40.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異取決于價(jià)值鏈

企業(yè)各種競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)源自于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、支援、交貨等多項(xiàng)獨(dú)立的活動(dòng)，這些活動(dòng)的集合可以用企業(yè)價(jià)值鏈反映出來(lái)。價(jià)值鏈?zhǔn)且惶追治鰞?yōu)勢(shì)來(lái)源的基本工具。價(jià)值鏈在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈比較，揭示了決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差異所在。

企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈。整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2005年以前，美的微波爐和紫微光微波爐、蒸汽紫微光微波爐等一樣，雖然試圖通過(guò)產(chǎn)品功能創(chuàng)新為自己覓得一條不一樣的路，但在格蘭仕的攻擊下，難有進(jìn)展。直到獲得國(guó)家專(zhuān)利的“食神蒸霸”問(wèn)世，美的擁有了“蒸”的功能。“食神蒸霸”可以做諸如剁椒魚(yú)頭、清蒸大閘蟹之類(lèi)的所有傳統(tǒng)蒸菜，打破了此前的微波爐的局限，不再只是加熱工具。

自微波爐發(fā)明以來(lái)，一直橫亙于行業(yè)面前的最大難題是，用微波爐直接加熱的食物，脫水嚴(yán)重，營(yíng)養(yǎng)流失嚴(yán)重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解決了這個(gè)問(wèn)題。用微波爐蒸菜，無(wú)明火，無(wú)油煙，解決了廚房清潔難題。還可以實(shí)現(xiàn)智能化控制，而且與明火蒸食物相比，最大限度地減少了消費(fèi)者用于烹飪的時(shí)間。此后，美的微波爐走上了提升微波爐價(jià)值、共享價(jià)值鏈，從而回歸商業(yè)本原的道路，不斷通過(guò)技術(shù)改進(jìn)，賦予產(chǎn)品甚至整個(gè)行業(yè)新的價(jià)值。

2007年5月，“美的微波爐美食節(jié)”開(kāi)展，美的微波爐的普通員工使用美的微波爐做出了八大菜系的近百道菜肴。正是憑借“蒸”的功能所創(chuàng)造的創(chuàng)新價(jià)值，使美的微波爐從價(jià)格戰(zhàn)中沖殺出來(lái)。高強(qiáng)度的理念引導(dǎo)和品牌宣傳，令美的微波爐取得了銷(xiāo)量大突破——2008年全年銷(xiāo)售突破了550萬(wàn)臺(tái)，接近600萬(wàn)臺(tái)。

美的微波爐的成功源于革命性的“共享價(jià)值鏈”理論。在這一理論指導(dǎo)下，美的將現(xiàn)有的微波爐產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈大膽重組，進(jìn)而將包括消費(fèi)者在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)納入自己的利益共同體，當(dāng)美的微波爐的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，必然會(huì)形成一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈“共贏”的局面，這項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)新舉措在美的微波爐的自主創(chuàng)新史上具有里程碑的意義。

由以上案例可見(jiàn)，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)價(jià)值鏈需要設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，有助于形成企業(yè)保持并創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

兩家企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，于是在市場(chǎng)上免不了競(jìng)爭(zhēng)和較量，首先兩家企業(yè)都是暗自發(fā)力，打一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)，當(dāng)打得難分高下、難分難解時(shí)，接下來(lái)就開(kāi)始拼殺價(jià)格，在價(jià)格上面，考驗(yàn)企業(yè)的就是企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)比較中，很可能有一個(gè)企業(yè)就要在競(jìng)爭(zhēng)中死去，但如果沒(méi)有，他們可能又要回到理性競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，開(kāi)始拼科技研發(fā)，進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代，看誰(shuí)能研發(fā)出更好的產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場(chǎng)份額。這個(gè)時(shí)候誰(shuí)慢一步，誰(shuí)就會(huì)落后。接下來(lái)就是重新開(kāi)始這個(gè)循環(huán)。

我們明顯地可以看到，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)中，兩家企業(yè)的較量并不是某一個(gè)方面的較量，這個(gè)時(shí)候，體現(xiàn)的就是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除了表面，還有背后的物流、管理、人才等各個(gè)方面的較量，而核心競(jìng)爭(zhēng)力并不能起到主導(dǎo)作用和絕對(duì)的作用。現(xiàn)在，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大變化，也就是說(shuō)，企業(yè)要發(fā)展，要在這一場(chǎng)新的、全面的企業(yè)力量競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須對(duì)當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，不僅要做到戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，戰(zhàn)略正確，而且要把握好價(jià)值鏈上的每一個(gè)活動(dòng)，做到有的放矢。

經(jīng)驗(yàn)錦囊：

價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。

41.細(xì)分市場(chǎng)就是為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)是天衣無(wú)縫的，因?yàn)樾滦枨蟛粩嘣谠黾樱袌?chǎng)是不斷變化的，總會(huì)存在“空隙”。市場(chǎng)上永遠(yuǎn)存在“尚未開(kāi)墾的處女地”。

很多總經(jīng)理都明白這樣一個(gè)道理：市場(chǎng)并不缺少機(jī)會(huì)，而是缺少發(fā)現(xiàn)。奇瑞汽車(chē)就是一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的公司。

奇瑞汽車(chē)公司成立于1997年，該公司擁有整車(chē)外形等十多項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，經(jīng)過(guò)認(rèn)真的市場(chǎng)調(diào)查，奇瑞汽車(chē)公司精心選擇微型轎車(chē)打入市場(chǎng)。它的新產(chǎn)品不同于一般的微型客車(chē)，是微型客車(chē)的尺寸，轎車(chē)的配置。2003年5月推出QQ微型轎車(chē)，6月就獲得良好的市場(chǎng)反應(yīng)，2003年9月8日至14日，在北京亞運(yùn)村汽車(chē)交易市場(chǎng)的單一品牌每周銷(xiāo)售量排行榜上，奇瑞QQ以227輛的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)榮登榜首。到2003年12月，已經(jīng)售出28000多輛。

奇瑞QQ被稱(chēng)為年輕人的第一輛車(chē)。奇瑞QQ的成功就在于它的市場(chǎng)細(xì)分。它的目標(biāo)客戶是有知識(shí)品位但收入并不高的年輕人。為此，奇瑞QQ有著極其討人可愛(ài)的外形。雖然小車(chē)價(jià)格便宜，但是在滾滾車(chē)流中它是那么顯眼，你看它那絢爛的顏色、婀娜的身段、頑皮的大眼睛，好似街道就是她一個(gè)人表演的T型臺(tái)。就這樣，奇瑞公司成為行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的車(chē)壇黑馬。與此同時(shí)，奇瑞轎車(chē)還連創(chuàng)五個(gè)國(guó)內(nèi)第一，六次走出國(guó)門(mén)，以自己的不懈努力創(chuàng)造了中國(guó)汽車(chē)史上的奇跡。

市場(chǎng)細(xì)分是指營(yíng)銷(xiāo)者通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，依據(jù)消費(fèi)者的需要和欲望、購(gòu)買(mǎi)行為和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場(chǎng)整體劃分為若干消費(fèi)者群的市場(chǎng)分類(lèi)過(guò)程。

每一個(gè)消費(fèi)者群就是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都是具有類(lèi)似需求傾向的消費(fèi)者構(gòu)成的群體。

在20世紀(jì)60年代末，米勒啤酒公司在美國(guó)啤酒行業(yè)排名僅僅處在第八位，市場(chǎng)份額僅為8%，與百威、藍(lán)帶等知名品牌相比，差距十分明顯。為了改變這種現(xiàn)狀，米勒公司的領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)調(diào)查，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，從而找出戰(zhàn)勝對(duì)手的機(jī)會(huì)。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。

隨著進(jìn)一步調(diào)查，他們還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個(gè)小時(shí)以上；愛(ài)好體育運(yùn)動(dòng)。米勒公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度使用者身上，并果斷決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位和包裝，改變宣傳策略，加大宣傳力度。

他們?cè)陔娨暸_(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”。廣告畫(huà)面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專(zhuān)注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。結(jié)果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個(gè)牌子的啤酒年銷(xiāo)售達(dá)2000萬(wàn)箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美國(guó)名列第二。

從這個(gè)例子我們可以看出，企業(yè)如果能夠先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前捕捉到有價(jià)值的細(xì)分新方法，通常就可以搶先獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地適應(yīng)買(mǎi)方真實(shí)的需求。

企業(yè)需要做的就是瞄準(zhǔn)用戶需求，挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。尋找潛在的細(xì)分市場(chǎng)，可以從以下幾個(gè)問(wèn)題著手：是否存在顧客需求但是目前市場(chǎng)上仍然沒(méi)有的產(chǎn)品；改進(jìn)的產(chǎn)品能否完成附加的功能；是否存在將服務(wù)和產(chǎn)品整合出售。

經(jīng)驗(yàn)錦囊：

市場(chǎng)無(wú)處不在，細(xì)分機(jī)會(huì)層出不窮。優(yōu)秀的總經(jīng)理要善于抓住市場(chǎng)細(xì)分的機(jī)會(huì)，從而為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

42.向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)無(wú)異于邯鄲學(xué)步

凱馬特是現(xiàn)代超市型零售企業(yè)的鼻祖。從1990年開(kāi)始，為了與前景看好的沃爾瑪進(jìn)行較量，它斥資30億美元，花了三年的時(shí)間對(duì)原有的800家商店進(jìn)行了翻新，又設(shè)立了153家新的折扣商店。

當(dāng)時(shí)，沃爾瑪正從鄉(xiāng)村地區(qū)向凱馬特所在的市區(qū)擴(kuò)張。作為回應(yīng)，凱馬特的CEO也效仿沃爾瑪，用降低數(shù)千種商品的價(jià)格來(lái)提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而發(fā)起了針對(duì)沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)攻。為了彌補(bǔ)其他商品的降價(jià)損失，凱馬特開(kāi)始增加能夠給企業(yè)帶來(lái)較高利潤(rùn)的服裝的銷(xiāo)售。

五年之后，這個(gè)付出巨大代價(jià)的降價(jià)戰(zhàn)略被證明是不成功的。凱馬特的新店在執(zhí)行該戰(zhàn)略的最初三年里，每平方英尺的銷(xiāo)售額由167美元下降到了141美元。凱馬特所采購(gòu)的服裝要么積壓在庫(kù)，要么清倉(cāng)大甩賣(mài)。

這種直接的以硬碰硬、邯鄲學(xué)步的競(jìng)爭(zhēng)傾向是一種極具誘惑力的思路，而且一直誤導(dǎo)著人們。這個(gè)推理過(guò)程是這樣的：如果我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以通過(guò)某種改變來(lái)取得成功，那么我們也可以做到。

我們只需要效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一些很好的舉措，就可以成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變不一定都是對(duì)的，而且它們的改變是根據(jù)自身?xiàng)l件所做出的，所以這種急躁的競(jìng)爭(zhēng)模仿戰(zhàn)略會(huì)誤導(dǎo)許多公司的經(jīng)營(yíng)者，總是針對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)攻。而只有對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)最靈敏、沖在最前面的企業(yè)才能夠占據(jù)最佳位置，從而最先獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，賺得超額利潤(rùn)。

20世紀(jì)50年代末期，美國(guó)的佛雷化妝品公司幾乎獨(dú)占了黑人化妝品市場(chǎng)，同類(lèi)廠家始終無(wú)法動(dòng)搖其霸主的地位。佛雷公司有一名推銷(xiāo)員喬治·約翰遜邀集了三個(gè)伙伴自立門(mén)戶經(jīng)營(yíng)黑人化妝品。伙伴們對(duì)這樣的創(chuàng)業(yè)舉動(dòng)表示懷疑，因?yàn)樗麄兊膶?shí)力過(guò)于弱小，這像是拿雞蛋往石頭上碰。

約翰遜說(shuō)，我并不想挑戰(zhàn)佛雷公司，我們只要能從佛雷公司分得一杯羹就能受用不盡了。當(dāng)化妝品生產(chǎn)出來(lái)后，約翰遜就在廣告宣傳中用了經(jīng)過(guò)深思熟慮的一句話：“黑人兄弟姐妹們！當(dāng)你用過(guò)佛雷公司的產(chǎn)品化妝之后，再擦上一次約翰遜的粉質(zhì)膏，將會(huì)收到意想不到的效果！”這則廣告貌似推崇佛雷的產(chǎn)品，其實(shí)質(zhì)是來(lái)推銷(xiāo)約翰遜的產(chǎn)品。通過(guò)將自己的化妝品同佛雷公司的暢銷(xiāo)化妝品排在一起，消費(fèi)者自然而然地接受了約翰遜粉質(zhì)膏，公司的生意蒸蒸日上，最終它取代了原先霸主的市場(chǎng)地位。

創(chuàng)新的技術(shù)、方法，而愿景則是支撐它的根本力量。對(duì)于企業(yè)而言，建立完整的愿景非常重要。中國(guó)的企業(yè)家不可以再沉默，必須重視對(duì)企業(yè)使命和愿景的思索。不僅要“窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下”，更要有“先天下之憂而憂，后天下之樂(lè)而樂(lè)”的胸懷和精神。正是這種精神激勵(lì)著中國(guó)的新生代商業(yè)精英們努力尋找企業(yè)的愿景。光榮的夢(mèng)想不僅僅屬于美國(guó)企業(yè)，更屬于中國(guó)企業(yè)。

中國(guó)“指甲鉗大王”梁伯強(qiáng)從進(jìn)入指甲鉗市場(chǎng)之前的自費(fèi)全球調(diào)研開(kāi)始，就立志成為世界指甲鉗領(lǐng)導(dǎo)者。他重金聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)技術(shù)精英，設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)檢中心和研發(fā)中心，搜羅大量國(guó)內(nèi)和國(guó)際技術(shù)參數(shù)，找準(zhǔn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)過(guò)全面分析后逐項(xiàng)比對(duì)，形成差距排列，然后將關(guān)鍵差距逐個(gè)擊破。

在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中他主動(dòng)出擊，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短兵相接。為了維護(hù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，樹(shù)立行業(yè)第一品牌，他們采取軟性封殺的措施打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如讓利給經(jīng)銷(xiāo)商，以保證市場(chǎng)份額；占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)。提高競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，創(chuàng)立中國(guó)指甲鉗研發(fā)制造中心；制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，等等。通過(guò)這些，使他的企業(yè)在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

先行者優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過(guò)首先進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，取得對(duì)其實(shí)際和潛在對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。如果只跟在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屁股后面做出改變，或者在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改變以后自己才改變，那么企業(yè)是不可能獲得先行者優(yōu)勢(shì)的。

事實(shí)上，“速度經(jīng)濟(jì)”時(shí)代將替代傳統(tǒng)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)最快、沖在最前面的企業(yè)往往能夠占據(jù)最佳位置，從而能夠最先獲得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲取“先行者優(yōu)勢(shì)”，賺取“超額利潤(rùn)”。

經(jīng)驗(yàn)錦囊：

用模仿、抄襲代替創(chuàng)新，很難有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。巧妙運(yùn)用“模仿”，才能超越對(duì)手。