序言 為什么要對標(biāo)華為

從2.1萬元起家到如今的年7000億元營業(yè)收入，從32年前的小小代理商到如今的全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商，從4人到18萬人，從名不見經(jīng)傳的小公司到如今成為受人尊敬的企業(yè)……華為走過了一條與全球任何一家企業(yè)都不一樣的“野蠻”發(fā)展軌跡。我們實(shí)在無法找到合適的詞語來形容華為的“野蠻”增長。

華為憑什么在荊棘密布的全球通訊領(lǐng)域披荊斬棘？華為憑什么能夠在全球經(jīng)濟(jì)低迷之時(shí)仍然高歌猛進(jìn)？

……

想必這是縈繞在眾多企業(yè)經(jīng)營者耳邊的問號。國內(nèi)有太多的企業(yè)希望學(xué)習(xí)華為，也有很多企業(yè)家把任正非講話語錄奉為圭臬，華為的一舉一動(dòng)都成為學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)和模仿的標(biāo)桿，幾乎每天都有來自全國各地的企業(yè)到華為公司參觀交流，但是學(xué)習(xí)者從來沒有從華為身上復(fù)制出同樣耀眼的成功。

華為成功到底有什么秘密？我們來聽聽任正非如何說：“華為沒那么偉大，華為的成功也沒什么秘密！華為為什么成功？華為就是典型的阿甘，阿甘就一個(gè)字——‘傻’！阿甘精神就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干！華為就是阿甘，認(rèn)準(zhǔn)方向，朝著目標(biāo)，傻干、傻付出、傻投入。”

筆者曾經(jīng)數(shù)次帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)始人和高管走進(jìn)華為。華為成功有哪些秘密？華為到底有哪些成功或者失敗的教訓(xùn)能夠讓我們借鑒？4點(diǎn)感悟分享給大家。

感悟1：客戶是華為存在的唯一理由

客戶第一，以客戶為中心，這是我們很多企業(yè)都非常清楚的道理，任正非也深諳此道，任正非也曾經(jīng)向華為員工和客戶講過華為憑什么能夠活下來，華為超越競爭對手的全部秘密就是三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。

現(xiàn)在基本上每家企業(yè)也都會(huì)把客戶第一作為價(jià)值信條寫進(jìn)企業(yè)核心價(jià)值觀，并且還會(huì)張貼在墻壁上面，但是真正能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)鳳毛麟角。原因在哪里？是因?yàn)閱T工對于“客戶第一”這句話的涵義理解的不夠還是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者沒有身體力行？

實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我們來看看華為是如何做的。

華為也和我們大多數(shù)企業(yè)一樣，把“以客戶為中心”這句話作為其六大核心價(jià)值觀之一，任正非也經(jīng)常在各種場合向華為人和客戶傳達(dá)這樣的觀點(diǎn)：“客戶是華為的衣食父母，天底下唯一給華為錢的只有客戶，華為之所以能夠活下來，其中很關(guān)鍵的因素就是堅(jiān)持以客戶為中心，并且也只有不斷堅(jiān)持以客戶為中心才能讓華為活得更久一些。”

說到容易做到難，華為可不僅僅只是玩玩嘴上功夫，如今的華為是一家名副其實(shí)的全球化公司，華為的客戶來自全球各地，既有來自歐美發(fā)達(dá)國家，也有來自亞非拉等落后貧窮國家。在許多非洲國家，條件要比國內(nèi)和歐美等國家差很多，被外派到非洲的員工不僅有感染疾病的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)遭遇各種戰(zhàn)亂和沖突。面對陌生的環(huán)境和接連不斷的戰(zhàn)亂沖突，華為該選擇退卻還是和客戶在一起，華為在利比亞的舉動(dòng)就是最有力的回答。

當(dāng)2011年利比亞戰(zhàn)事爆發(fā)的時(shí)候，許多歐美知名移動(dòng)設(shè)備提供商紛紛在第一時(shí)間選擇撤離，中國政府也安排專機(jī)接送在利比亞的華人華僑，面對這樣嚴(yán)峻的人生考驗(yàn)，是選擇回到祖國家人身邊還是堅(jiān)守在客戶身邊，華為不少員工選擇了堅(jiān)守，因?yàn)槿A為員工知道這個(gè)時(shí)候網(wǎng)絡(luò)和通信的安全與穩(wěn)定對于客戶是多么的重要，因?yàn)槿A為員工知道這個(gè)時(shí)候是客戶最需要他們的時(shí)候。那么既然客戶最需要他們，他們唯一能夠做的就是留在客戶身邊，幫助客戶確保網(wǎng)絡(luò)和通信的安全與穩(wěn)定。當(dāng)然華為員工也知道這樣的選擇會(huì)伴隨著莫大的風(fēng)險(xiǎn)和犧牲，但是為了客戶，為了網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，華為員工用他們的實(shí)際行動(dòng)為我們詮釋了什么是“以客戶為中心”。這番堅(jiān)守也贏得了客戶的信賴和贊譽(yù)，當(dāng)利比亞戰(zhàn)事結(jié)束之后，華為在利比亞獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競爭對手的移動(dòng)通信設(shè)備訂單。

除了在非洲這些戰(zhàn)亂頻發(fā)的國家，在亞洲當(dāng)2011年日本福島爆發(fā)核危機(jī)之后，華為董事長孫亞芳帶領(lǐng)華為日本團(tuán)隊(duì)不僅沒有撤離，反而增派人手，沉著、冷靜地參加了搶險(xiǎn)，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了數(shù)百個(gè)基站。

在華為類似像利比亞和日本福島的案例還有很多很多，也許這就是文化和信仰的力量。為此任正非曾經(jīng)于2011年在華為伊拉克代表處進(jìn)行過一次講話，這次講話也讓我們再次體會(huì)到華為以客戶為中心的職業(yè)使命感。

“我們從事的是為社會(huì)提供網(wǎng)絡(luò)，這種覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，要求任何時(shí)候必須穩(wěn)定運(yùn)行。而我們提供的產(chǎn)品與服務(wù)已無處不在，無時(shí)不在，無論在缺氧的高原、赤日炎炎的沙漠、天寒地凍的北冰洋、布滿地雷的危險(xiǎn)地區(qū)、森林、河流、海洋……只要地球有人的地方，都會(huì)有覆蓋。我司已為全人類的20%提供了通信服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)要求任何時(shí)候，任何情況下不間斷，在這么寬廣的地域范圍內(nèi)，隨時(shí)都會(huì)有瘟疫、戰(zhàn)爭、地震、海嘯發(fā)生，因此，員工在選擇工作崗位時(shí)應(yīng)與家人一同商量好，做好風(fēng)險(xiǎn)的控制與管理，不要有僥幸心理。華為并不意味著高工資，高工資意味著高責(zé)任。華為將推出本地化薪酬，做一般勞動(dòng)者也沒有什么不光榮。我們的職業(yè)操守是維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，這是與其他行業(yè)所不同的，豆腐、油條店……可以隨時(shí)關(guān)掉，我們永遠(yuǎn)不能。我們曾經(jīng)在安哥拉，當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人不請示公司，就背棄了當(dāng)?shù)卣硹壛诉\(yùn)營商及合作伙伴，私自撤離，釀成大錯(cuò)。事后多年當(dāng)?shù)卣畧?jiān)決拒絕華為再進(jìn)入安哥拉，我們?yōu)榇烁冻隽硕啻蟠鷥r(jià)才重返安哥拉。任何時(shí)候都會(huì)有動(dòng)亂發(fā)生，我們在任何地方、任何時(shí)候只對網(wǎng)絡(luò)的基本穩(wěn)定承擔(dān)責(zé)任，任何地方、任何時(shí)候，我們決不會(huì)介入任何國家的政治。放棄網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，會(huì)有更多的人犧牲。日本的50死士他們不犧牲，事故的擴(kuò)大，就會(huì)有成千上萬的人犧牲。任何事業(yè)都不是一帆風(fēng)順、布滿鮮花的，我們選擇的職業(yè)，是有一定責(zé)任的，而且企望擔(dān)當(dāng)重要職務(wù)的員工，責(zé)任更加重大。我們所有的干部，要如解放戰(zhàn)爭期間共產(chǎn)黨員一樣，‘沖鋒在前，退卻在后；吃苦在前，享受在后。’我們的各級骨干，應(yīng)是這種選擇。”

這就是華為需要的職業(yè)責(zé)任感。是客戶最需要他們的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候華為可能是全球唯一一家在利比亞堅(jiān)守的移動(dòng)設(shè)備提供商。

感悟2：華為員工很拼是因?yàn)椤胺众E”分得好

俗話說“重賞之下，必有勇夫”，華為的快速發(fā)展離不開一幫能征善戰(zhàn)，勇于拼搏的人才，為了讓更多的人才脫穎而出，華為給了人才成長的土壤和充足養(yǎng)分，可以說華為是國內(nèi)企業(yè)界對于人才培養(yǎng)和人才激勵(lì)方面投入最多，也是回報(bào)最為豐厚的一家企業(yè)。

在許多人眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。華為管理層堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為是中國企業(yè)中最早提出薪酬向歐美企業(yè)看齊的企業(yè)，也正是憑借華為在薪酬福利方面超強(qiáng)的誘惑力吸引了眾多優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生。早在2000年左右，華為本科生年收入就可以達(dá)到10萬元，當(dāng)然這個(gè)收入包括工資、福利、加班費(fèi)、補(bǔ)助、獎(jiǎng)金和股票等。

2000年華為應(yīng)屆本科工資起薪是稅前4000元，碩士生稅前5000元。福利按照工作地點(diǎn)不同，金額不同，工作在深圳關(guān)外每人每月1000，工作在國內(nèi)其他地區(qū)每人每月800元，海外福利更高。獎(jiǎng)金和股票年收入少的1~3萬，多的達(dá)到幾十萬。而2000年以前入職的華為員工由于股票收入更高，年收入更是能達(dá)到幾十萬元。因此在早期的華為員工層面曾經(jīng)流傳這樣一句話：“我們的工資只是零花錢，年底的獎(jiǎng)金和分紅才是我們的收入。”

憑借華為的高收入，華為的員工也是最早的“有錢一族”，2000年左右時(shí)期華為的員工是非常厲害的，華為員工外出憑借工卡出入酒店、餐廳、娛樂場所等都可以享受特惠折扣，深圳很多知名樓盤也推出華為員工團(tuán)購計(jì)劃，其中像蔚藍(lán)海岸、萬科城等高端樓盤有很多業(yè)主都是華為員工。

正是因?yàn)槿A為在薪酬福利方面的舉措也讓國內(nèi)眾多高科技企業(yè)相繼提升員工薪酬待遇，因此可以說華為對于提升中國知識(shí)分子薪酬水平是做出貢獻(xiàn)的。

其次，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。華為是目前中國高科技企業(yè)中唯一一家全員持股的企業(yè)，目前華為全球員工14萬人，其中有近7萬名員工持有華為內(nèi)部股份，任正非在華為持有的股份不到2%。

在《華為基本法》中華為對于員工持股也有一定的說明：“我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。”

早年的華為憑借員工持股計(jì)劃不僅為企業(yè)發(fā)展籌措了大量的資金，并且讓員工利益與企業(yè)發(fā)展牢牢捆綁在一起，大大激發(fā)了員工工作的積極性和能動(dòng)性，這也讓華為迸發(fā)出超強(qiáng)的發(fā)展活力，所有這些都為華為的快速發(fā)展以及華為戰(zhàn)勝競爭對手提供了源源不斷的動(dòng)力與源泉。

但是內(nèi)部員工持股計(jì)劃是一把雙刃劍，如果處理得當(dāng)可以促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，如果處理不當(dāng)?shù)脑挄?huì)加速企業(yè)分崩離析。因此企業(yè)實(shí)行員工持股一定要量力而行。

華為除了在薪酬福利方面給員工極大的激勵(lì)之外，也給員工成長提供了良好的發(fā)展平臺(tái)。早期的華為一方面招聘了大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，另一方面給予他們在研發(fā)經(jīng)費(fèi)和后勤方面足夠的支持，并且對于優(yōu)秀的人才華為也是破格提拔，李一男就是一個(gè)非常典型的案例。

李一男，22歲華中科技大學(xué)少年班畢業(yè)，加入華為兩天時(shí)間升任華為工程師，半個(gè)月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師/中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。憑借李一男對技術(shù)發(fā)展趨勢，對產(chǎn)品走向驚人的敏感度和準(zhǔn)確的把握能力也讓華為在產(chǎn)品研發(fā)方面不斷縮小與歐美企業(yè)的差距，李一男在研發(fā)領(lǐng)域的突出貢獻(xiàn)也讓任正非一度把李一男作為自己的接班人培養(yǎng)。這在中國企業(yè)界是絕無僅有的一個(gè)案例，由此可見任正非求賢若渴的心態(tài)與對人才的極大尊重。

后來李一男在2001年離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)公司，不過在2005年港灣被華為收購，李一男重新又回到華為懷抱，2007年又重新離開華為。至于華為為什么收購港灣以及李一男為什么離開華為，坊間有很多傳聞也有很多版本，我們不去細(xì)究。但是我們從李一男的案例中可以看出華為對于年輕人才的尊重和激勵(lì)。

李一男可以說是早年華為不拘一格降人才的經(jīng)典案例，像李一男一樣有才能有抱負(fù)的年輕人在華為得到巨大的成長和發(fā)展，正是這些優(yōu)秀人才的努力和拼搏為華為稱霸中國奠定了良好的基礎(chǔ)。

感悟3：持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與變革

華為是一家非常熱愛學(xué)習(xí)的企業(yè)，也可以說是一家非常夠格的學(xué)習(xí)型組織。這不僅得益于華為領(lǐng)袖任正非的以身作則，也得益于華為管理層自創(chuàng)業(yè)以來養(yǎng)成的學(xué)習(xí)文化與學(xué)習(xí)精神。華為的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在方方面面，從華為向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)到華為領(lǐng)導(dǎo)層的自我學(xué)習(xí)，從學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式到學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)文化，華為始終用超越其他企業(yè)的學(xué)習(xí)激情和持續(xù)不斷的努力完成著一次又一次的蛻變。

還記得20世紀(jì)90年代中期華為就已經(jīng)成為中國通訊設(shè)備領(lǐng)域的老大，但這時(shí)的華為并沒有沾沾自喜和以老大自居，也沒有停下前進(jìn)的腳步和沒有停止對自我的批判和反思，任正非不僅強(qiáng)烈地感受到華為與國際優(yōu)秀同行的差距與劣勢，也強(qiáng)烈感受到向全球優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的迫切性。于是任正非和他的管理團(tuán)隊(duì)把眼光瞄準(zhǔn)國外，華為人希望去學(xué)習(xí)和借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

在華為產(chǎn)品“揚(yáng)帆出海”的過程中，華為看到了自己與國際競爭對手的巨大差距，為了縮小差距，也為了更好地向競爭對手學(xué)習(xí)。任正非經(jīng)常自己或者帶領(lǐng)高管一起走出國門，一方面向同行學(xué)習(xí)取經(jīng)，另一方面借此開拓管理層的視野和拓寬管理思維。

1994年任正非和高管團(tuán)隊(duì)集體走出國門，這次他們選擇的學(xué)習(xí)對象是華為的國外同行——阿爾卡特公司。因?yàn)槭峭校柨ㄌ仄鸪醪⒉磺樵赴才糯舜螀⒂^。為了能夠順利訪問阿爾卡特公司，華為公司可謂費(fèi)盡周折，也動(dòng)用了非常多的社會(huì)資源，才促成此次學(xué)習(xí)訪問。在法國阿爾卡特工廠參觀期間，阿爾卡特先進(jìn)的自動(dòng)化生產(chǎn)線和員工一絲不茍的工作精神給華為一行人留下了深刻的印象。

1995年華為再次安排高管團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)赴德國西門子參觀學(xué)習(xí)，西門子也是華為非常大的競爭對手，在中國市場西門子也越來越感受到來自華為的競爭，因此對于西門子的參觀申請難度較阿爾卡特相比有過之而無不及。煞費(fèi)苦心的華為高管一行人終于參觀了他們仰慕已久的西門子的實(shí)驗(yàn)室和生產(chǎn)線，德國人精益求精、一絲不茍的工作精神深深觸動(dòng)了他們。

經(jīng)歷了對世界優(yōu)秀企業(yè)的參訪學(xué)習(xí)，讓華為發(fā)現(xiàn)了與全球標(biāo)桿企業(yè)的差距，也讓任正非確定了向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的信念。1995年任正非回國后親手為《華為司歌》譜寫了歌詞，歌詞中的第一段就是：“腳踏先輩世代繁榮的夢想，背負(fù)民族振興的希望，我們誠實(shí)，積極向上。學(xué)習(xí)美國的先進(jìn)技術(shù)，吸取日本的優(yōu)良管理，像德國人那樣的一絲不茍。踏踏實(shí)實(shí)，兢兢業(yè)業(yè)。”從這首歌詞我們就能看出當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)意識(shí)到向世界級企業(yè)學(xué)習(xí)的必要性，任正非希望通過廣泛的交流博采眾長，把美國的技術(shù)、日本的管理、德國的民族素質(zhì)融合一體。但是當(dāng)時(shí)華為對于世界優(yōu)秀企業(yè)的學(xué)習(xí)主要局限于支離破碎的補(bǔ)丁式學(xué)習(xí)，并沒有形成完整的體系和明確的目的性。

為了能夠更好地選擇標(biāo)桿學(xué)習(xí)對象，任正非在1997年底再次前往美國，這次任正非安排其得力干將李一男隨同前往，學(xué)習(xí)一改以往走馬觀花的參訪形式，而是在事前進(jìn)行了精心準(zhǔn)備和周密安排。特意選擇了IBM、惠普、休斯電子和朗訊這四家最具美國代表意義的領(lǐng)先企業(yè)。

在這四家企業(yè)當(dāng)中，任正非從IBM身上受到的啟發(fā)和震撼最大。任正非回到國內(nèi)之后寫了一篇文章——《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》，文章主要闡述了在IBM學(xué)習(xí)的收獲和體會(huì)。他似乎從IBM的發(fā)展經(jīng)歷當(dāng)中看到華為未來所需要面對的挑戰(zhàn)和必須的前進(jìn)路徑。

但是如何才能學(xué)習(xí)到別人的真功夫呢？參觀交流人家介紹的畢竟只是一些管理理念，真正企業(yè)管理的內(nèi)涵和方法通過這種方式是學(xué)不來的，華為管理層意識(shí)到只有花大的代價(jià)將老師請進(jìn)家門，手把手、一堂課一堂課仔細(xì)教，而且不僅僅是教會(huì)知識(shí)和方法，還要讓老師結(jié)合華為本身的管理實(shí)踐在實(shí)際的項(xiàng)目中使用知識(shí)和方法，才能慢慢帶出能夠走向世界級企業(yè)的人才出來。

于是在1998年華為正式確立以IBM為自己的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，從1998年華為引入IBM的集成研發(fā)模式（Integrated Product Development，IPD）到2003年華為引入集成供應(yīng)鏈（Integrated Supply Chain，ISC）以及在2008年引入集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（Integrated Financial Management Systems，IFS）項(xiàng)目，華為始終不渝地向IBM學(xué)習(xí)，為此華為從1998年至今向IBM投入的顧問和咨詢費(fèi)用高達(dá)10億美元。可以說任正非在學(xué)習(xí)和顧問咨詢領(lǐng)域的投入毫不吝嗇，也正是由于華為孜孜不倦的學(xué)習(xí)和持續(xù)不斷的變革終于讓華為修成正果，如今的華為不僅取得了世界第一大通訊設(shè)備制造商的成就，同時(shí)華為也是目前中國企業(yè)中管理效果最高、流程最優(yōu)化的一家企業(yè)。10億美元的投入看起來是一個(gè)天文數(shù)字，但是對華為帶來的價(jià)值和受益卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。

感悟4：任正非強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)

任正非可以說是中國企業(yè)家里面最具危機(jī)意識(shí)的企業(yè)家之一，他從創(chuàng)業(yè)至今一直把“活下來”作為華為最低也是最高的戰(zhàn)略目標(biāo)。記得1992年年底召開員工大會(huì)的時(shí)候，任正非說了一句“我們終于活了下來”，說完即涕不成聲。從這句簡單的話語我們一方面聽出了任正非任正非創(chuàng)業(yè)的艱辛和苦楚，另一方面也看得出他對于企業(yè)終于生存下來的感慨。

任何企業(yè)的發(fā)展都不可避免會(huì)有這樣那樣的危機(jī)，真正考驗(yàn)企業(yè)家的是是否具備防患于未然的危機(jī)意識(shí)以及面對危機(jī)的應(yīng)對舉措，這方面任正非無疑為我們好好上了一課。2000年的華為可謂是內(nèi)憂外患，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃讓許多青年才俊出走華為，這讓任正非痛心不已。當(dāng)時(shí)，全球IT業(yè)正遭遇前所未有的危機(jī)，隨著2000年以科技股為代表的納斯達(dá)克股市的崩盤和“網(wǎng)絡(luò)泡沫”的破滅，全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了“嚴(yán)冬”，“多米諾骨牌”效應(yīng)帶動(dòng)IT產(chǎn)業(yè)整體下滑，市場一片低迷。

正是在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，2001年任正非的一篇《華為的冬天》可謂雪中送炭，這篇文章不僅為激勵(lì)和鞭策著數(shù)以萬計(jì)的華為人，也激勵(lì)著中國一代IT人，當(dāng)時(shí)中國的IT業(yè)界把這篇文章奉為圭臬，任正非在文章中說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。”這句話聽起來似乎有些極端，但是這卻是任正非憂患意識(shí)的真實(shí)寫照。也正是強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)讓任正非判斷國際化是華為走出冬天的唯一出路，同年任正非在企業(yè)內(nèi)部做了一次主題演講，題目就叫《雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋》，在演講中他提出了經(jīng)典的“冬天去北極”這一著名論調(diào)，號召華為員工走出去開拓亞非拉市場，也正是在這個(gè)時(shí)候，華為正式吹響了進(jìn)軍全球的號角。

在演講中任正非充滿激情的說道：“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋……當(dāng)然還有大西洋和印度洋。是英雄兒女，要挺身而出，奔赴市場最需要的地方。哪怕那兒十分艱苦，工作十分困難，生活寂寞，遠(yuǎn)離親人。為了祖國的繁榮昌盛，為了中華民族的振興，也為了華為的發(fā)展與自己的幸福，要努力奮斗。要奮斗總會(huì)有犧牲，犧牲青春年華，親情與溫柔……不奮斗就什么都沒有，先苦才能后甜。”

經(jīng)過了漫長的3年“寒冬”，經(jīng)歷了冬天去北極的歷練，華為獲得了極大的成長，2004年華為終于又一次見到“春天”。這一年華為的銷售額達(dá)到了462億，并且實(shí)現(xiàn)了50億元的凈利潤，在中國電子百強(qiáng)利潤排名榜首。帶領(lǐng)華為走出冬天的恰恰是任正非在“寒冬”咬緊牙關(guān)伸展出的海外翅膀。在海外市場上，華為不僅銷售額22.8億美元，占到總銷售額的41%，而且已經(jīng)全面登陸歐洲主流市場。

與此同時(shí)，在華為內(nèi)部開展的IPD、ISC等業(yè)務(wù)流程變革也從試運(yùn)行進(jìn)入全面推廣期，實(shí)際上，通過先進(jìn)的管理方法應(yīng)用，華為從研發(fā)效率，研發(fā)產(chǎn)出供應(yīng)鏈等多方面大大提升了公司的競爭能力。

我們堅(jiān)信華為成功不能復(fù)制，但是華為的經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒的。