1.2 服務外包的產生

在社會經濟生活中，自服務和服務業產生以來，就隨即產生了服務外包這種經營形式。人們做一件事，能自己獨立完成的工作是很有限的，古代木匠做家具，不可能自己煉鐵打釘，也不可能自己做斧頭、錘子；農民種地，也難以自己做鐮刀和鋤頭。由于人們做事的精力有限，不可能自己完成一個復雜事情的全部內容或工作，所以，就只能由不同的人做不同的事，再通過一個集中的活動，將這些不同的工作成果匯集成一個完整的產品，向社會提供。由此可以看到，在社會的經濟活動中，存在著對于商品生產或服務，需要不同的經濟單位在各自擅長的范圍內進行社會化的分工合作的狀況。

服務業也一樣，作為社會分工的一個方面，它為除自身之外的其他人們的日常生活和其他行業提供了專業化的生產和服務，是伴隨著經濟的發展而發展的。從社會大分工開始，服務業就成為社會化分工的一個重要生產領域。我們目前所指的現代服務業，特別指的是在現代信息技術高度發展的條件下，服務業充分利用信息技術，借助信息技術支持而進行的服務活動。如何為服務業利用信息技術做專業的指導，支持這一特殊的行業，伴隨著信息技術的廣泛應用，應運而生。將某些服務進行社會化分工，就是將這種服務活動在生產或服務的某個環節上，從整個生產過程中分離出來，交給有技術專長、工作效率更高、更有品質保證的單位去完成，這就形成了服務外包，這種服務外包有利于提高服務效率和質量，是經濟發展和技術進步的必然要求和產物。

近代的經濟學家，通過對服務及其不同服務方式的分析，總結出多種理論，從各個不同的角度來闡述服務及其服務外包的概念和運作原理。

比較常見的理論是勞動分工理論、比較優勢理論、企業核心競爭力理論、價值鏈理論、木桶原理等。

1．勞動分工理論

勞動分工理論是由亞當·斯密在《國富論》中提出的，其主要觀點如下。

（1）勞動分工可以使工人重復完成單項操作，從而提高勞動熟練程度，提高勞動效率；

（2）勞動分工可以減少由于變換工作而損失的時間；

（3）勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創造新工具和改進設備。

2．比較優勢理論

比較優勢理論的主要觀點如下。

在國際貿易中，起決定作用的不是絕對優勢，而是比較優勢，應本著“兩優相權取其重、兩劣相權取其輕”的原則進行分工和貿易。各國只有集中生產并出口具有“比較優勢”的產品，進口具有“比較劣勢”的產品，便可以進行對外貿易，并從中獲益和實現社會勞動的節約。從根本上說，比較優勢也是基于勞動分工理論的。另外，其實現需要一定的前提條件，主要是自由貿易和生產要素在一國國內可以自由流動，在兩國間則不能流動或難以流動。

比較優勢理論在現階段給我們的啟示有以下3點。

（1）要促進國內經濟發展和產業結構的升級演化，在產業結構協調發展的基礎上，積極地促進國內服務業的發展，為參與國際服務貿易奠定良好的經濟基礎。

（2）要奉行開放政策，積極引進國內產業結構演進和經濟發展所需要的生產者服務。在當代，服務產品越來越多地充當生產資料，引進生產者服務有利于促進本國產業結構的轉換和升級，也有利于提升本國的服務生產能力。國際服務貿易的統計資料說明，許多發達國家如美國、日本、加拿大以及歐洲等都是服務貿易的凈進口國。

（3）選擇具有比較優勢的服務業行業加以重點發展，同時也必須利用信息革命帶來的新一輪產業結構轉換的契機，積極發展新興行業。埃及、墨西哥的旅游是利用比較優勢的典型事例，而印度軟件業的發展則較好地利用了新興行業的發展契機。

3．企業核心競爭力理論

企業核心競爭力理論的主要觀點如下。

“核心競爭力”最早是美國學者普拉哈拉德和哈默于1990年在著名的《哈佛商業評論》發表的《公司核心競爭力》（The core of the corporation）一文中提出的。該文發表后，核心競爭力的概念迅速被企業界和學術界普通接受。作者認為，公司核心競爭力是企業內部集體學習的能力，尤其是關于如何協調不同的生產技能和整合多種技術的能力。與物質資本不同，公司的核心競爭力不僅不會在使用和共享中喪失，而且會在這一過程中不斷成長。核心競爭力的基本特征要體現在3個方面：首先，核心競爭力應反映客戶長期最看重的價值，要對客戶的核心利益有關鍵的貢獻；其次，核心競爭力必須具有獨樹一幟的能力，并且難以被競爭對手所模仿和替代；第三，核心競爭力應具有延展到更廣泛市場領域的能力。由于核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等特征，對應核心競爭力的重視和研究，實際上將企業競爭優勢的生成問題轉化為獲取和保持企業競爭優勢的問題，進而賦予企業可持續發展的基礎。

國內外企業的實踐證明，只要把注意力集中到核心競爭力上，不僅能夠培養企業提升核心競爭力的意識，而且企業還會在經營中逐漸獲得一種產業洞察力，幫助企業不斷拓展公司業務和能力，使企業有一個更加廣闊自由發展的空間。

4．價值鏈理論

價值鏈理論的主要觀點如下。

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在1985年提出“每個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業的價值創造是通過一些列活動構成的。這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、市場和銷售、服務等；輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭”。

5．木桶原理

木桶原理的基本觀點如下。

木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論。所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內容為，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一內容，可以有兩個推論：其一，只有桶壁上所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

用木桶來形象化地比喻一個組織，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。

綜合以上各種理論，有一個共同的觀點，就是任何復雜的商品生產（服務）活動，都可以分成若干個部分，或者按照分工，或者按照價值鏈，進行活動的分解，這些分解出的每一活動，都會對最終目標的價值實現，貢獻各自的作用。那么，為了最大程度地將各個分解的活動做到最優，就有必要讓最合適的人或組織，來做最合適的事情。尋找最合適的人或組織來做合適事情，在服務活動方面的體現，就是服務外包產生的最根本動力，也是服務外包的起源。