企業從創立到奠定在行業內具有話語權力的地位，大約需要15年到20年左右的時間，而15年到20年這個時間段常常成為企業生命周期中從上升變為下降（衰敗）的轉折期。如果在這個過程中，企業不能時刻處于備戰狀態，勢必難逃企業自然周期的法則，而自然衰敗下去。因此，張瑞敏提出，海爾的每年都是一個馬拉松長跑，每天都是一個百米沖刺。

十、成績是“總結”出來的

當一件事情反復出現的時候，我們就要問個為什么了。商場如同戰場。在日益激烈的全球化企業競爭中，中國企業管理的規律是任何從事中國企業管理實踐和管理研究的人不能不解決的問題。

紅軍第五次反“圍剿”失敗，宣告了照搬國外革命成功經驗的失敗。這時，毛澤東提出，在中國搞革命，不能不研究中國革命的規律。中國企業建設同樣應該研究中國的規律。

“成功的企業善于總結”——這是被譽為經營之神的松下幸之助在成立松下電器研究院時講的話。他說：“企業做到這個規模一定要總結。我們要看看，我們究竟是做對了，還是做錯了。對的，我們堅持；錯的，我們改正。”

中國企業發展20多年來，成功者都是善于總結的！

總之，重視“組織”而非“戰術”！

解放軍從南昌起義到對越反擊戰，留給外人印象最深的往往是諸如四渡赤水、平型關大捷、三大戰役、上甘嶺這樣的戰役及其戰術。殊不知，中國人民解放軍最大的法寶，絕不僅僅是會打仗，否則就解釋不了我們為什么能對抗強大的美國軍隊，要知道西點軍校的畢業生絕對也都會打仗。我們的法寶，其實在于并不顯山露水的組織內部建設！“養兵千日，用兵一時”，所謂“養”，就是滲透到平時每一刻每一處的管理工夫。

我們很多民營企業早在20世紀80年代，也熱衷于軍事化管理，但卻依然難逃慘敗厄運，為什么？問題就出在——他們學習的都只是戰術！而戰術，誠如兵書所云“兵無常形”，拷貝本就無形的戰術，就注定難逃刻舟求劍的狼狽。華麗的戰術，永遠不如樸實的規律對我們更有啟發。所以，我們要向解放軍學習的，不應是“農村包圍城市”之類的外在戰術，而應是“將黨支部建在連隊”這樣的內部組織建設！

經典案例：華為——用制度打造基業

到目前為止，在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業像華為那樣的神秘。華為像幽靈一樣，游蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其的好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所了解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分布之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000余人，占全部華為員工的33％。他（她）們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之后投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。

“華為的產品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老板任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力，而市場是前線沖鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力，營銷才是華為公司的核心競爭力，而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。

華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢？

一、制度化用人

在華為，經過魔鬼培訓的業務人員，基本上具備了業務人員的基本素質，缺乏的就是實踐經驗。華為這個時候把通過培訓銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。

有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業的大學生根本不可能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷擴大，直到把戰火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產生敬意。在華為的銷售人員中，業績最好的銷售人員并不是有豐富經驗和經歷的人，而是那些剛剛從大學畢業的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產品于其他公司的產品的優勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。

二、完善的制度安排

國有國法，家有家規，軍隊有嚴明的紀律。華為在打造自己營銷隊伍的時候也逐步健全了自己的營銷制度。

創業初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊伍的擴大，銷售區域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團隊和客戶資源成了一個必須解決的問題，因為不系統的行為規范和道德準則根本不能滿足公司發展的需要。這個時候華為就推出了《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范》，對營銷人員行為作出了基本的規范。

《華為人行為準則》、《華為員工職業道德規范>有很大的局限性。雖然后續的人力資源管理制度、財務與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨立，缺乏一個統一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對公司過去的發展做一個總結，但是這樣的行動卻導致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法統一了華為所有的規章制度，其出臺標志著公司制度建設的進一步成熟。已經出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國3COM公司合資的華為一3COM公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財務總監。由此可見華為的制度建設是一流的。

華為的制度建設經歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

三、嚴格的考核

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執行，也就更不能保證一支優秀的營銷隊伍出現。要確保制度的有效性，考核是關鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標：考評是牽引，考評是推動力，考評是制度化的無形和有形激勵。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是選人，考，核在華為是一個管理過程。華為的考核目標是通過這個管理過程，華為可以傳達給員工自己的核心價值，讓員工能夠直觀地對比、學習看到自己的不足，進而明確自己的努力方向。

考核內容：主要考該營銷人員的勞動態度、工作績效和任職資格。其中勞動態度是工作精神及對規范的遵守，主要涉及責任心、敬業精神、奉獻精神、團隊精神和基本行為規范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關；最后，任職資格是為了達到工作成果所表現出來的行為，其主要標準是指完成某一范圍工作活動的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時也要參考工作人員的知識、素質和經驗。根據考核結果來決定考核對象的工資、獎金、股金的發放數量，并且決定考核對象的晉升饑會。

考核的假設：《華為公司基本法》中規定華為員工考評體系的建立依據下述假設：

華為絕大多數員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。

金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。

工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。

失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

考核方式：《華為公司基本法》中規定“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考評結果要建立記錄·考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。”并以此作為華為公司的基本考核方式。

華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。

對于不同內容華為都有胄己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可信度等。兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。

一支軍隊假設沒有鐵的制度，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有制度的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰場上揚威。對于企業的營銷團隊建設來說，也是如此。