37.扎實前進，少犯錯誤

假如有“讓自己的企業成為一只兔子，還是一只烏龜？”這個問題讓中國的企業家作出選擇，很多會企業家會選擇做兔子，“快”幾乎成了這個社會的“通行證”。“中國企業離世界500強還有多遠”、“中國有哪些企業能進入世界500強”成了很多人關注的熱點。在這種思想的指引下，很多企業不停地擴張，它們不約而同地走上盲目“做加法”之路。比如有規模的擴張、有經營產品的擴張、有跨產業的擴張、有企業資產的擴張等。

然而，綜觀世界，當浮躁的中國企業都在爭做500強的時候，那些成熟的國際一流企業想的是“爭活500年”。對于那些成熟的國際一流企業來說，做“長壽的烏龜”是他們共同的選擇。因為它們深知“走得遠比走得快重要”，所以他們管理企業的理念之一是：不求百強，只求百年。這其中尤為突出的是德國企業。它們規模不大，數量很多，幾代人專注于一個產業，不事張揚，做“隱形冠軍”。

20世紀末，王中旺先生創建了河北中旺食品有限公司，也就是中旺集團的前身。2004年，王中旺決定實現產品從中低端向高端的擴張和延伸，當年10月，五谷道場注冊成立。

2005年年初，為了打造自己的高端品牌，同時也為了有別于康師傅等方便面巨頭，五谷道場在品牌價值上出奇制勝，“拒絕油炸、留住健康”、“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。因為當時油炸食品致癌風波鬧得正歡，已經讓消費者頗感恐慌，所以五谷道場的橫空出世可謂恰逢其時，自然在市場上引起了強大的震動。

似乎一夜之間，陳寶國《大宅門》中白七爺扮相的五谷道場“非油炸”廣告開始在央視和地方電視臺及各類平面媒體上狂轟濫炸，五谷道場開始紅遍中國，上市當月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長，市場一天比一天好。半年后，五谷道場市場全國鋪開，每月回款達3000萬元左右。當時，公司上下無不陶醉在差異化的勝利中。

在五谷道場的強烈攻勢下，2006年方便面行業銷售下挫60億元。面對大好形勢，五谷道場不斷擴大銷售隊伍，增加產能，加大廣告投入，并且同時在全國30多個城市設立辦事機構，半年內員工數量曾一度擴展到2000多人。原本僅有幾十個人的北京本部，居然在很短的時間內建立起一支近千人的銷售團隊。

但這時的五谷道場已經埋下隱患。五谷道場的財務控制過于粗放，嚴重透支了企業資源。“我們是中型企業在做大型企業的事情。”就連掌舵人王中旺也曾承認，“我們已經投資了4.7億元，僅廣告費就支出1.7億元。”真正形成現金流的只有3億元，這使得五谷道場的現金流開始吃緊。2007年中期，五谷道場在全國各地超市相繼出現斷貨現象，五谷道場這個品牌逐步退出市場，中旺集團只好吞下失敗的苦水。

中國二十多年來的改革開放、不成熟和不規范的特殊市場經濟環境，造就了一批天不怕、地不怕的民營企業家。很多人奇跡般地功成名就，在他們風光的年月，企業資產都是幾十倍、幾百倍地增長，上演了麻雀變成鳳凰的神話。那些企業家對財富的追逐、對成功的渴望是毫無止境的，在特殊條件下輕易獲得成功，使他們相信自己無所不能，并在“做大做強”的口號中迷失方向，因而毫無例外地對擴大規模有著特殊的偏好。

中國有句古話叫“欲速則不達”。雖然加快發展是每一個民營企業追求的目標，但是如果缺乏理性的態度，以浮躁的大踏步思維來拔苗助長，那就需要反思了。

對每一個企業來說，它的成長都有其獨有的客觀規律，必須尊重而不能超越。如果心浮氣躁，盲目求快，或許可以一時聲名鵲起、利涌如潮，但終會因資金實力、內部管理等因素，把企業弄得千瘡百孔。因此，要想使企業在競爭中永遠立于不敗之地，就得扎扎實實，一步一個腳印地前進。

經驗錦囊：

冒進是總經理最容易犯的錯誤，所以說風險控制，尤其是財務上的風險控制，應該是一個企業家的基本功。

38.不要為了利潤把企業帶進冒進的陷阱

企業的目標是利潤，但利潤都是有陷阱的，尤其是短期利潤的誘惑常常會使企業喪失了獲得長期利潤的源泉。對短期利潤的追逐會使企業的有限資源越攤越薄，在人、財、物和精力等方面稀釋主業的供給。在越來越專業化的市場競爭中，市場演化速度越來越快，每一個產業鏈上都匯聚了太多虎視眈眈的分食者，且不說短線產品本身所具有的風險，企業即使獲得了可以對主業項目形成資金支持的短期利潤，其在主業市場的影響力、管理者精力以及綜合競爭力的衰減都是不可彌補的損失。

企業需要利潤計劃。但這個計劃的主要任務是去獲取一個“最低限度的利潤”，而不是去追求毫無價值的“利潤極大化”。對企業而言，只需要追求最低限度的利潤，如果目標利潤制定過高，將會把企業帶進冒進、瘋狂的陷阱。

1994年孫宏斌在天津成立順馳銷售代理公司，主要從事房地產中介業務，一年后將業務范圍擴展到房地產開發。2002年順馳首次異地開發房地產，由此進入快速發展階段。2003年9月，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢等地獲取項目，邁出其全國化戰略的堅實一步；同年l0月，第一個異地項目——“順馳·林溪鄉村別墅”在北京正式亮相；同年l2月，順馳取得了北京大興黃村衛星城l號地的開發權。2004年順馳實現了100億元的銷售目標，儲備的土地面積達1200萬平方米，員工急劇膨脹到8000人，同時開發了35個項目。短短十年間，順馳已發展成為中國房地產行業中極具影響力的企業，累計操作房地產項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現銷售收入近200億元。

但順馳良好的發展勢頭并沒有持續太久。2004年的瘋狂擴張導致其2005年的銷售收入必須達到100億元才能彌補現金流不足。不幸的是，2005年順馳只有80億元的現金回款，資金鏈迅速緊張。與此同時，國務院為控制日益高漲的房價出臺了一系列宏觀調控政策，順馳重點投資的華東地區深受調控影響。其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每個月2億元的銷售任務幾乎沒有實現過，最差時每個月只能完成1000多萬元，欠蘇州政府的土地款高達10億元。

面對日益惡化的形勢，順馳開始自救。2005年11月，順馳大規模裁員20%，員工工資也改為一個季度發放一次。即便如此，也不能緩解順馳資金緊張的局面。2006年3月，孫宏斌在重新擔任順馳董事局主席后，立即改變順馳的管理框架，撤掉了各個區域的分公司，并再一次大規模裁員，同時將一些項目轉讓給合作伙伴，以獲取資金。

在遭遇資金鏈困境時，順馳謀求的多渠道融資進展也不順利。2003年10月，順馳開始謀求上市，并于2004年2月與匯豐簽訂上市保薦人協議。2005年上半年，順馳通過香港聯交所聆訊準備上市，但最終因市盈率過低，即使上市也無法實現募集資金的目的而放棄。上市失利后，孫宏斌又加緊在國內外進行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因無法接受順馳利潤率過低而放棄對其投資。此后順馳所進行的各種募集資金辦法也都不一而終。

2006年9月5日，順馳中國控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40%的股權，從而持有順馳近95%的股權，而孫宏斌僅持有5%的股權，曾經輝煌的順馳神話終告破滅。

“穩勝求實，少用奇謀”是一代中興名將曾國藩多年實戰經驗的總結。做企業也是如此，企業生存的根本是基礎實力，企業領導者要有長遠策略，一步一步、一個階段一個階段的發展，貪多嚼不爛，要想發展壯大，穩勝求實方為正道，一味追求利潤，只會掉進冒進的深淵。

在企業取得一定成績后、在被鮮花和掌聲包圍后，很多企業領導者都開始沾沾自喜、得意揚揚，這個時候就容易犯急功近利的錯誤。成功得意而不忘形，遇挫臨危而不慌亂，這些都是總經理保持良好心態的準則，只有做到這樣，企業才能長盛不衰。

目標利潤一旦被確定就成為管理的導向，并對預算的執行過程產生制約作用。市場是講究平衡的，當你開始為追求高額利潤而進行規劃時，事實上你已經失去捕捉未來商機的機會。企業的資源和條件是有限，當所有資源都在為追求高額利潤努力時，企業也就全部或者部分放棄了對未來商業的機會的關注。

經驗錦囊：

追求最低限度的利潤，既是企業穩定發展的真諦，也是對那些高速發展的忠告。

39.總經理是否成熟決定著企業的生死存亡

20世紀90年代后期，愛多公司成為了當時民營企業的光輝典范，該公司生產的“愛多VCD”一度是中國家電行業最成功的品牌之一，紅遍大江南北。1995年，受一首流行歌曲的啟發，年僅26歲的胡志標成立了愛多公司。在他非同尋常的運作下，1996年，愛多開始迅速崛起，1997年其銷售額達就達到16億人民幣，并一度成為央視的標王。當時，愛多在家電行業可以說是首屈一指。但好景不長，1998年，愛多便開始出現財務危機，而到了1999年上半年，胡志標昔日好友陳天南在《羊城晚報》上發表“股東授權聲明”，公司危機終于總爆發。愛多危機爆發后，胡志標被迫去職。2000年4月份，胡志標因涉嫌經濟犯罪被拘捕。隨后，愛多商標被拍賣，愛多公司走向徹底的失敗。

缺乏理性也是愛多公司的致命傷。1997年5月，“陽光行動A計劃”掀起的降價狂潮，很快使愛多產品供不應求。但是太快的成功，容易使人浮躁，失去客觀判斷力。面對一片大好的市場形勢，胡志標竟然不做產品市場彈性分析，僅憑感覺做決策，輕率地將每臺VCD漲價250元。然而，事實并不如自以為是的胡志標所設想的那樣，愛多單方面的漲價，并不能引致其他廠家的提價，所以愛多既沒有賣出100萬臺VCD，也沒有凈賺2.5億元人民幣，愛多產品很快就出現了滯銷局面。

然而，自以為是的胡志標并沒有覺醒，他從一個極端又走入了另一個極端，出臺了一項足可以致愛多于死地的“陽光行動B計劃”。該計劃也是在缺乏理性的情況下做出的，它荒唐決定自1997年11月1日起，愛多全面調低價格，最高降幅達500元。照此實施，愛多做VCD已處于微利時期，或幾無利潤可言。在胡志標獨斷專行、自說自話下，愛多最終走上了不歸路。

正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。愛多的成敗很典型地反映了企業的領導人對企業命運的決定性影響。作為一家民營企業，公司的實際操控者胡志標在愛多處于說一不二的地位。在他沒有理智的思考的情況下，公司倒閉也是一個必然結果。

2007年，萬科的新標志取代了伴隨它走過19年的老標志。這時，人們都已經淡忘，萬科曾經是一家以電器貿易起家的多元化公司。

1984年成立的萬科公司，開始做進口電器生意，很快業務拓展到出口、廣告、飲料生產、工業制作、房地產、股票投資等領域，成為一家典型的多元化企業。資源分散讓萬科的資產在達到10億元人民幣營業額時徘徊不前。當時，萬科希望到香港發行B股都會受到譏諷。

然而，這樣一個苦苦探索的企業，在選擇了一條正確的發展道路后終于獲得了成功，王石可謂功不可沒。萬科董事長王石曾感慨地說：“從海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？其實，登頂那天云霧彌漫，可見度很低，啥都看不到。做企業比登山更難。兩者不同在于，一個是丈量自己的高度，一個是丈量企業的高度。兩者相同在于，在信念和目標下，定位自己的腳步，選擇正確的路線前行。”選擇正確的道路，即需要企業決策者具備戰略思維能力。

1992年，當其他企業大力開發多產業發展，廣區域布局時，王石發現，萬科利潤的30%來源于房地產，在他看來，房地產這一塊并非最大，但是它的發展速度最快。因此，1993年春節后，萬科的管理層找了個安靜的地方，召開了一次會議，大家既不談指標，也不談利潤，而是提出了將房地產作為公司的戰略發展方向。當王石第一次提出“減法”理論時，備受爭議，但他認為，將來市場發展趨勢是專業化。于是只專注于住宅，開始做減法。他當時的“減法”幾乎囊括到萬科所涉足的零售、廣告、貨運、服裝，甚至還有家電、手表、影視等數十個行業。長霧彌漫，能之地里的于是緩，要么2009年是王石提出“萬科減法”的第15個年頭.曾經長袖善舞的萬科選擇輕裝上陣，單盯著一條住宅開發的路往下走，在轉型為單純的房地產企業之后，萬科在這3年很快成為行業內的龍頭老大，其規模之大令其他企業一時難以抗衡。但是如果沒有當初的王石的前瞻性思維，沒有提出“減法”戰略方針，可能現在的萬科依然在“雜亂”中混沌著。

一個真正的企業管理者，不僅要具備企業家的敏銳，還要具備政治家的膽識、軍事家的韜略及哲學家的睿智。因為在企業經營中，沒有任何方面會比戰略更重要，若想企業立于領先，就必須具備領先的戰略思維。企業管理者對企業的發展思考一旦停止，企業就會走下坡路。企業最終能夠走多遠，要看總經理的決策規劃到多遠。

目前，新一代的企業家不再需要靠敢打敢拼起家，而是需要有目光長遠、思路超前、理念新穎、境界崇高的素質。只有逐漸成熟的穩健經營、扎實管理型的全新的經營者，才會懂得“明白什么不能做，比明白什么能做更重要”，這樣中小企業才能找準方向，看到真希望。

經驗錦囊：

總經理是一個企業的靈魂，他的一切在一定程度上左右和決定著企業的生死存亡。