曾仕強先生對此也有高論：“修己、安人都能夠日新又新，這是個人道德修養的最高目標。管理者以修己為第一綱領，從自身內部的修治做起，由格、致、誠、正，然后層層擴大，齊家、立業、治國，推到平天下。所有決策，悉依止、定、靜、安、慮、得的歷程，時刻不忘安人為第二綱領。秉持光明正大的理念，執經達權，以不停滯的精神，適時調整而權宜應變，為第三綱領。這種管理之道，就是中國管理哲學的精義。”

“修己”的意思，是修造自己，而不是改變他人。有人花費太多的時間和精力，去改變別人。這種錯誤的方向，浪費了很多管理成本。管理者若是一心一意想要改變員工，員工就會保持高度警覺，不是全力抗拒，便是表面接受，陽奉陰違。管理者不如用心改變自己，讓員工受到良好的感應，自動地改變自己，更為快速有效。

在與柳傳志交往過的人中，沒有人不贊美他謙和、友善的為人風范，沒有人不被柳傳志的個人魅力吸引、感佩。秦朔先生在他的文章里寫道：“和他在一起，你絕對感受不到來自他的聲名與威望的壓力，柳傳志‘低’的這一步，讓你海闊天空。這在中國的文化里，叫自謙、自抑。”

身邊的工作人員評價他最大的優點是“自律、自持”，正如萬通董事局主席馮侖對他的評價，“偉大在于管理自己而不是領導別人”。他還戲稱柳傳志作為中國企業領袖，已經可以把自己的像掛在墻上供人頂禮膜拜，換句話說，他已經是中國企業家中教父級的人物。

柳傳志重視做人的理念在商界廣為人知。他有一段很有名的話：“做人要正。雖然是老生常談，但確確實實極為重要。一個組織里面，人怎么用呢？我們是這么看的，人和人相當于一個個阿拉伯數字。比如說10 000，前面的1是有效數字，帶一個零就是10，帶兩個0就是100。企業中的一把手就像有效數字1，后邊的人就是0，單位中領軍人物選不好，也就發展不好。作為‘1’的你一定要正。”

柳傳志是這么說的，也是這么做的。

聯想公司開會不許遲到，凡是開會遲到的人，如果事先沒有請假，要先罰站一分鐘。這是很嚴肅的一分鐘，所有人都在看著遲到的人，會議室里像默哀一樣，那種感覺很難受。

2007年上半年，溫州商界邀請柳傳志前往“交流”。當時，暴雨侵襲溫州，柳搭乘的飛機迫降在上海，工作人員建議第二天早晨再乘機飛往溫州，柳傳志不同意，擔心第二天飛機再延誤無法準時參會，責人找來“公務車”連夜趕路，終于在第二天早六點左右趕到了溫州。當柳傳志紅著眼睛出現在會場，溫州的那位知名企業家激動得熱淚盈眶。

以“管理自己”的方式“感召他人”。“說到的事情必須做到，除非不可抗力”，柳傳志首先這樣約束自己，然后再去影響他人。的確，聯想在柳傳志的帶領下，由一個只有20萬元的企業發展為有上百億元的大企業，成為了中國電子工業的龍頭老大，而柳傳志也被人們看做民族英雄，成為一個具有崇高威望的企業領導人，這與柳傳志的人格魅力和高尚的品格是分不開的。

現代美國管理學家德魯克在1985年為其專著《有效的管理者》一書再版作序時指出：“一般的管理學著作談的都是如何管理別人，本書的目標是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，而只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。事實上，人們不可能指望那些不能有效管理自己的管理者去管好他們的組織和機構。從很大意義上說，管理是樹立榜樣。那些不知道怎樣使自己的工作更有效的管理者樹立了錯誤的榜樣。

修己代表個人的修治，做好自律的工作。因為中國人一方面不喜歡被管；另一方面不喜歡被連自己都管不好的人管。

不喜歡被管就應該自己管好自己，便是自律，也就是修己。不接受連自己都管不好的人的管，常常抱怨這種人管不好自己，還想來管人，表示每一個人在管人之前，必須先把自己管好，也就是需要自律。可見管理者和被管理者，通通應該修己。

“修己安人”的領導方式，從“修己”——管理者的自我管理，到“安人”——感化員工也自動修己，雙方都主動修身養性，循序漸進，才是最為合理、有效的方式。

處世使用范例

好領導者的特征

孫子的“將帥五德”強調了三點：以“智”為上的指揮才能；以“信”、“嚴”為本的管理本領；以“仁”、“勇”為核心的帶兵作風。將孫子的“將帥五德”發散到管理的領域，正是領導者要修煉的內功。

觀察杰出的領導人物，我們能羅列出他們大多數人都具備的品質。一般來說，想當一名好領導者，需要具備以下的特征：

要有超越別人的欲望。領導從不滿足于屈居第二位，他們總想拔尖。他們是些主動性很強的人，總在盡力使自己獲得成功。

要有責任感。領導從來不怕承擔義務，承擔責任，并永遠不推卸所負的任何責任。

要有工作能力。出色的領導人總是愿意為取得領導的成功而付出必要的代價——長時間和艱苦的工作。

要有著良好的人際關系。領導總要與同事打交道，研究他們，分析他們的需求，并努力去了解他們的問題。努力去發現同事的需求、興趣和能力，是一名出色的領導人最為主要的特點。

要有富于感染力的激情。沒有人愿意追隨一個枯燥的、死氣沉沉的領導人。

要有高度的正義感。成功的領導人對自己和追隨者都必須誠實。可以一時愚弄某些人，但遲早會因為得不到信任而被迫離開領導崗位的。靠不住的人很少能成功地擔任領導工作。作為出色的主管人，要想贏得信賴就必須公正地對待所有員工，而不去考慮他們的能力、地位，以及是否與其有交情，是否聽話。換句話說，不能任人唯親。員工愿意為這樣的領導人工作。他們相信領導人會明確地表明自己的意圖，對事實不采取騎墻態度，對擺脫尷尬局面不是反復地折騰，不說模棱兩可的話。因此，領導者應該努力做一個直來直去的人，永遠開誠布公、公正正直和光明正大。然而，這些并不是領導者需要具備的僅有的品質，才智、聲望和忠誠之類的品質也很重要。

計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也。

兵家使用范例

重視分析敵我的優劣、長短

揚長避短，趨利避害，是“因利制權”的核心內容，忽視了這一點，就難以做到因利制權。常言道，“尺有所短，寸有所長”。戰爭充滿了辯證法，既沒有絕對的強，也沒有純粹的弱，強與弱都只能是相對而言的。戰爭中再強大的軍隊也會有其不足的地方，再弱小的軍隊，只要指揮得法，也會有不凡之舉。

所以，一個聰明的指揮員就非常重視分析敵我雙方的優劣、長短，合于利則動，無利則止。動則充分發揮自己的長處和優勢，猛擊對方的短處和不足，從而使自己立于不敗之地。楚漢戰爭之初，劉邦出師不利，大將韓信勇于獻策，劉邦果斷地采取了他的計策，最終扭轉了戰爭的局勢。韓信的有利計策在劉邦的軍事行動中得到了有效的執行，這正應了孫子的那句“計利以聽”。這是楚漢戰爭劉邦獲勝的一個重要原因。另外對韓信來講，他在滅掉燕國之后，本來按原計劃要出師燕國，東向攻齊，但趙國謀士李左車的建議卻讓他不費一兵一卒，輕而易舉就說服了燕齊，使之歸順。韓信聽從李左車的建議，同樣也驗證了孫子的那句話“計利以聽”。

對于謀士李左車來講，他在效命韓信之初并沒有對韓信原來的軍事計劃極力推崇，而是根據當時所處的個體軍事形勢，靈活多變地制定了一個更為科學合理的軍事策略，為楚軍營造了一個極為有利的軍事態勢，從而輕而易舉使燕齊歸順。這就是“勢者，因利而制權也”。

商戰使用范例

順勢而為造焦點

公關活動是企業提升競爭優勢不可或缺的一方面。畢竟，產品要得到消費者的認可，企業要樹立自己的形象，都離不開公關這個極為重要的一環。然而，傳統上通過大眾傳媒宣傳的模式，成本之高，并非每家企業都負擔得起，而且吸引目標客戶群的效果也不一。經費有限的中小企業該如何在激烈的競爭中勝出？眾所周知，政府公關當然是轟動效果最大的，可是，企業怎樣才能把自己的形象與政府的行為整合到一起呢？

2006年7月17日中午11時30分，經歷9個半月航行的瑞典仿古帆船“哥德堡號”緩緩駛入廣州南沙客運碼頭。18日上午11時，瑞典國王卡爾十六世古斯塔夫和西爾維婭王后揮手致意著出現在“哥德堡號”上，面對他們的是廣州市政府和廣州人民隆重而誠摯的歡迎。

為了辦好“哥德堡號”重返中國的活動，廣州市僅政府一級投入就達3億元，新建了黃埔古港和南海神廟兩個碼頭，對洲頭咀碼頭和南沙客運港碼頭共疏浚航道1 500米。

“哥德堡號”是怎么回事？為什么要訪問廣州？原來早在1745年，瑞典的“哥德堡號”巨型商船曾從廣州滿載茶葉、瓷器、絲綢等貨物返航，但是出乎人們意料的是這艘船在航行到離瑞典哥德堡港只有900米遠的海域上卻觸礁沉沒了。20世紀八九十年代，考古打撈熱潮再度興起，令人們感到驚奇的是，被打撈出的“哥德堡號”那些瓷器竟還在閃爍著幽幽的光芒。隨后瑞典人產生了一個大膽的設想：以“哥德堡號”為原型，重建一艘仿古商船，再次遠航中國，把先輩當年沒有完成的旅程，畫上一個圓滿的句號。于是，2005年10月2日，歷時10年完成的新“哥德堡號”從瑞典哥德堡市啟航，開始260年后首次重返中國之旅。

但是，這次龐大的活動不是由政府組織和出資，而是民間策劃，企業家贊助、由政府出面的公關活動。“哥德堡號”本身就具有極大的吸引力，商家順勢而為，把古船、國王和王后這些引人矚目的焦點和自己的商務活動很好地結合了起來。對于廣州市民來說，當然也希望能夠親眼目睹這艘仿古名船，而且見到尊貴的瑞典國王和王后。所以，“哥德堡號”復航中國引起轟動自然在情理之中。

從政府層面上講，2006年恰逢中瑞建交55年，“‘哥德堡’號仿古商船復航中國”是中瑞系列交流活動的重要組成部分之一。這次影響力強大的“大公關事件”重新喚起人們了解兩國歷史文化的渴望，更成為中瑞兩國經貿、投資、文化等諸多領域的交流平臺。

在兩國交往之下，“哥德堡號”所訪問到達的城市同樣也從中受益良多。在停駐廣州的一個月期間，中瑞兩國在廣州全方位地開展文化、旅游、經貿等領域的交流與合作系列活動。在“哥德堡號”經過的上海，各種紀念慶典、國際航海文化節、經貿日活動等順利舉行。在這一系列的活動中，哥德堡市與同為國際化大都市的廣州、上海之間的友誼得到了新的發展。

企業家們當然也不會放過這個千載難逢的公關好時機。

在隨船而來的諸多瑞典企業當中，沃爾沃集團在“哥德堡號”抵達廣州的前一天，宣布新車型S40在中國上市。就像沃爾沃集團所說的：把新車上市和“哥德堡號”抵達中國聯系在一起，是為了進一步把北歐文化和瑞典文化傳遞給中國人。這一舉動不正是恰逢其時嗎？

而在廣東電信市場占據重要位置的愛立信集團則是瑞典來訪商團的重要代表。廠家舉辦了隆重的媒體聯誼會，熱情邀請廣州、深圳的各大媒體記者親自走上“哥德堡號”，感受瑞典人的航海技術和海洋文化。當然，人們也記住了愛立信的熱情友好。其他眾多的瑞典企業也各顯其能，廣泛聯誼當地媒體，使企業信息、品牌形象廣為傳播。

對于瑞典來說，此次“哥德堡號”的航行巧妙地把政府公關、經貿公關和企業公關三者整合為一體。政府公關的順利進行有力地推動了經貿公關的良好收效；經貿公關使得政府公關有了實質性的內容和成果；眾企業借著兩國政府外交活動的進行、文化經濟交流活動的開展廣泛傳播美名，打造國際化形象。

“哥德堡號”同樣也給中國的企業帶來契機。一些善于發掘商機的中國公司紛紛慷慨解囊，參與“哥德堡號”的贊助，借助此次公關事件為企業、為自身樹立良好的新形象。因為此次航行將路過巴西、澳大利亞等國，隨著“哥德堡號”的航行，中國企業的名字會隨之名揚四海，有更多中國企業將投入到國際貿易中。

企業發展廣泛借助政府公關手段，運用外交工具，將影響力擴大，對外樹立起在國際舞臺上活躍友好的形象。政府公關是政府在特定社會環境中通過大眾傳播來協調公眾關系的科學管理活動，它能幫助整合一個國家的凝聚力、文化力、傳播力、協調力，從而影響社會公眾，協調政府與政府之間、政府與各種組織機構之間的關系。如果企業能把自己的經營活動和政府公關進行整合，就可以極少的成本投入收到比其他形式的公關更為強大的轟動效應，從而樹立自己良好的形象，與其他企業建立友好合作的關系。

處世使用范例

給自己找準位置

每個人都有很多能力，但總有一種能力是最擅長的。只有找準自己最擅長的事，才能最大限度地發揮自己的潛力，調動自己身上一切可以調動的積極因素，并把自己的優勢發揮得淋漓盡致，從而獲得成功。

一個人要充分地估測自己，給自己找準位置，充滿信心，真誠地估計自己能做的和應該做的事，就有可能成為自己所希望的那種人。多少杰出成功人士的經歷說明：假如你不僅知道自己能干什么，而且知道自己不能干什么，在充分發揮才能優勢的基礎上，在揚長避短的前提下選擇你的起點、著力點和努力方向，你就能少走彎路。

喬·吉拉德1929年出生在美國一個貧民窟，他從懂事起就開始擦皮鞋做報童，然后又做過洗碗工、送貨員、電爐裝配工和住宅建筑承包商等。但由于沒有找到最適合做的事，他沒有取得成功。朋友都棄他而去，他還欠了一身的外債，連妻子、孩子的吃喝都成了問題。為了養家糊口，他開始賣汽車，步入推銷生涯。

喬·吉拉德以極大的專注和熱情投入到推銷工作中，只要碰到人，他就把名片遞過去，不管是在街上還是在商店里，他抓住一切機會，推銷他的產品，同時也推銷他自己。3年以后，他成為全世界最偉大的銷售員，誰能想到，這樣一個不被看好，而且還背了一身債務、幾乎走投無路的人，竟然能夠在短短的3年內被吉尼斯世界紀錄稱為“世界上最偉大的推銷員”。他至今還保持著銷售昂貴產品的空前紀錄——平均每天賣6輛汽車！他一直被歐美商界稱為“能向任何人推銷出任何商品”的傳奇人物。

喬·吉拉德做過很多種工作，屢遭失敗。最后他把自己定位在做一名銷售員，終于獲得了成功。成功的最直接、最實用的方法就是做自己最擅長的事，否則，你將在眾多人的參考意見中無所適從，找不到自己的方向。

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。