這種情況后，任何一個人都會像那位老師一樣，一下子就會明白，為什么他們的薪酬會有這么大的差別。

在任何一家企業，我們都可以看到這三類人。我們應當問問自己：哪一個人中有自己的影子？我們是否真正清楚——我們周圍那些收入高的人，為什么他們的薪酬與我們的不一樣？

姜汝祥在書中，還提到了沒能為公司提供結果的行為，實際上是“有了苦勞，卻沒有功勞”：

領導讓小王去買書，小王先到了第一家書店，書店老板說：“剛賣完。”之后又去了第二家書店，營業員說已經去進貨了，要隔幾天才有；小王又去了第三家書店，這家書店根本沒有這本書。

快到中午了，小王只好回公司，見到領導后，小王說：“跑了三家書店，快累死了，都沒有，過幾天我再去看看！”領導看著滿頭大汗的小王，欲言又止……

什么是任務？什么是結果？買書是任務，買到書是結果。小王有了苦勞，卻沒有功勞，因為他沒有為公司提供結果。要知道公司是靠結果生存的，如果我們每個人都滿足于苦勞，滿足于“我盡力了，結果做不到我也沒辦法”，那么公司靠什么生存？客戶會因為公司員工很辛苦，但沒有提供優質產品就付錢給你嗎？

小王買書，去買是任務，買到書是結果。小王的確跑了三家書店都沒有書，這就意味著小王已經付出了勞動，卻沒有結果，如何讓自己的勞動不白費？只要小王執著地要結果，就有很多辦法。

方法一，打電話問其他書店是否有這本書，這樣可以大大節省跑書店的時間。

方法二，向書店打聽，或者上網查這本書是哪家出版社出版的，直接向出版社郵購。

方法三，到圖書館查是否有這本書，如果有，就問領導愿不愿花錢復印。

但小王這么做了嗎？沒有！為什么他不這么做？是因為他腦子中有一種觀念，你安排我做這件事，我就做這件事，我只對事負責，我不對結果負責。但公司真正想要的是做事嗎？不是，公司要的是做事的結果！

做事，一般只看結果，不關注過程。沒有功勞也有苦勞，這是一些事情沒做成還想讓別人記功的人喜歡強調的理由。如果目標沒有達到，所有的辛苦和客觀原因都不能成為沒有結果的理由。不管黑貓白貓，只要抓到老鼠才是好貓。這也是以功勞論英雄。

作為一名員工，我們強調的不應該是過程，而是結果，事情沒有做成功不需要為自己找任何理由，因為，結果，才是最重要的。

一切以業績為導向

古羅馬皇帝哈德良曾經碰到過這樣一個問題。他手下有一位將軍，跟隨自己長年征戰。有一次，這位將軍覺得他應該得到提升，便在皇帝面前提到這件事。

“我應該升到更重要的領導崗位，”他說，“因為我的經驗豐富，參加過10次重要戰役。”

哈德良皇帝是一個對人才有著高明判斷力的人，他并不認為這位將軍有能力擔任更高的職務，于是他隨意指著拴在周圍的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰役，可它們仍然是驢子。”

其實工作也一樣，人在工作中沒有苦勞，只有功勞。經驗與資歷固然重要，但這并不是衡量能力的標準。如果只講資歷不看能力，就會出現論資排輩的現象。

俗話說：革命不分先后，功勞卻有大小。企業需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經做出過一定貢獻，現在卻跟不上企業發展步伐，自以為是不干活的員工。在一個憑實力說話的年代，講究的是能者上庸者下，沒有哪個老板愿意拿錢去養一些無用的閑人。

企業要永遠保持創業狀態，而要做到這一點，則需要讓“每一個細胞都充滿活力”。

作為一個發展多年的企業，海爾是怎么保證創業元老不失去創業激情的？元老怎么樣才能跟得上企業發展的步伐？

海爾集團董事局主席張瑞敏回答說：“我認為對待元老還是要看他是否對企業做出貢獻，如果你因為照顧他，導致企業沒有飯吃了，那么這種照顧就是對所有員工的不照顧。無論是元老還是年輕人，你到底怎么樣做才算真正的照顧呢？我認為不是表現在小恩小惠上，而是讓他自己具有競爭力。”

海爾的人力資本管理一反學歷主義、裙帶關系和情面觀念的老路，堅持“三不”：不講過去，不論過去為海爾發展做出過多大貢獻，包括“海爾功臣”（海爾最高獎勵），只要不勝任今天的工作，絕無客觀原因和情面可講，“昨天的獎狀，今天的廢紙”，海爾人不欣賞昨天的榮譽和腳印，只欣賞跟上時代發展步伐的人。不講關系，個人收入和升遷只與效益相聯系，與個人出身和社會關系無關，一律用一把尺子——效益衡量。不講學歷和資歷，只看業績，以績效論英雄，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”。

每年年終，總有一部分中層干部因完不成目標任務而落馬，也總有一批超額完成目標任務的新秀走上領導崗位，“能者上、平者讓、庸者下”，在海爾司空見慣，習以為常。某年度干部綜合考核結果：升遷27名，輪崗9名，整改4名，警示2名，降職3名，免職1名，整改，警示，降、免職的干部占總數的11%，年度干部調整的總數占干部總人數的51%。

一位教授曾問張瑞敏：“對那些跟隨你多年，跟隨你打天下的人，怎么下得去手？是不是太殘酷了？”

張瑞敏回答：“第一，我是等距離原則，與所有的干部都是等距離的，沒有親疏之分，誰上誰下完全由制度說了算。在海爾，一個管理干部如果連續四五次排在末位，他不下臺反而成了怪事。通常他自己就會要求下來，完全由制度說了算。第二，這樣的用人機制看似嚴酷，實際上是最大的仁慈，否則，遷就了一個人，毀了整個海爾，你說哪個更殘酷？”張瑞敏常說海爾像一輛在發展和改革的大道上疾駛的汽車，每到一個急轉彎處，總會有人掉下來。

創業有創業英雄，守業有守業的好漢。無論是“英雄”，還是“好漢”都應該是那種會運用智慧工作的人，絕不是整天喊“沒有功勞也有苦勞”的人。

身為員工，必須懂得“沒有苦勞，只有功勞”是現代企業的生存法則。資歷不是能力，不能靠資歷吃飯，否則，職場之路將越走越窄。試想一下，如果在工作的每一個階段總能找出更有效率、更經濟的辦事方法，你就能不斷提升自己，就有可能被實際而長遠地委以重任，成為企業不可或缺的人。

只有功勞沒有苦勞

傳統觀念認為：“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是一個涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言。從傳統觀念上講，這是天經地義的事情。

但現在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說：你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，我就將就地買吧。

海爾集團OEC管理法總結起來可以用五句話概括：總賬不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。可見在市場經濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀念是錯誤的。

承認苦勞具有嚴重的危害性，承認苦勞就是承認低效率，遷就了懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行。員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞的后果只能是退步。

在海爾無“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。海爾有一個定額淘汰制度，就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說是比較殘酷的，但對企業長遠發展還是有好處的。

“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”如果追求工作效果，這句話就應演變成“沒有功勞就沒有苦勞，沒有苦勞更沒有疲勞！”企業的各項工作必須追逐效果，沒有效果的工作至少是對人力和時間的浪費，當然還可能有資金和其他的浪費。沒有效果的苦勞，對于企業又有什么作用呢？

在沒有功勞的時候，強調苦勞也是毫無意義的。苦勞只是一個循序漸進的過程，而功勞才是業績的具體體現。衡量一個人的能力主要是看結果，以結果論成敗，以結果論英雄。在市場經濟條件下，文憑再高，工作再努力，如果沒有業績，一切都將是空談。試想，一個公司的全體員工都非常勤奮，非常敬業，但最終企業產品銷售不出去，無從贏利，企業將如何生存？所以說，再吃苦，再勤奮，苦勞再多，創造不了價值，業績都等于零，更不用談功勞之所在了。

有一個很簡單的例子：在20世紀90年代中期，各類繪圖軟件開始深入建筑、家私、五金等行業。年輕人很快接受了這一新興事物，并且能很快地運用到工作中，特別是在繪圖計算方面，這類軟件更具獨特的優勢。有一位老工程師，手工繪圖計算特別在行，并且習慣了手工繪制圖紙，結果他廢寢忘食沒日沒夜地用了一周才繪制出來的某建筑大廈的內部構造設計圖，年輕人只花了半天的時間就利用繪圖軟件把它給繪制了出來。同樣一份工作，同樣一個結果，一個人用了一周，一個人才用了半天，相比之下，我們更看重哪一個呢？由此可見，苦勞固然重要，但功勞才是業績與能力的最佳體現。

在當今社會，很多企業都是以績論功，以功論酬。不在乎過程，只在乎結果。誰能為企業帶來效益，誰就是英雄。

你的工資從哪里來？

“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”企業里最重視的是你的“功”，而不是你有多“苦”。

作為一名員工，你要追求的不是“苦勞”，而是“功勞”。不管黑貓白貓，只要抓到老鼠才是好貓，現在講究的是以功勞論英雄。