§§§第一節團隊的概念與類型

任何一個店鋪都是由店長和員工所組成的團隊，一個店面的效率與經營業績究竟會如何，取決于這個團隊的搭建與運作水平。團隊在店鋪中的地位與作用是管理理論中十分重要的組成部分，并在近年來的研究中得到更多的重視。為分析團隊學習的特征，我們有必要先就團隊本身作簡要的分析。

一、團隊及其基本特征

團隊由少數的人組成，這些人具有相互補充的技能，為達到共同的目的和績效目標，他們使用同樣的方法，他們相互之間承擔責任。

具體說來，所謂“少數”，是指每個團隊的人數從2個人到25個人不等；所謂“相互補充的技能”主要包括三個方面：技術或功能的專長，解決問題和制定決策的技能，以及處理人際關系的技能；所謂“共同的目的和績效目標”，是指在團隊中，共同目的使得團隊具有較好的狀態和動力機制，特定的績效目標是共同目的的重要組成部分；“同樣的方法”，是指團隊需要發展出一種共同的實現其目的手段；最后，“相互之間承擔責任”，其核心是“對于構成團隊基礎的兩上關鍵方面，我們對我們自己和其他人做出承諾：承擔義務與相互信任。”

一個能夠有效運作的團隊必須有一個良好的結構，而這種結構主要體現在上述三個方面。從另一個角度來說，這三個方面也反映出了團隊的基本特征。

二、團隊與個人的區別

實際上，如果與單個的個人相比，兩者主要的不同即在于團隊所具有的共同性與交互性。

1．共同性

團隊由若干個成員所組成，每個成員或許有各自的目的，也要接受不同的考核，但作為一個整體，他們必須有共同的目的，共同的績效目標，而且應發展出共同的達到目的的手段。共同目的高于成員的個人目的，在這方面，個人應完全服從于團隊。如果將整個組織看作一個團隊，那么，共同目標與個人目標之間的關系也就是這樣一種關系：共同目標高于個人目標；個人目標應服從于共同目標。

2．交互性

在一個團隊中，每個成員都發揮作用，但個人作用不能單獨產生效應，而必須與團隊的其他成員通過交互作用，才能形成一種合力，獲得團隊的總體績效。因此，團隊的良好結構應是具有互補技能的結構，同時還必須在團隊成員之間建立起承諾，形成相互信任和相互承擔義務的關系。團隊成員的相互信任和相互承擔義務對于團隊成員的交互作用是必不可少的前提，沒有這樣一種前提，團隊成員的交互作用將是很難取得成效的。

三、團體與群體的區別

群體與團隊不是一回事。群體的定義為：兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現某個特定目標而結合在—起。在工作群體中，成員通過相互作用來共享信息，做出決策，幫助每個成員更好地承擔起自己的責任。

工作群體中的成員不一定要參與需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。

工作團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和。

這些定義有助于闡釋為什么現在許多組織圍繞工作團隊重新組織工作過程，管理人員這樣做的目的，是通過工作團隊的積極協同作用，提高組織績效。團隊的廣泛適用為組織創造了一種潛力，能夠使組織在不增加投入的情況下，產生積極的協同作用。僅僅把工作群體換個稱呼，改稱工作團隊，不能自動地提高組織績效。成功的或高績效的工作團隊有一些共同特征，如果管理人員希望通過運用工作團隊來提高組織績效，就得先保證他們的工作團隊具有這些特點。

四、三種類型的團隊

根據團隊的存在目的，可以對團隊進行分類。在組織中，有三種類型的團隊比較常見：問題解決型團隊，自我管理型團隊，多功能型團隊。

1．問題解決型團隊

大約是15年前，團隊剛剛盛行，大多數團隊的形式很相似。這些團體一般由來自同一個部門的5個至12個工人組成，他們每周用幾個小時的時間碰碰頭，討論如何提高產品質量、生產效率和改善工作環境。我們把這種團隊稱為問題解決型團隊。

在問題解決型團隊里，成員就如何調整工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議，但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面采取行動。

20世紀80年代，應用最廣泛的一種問題解決型團隊是質量圈。這種工作團隊由職責范圍部分重疊的員工及主管人員組成，人數一般在8人～10人，他們定期相聚，來討論他們面臨的質量問題，調查問題的原因，提出解決問題的建議，并采取有效的行動。

2．自我管理型團隊

問題解決型團隊的做法行之有效，但在調動員工參與決策過程的積極性方面尚嫌不足。這種欠缺導致新型團隊的出現，這種新型團隊是真正獨立自主的團隊，它們不僅注意問題的解決，而且執行解決問題的方案，并對工作結果承擔全部責任。

自我管理型團隊通常由10人一15人組成，他們承擔著以前自己的上司所在地承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員。通過讓成員相互進行績效評估，主管人員的重要性就下降了，甚至可以被取消。

3．多功能型團隊

多功能型團隊是由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。

多功能團隊是一種有效的方法，它能使組織內甚至組織之間不同領域的員工之間交換信息，激發新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。當然，多功能團隊的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是在那些背景不同、經歷和觀點不同的成員之間，建立信任并能真正的合作也需要一定時間。

最好的工作團隊規模一般比較小，如果團隊成員多于12人，他們就很難順利開展工作。他們在相互交流時會遇到許多障礙，也很難在討論問題時達成一致。一般來說，如果團隊成員很多，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互信賴感，而這些卻是高績效團隊所不可缺少的。所以，管理人員要塑造富有成效的團隊，就應該把團隊成員人數控制在12人之內。如果一個自然工作單位本身較大，而你又希望達到團隊的效果，那么，可以考慮把工作群體分化成幾個小的工作團隊。

五、工作團隊的成員角色

要想有效地運作，一個團隊需要三種不同技能類型的人。

第一，需要具有技術專長的成員。

第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后做出有效選擇的成員。

最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及擅長處理人際關系的成員。

如果一個團隊不具備以上三類成員，就不可能充分發揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另外兩種類型的人自然減少，團隊績效就會降低，但在團隊形成之初，并不需要以上三方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情并不少見。

一般而言，如果成員的工作性質與其人格特點一致，其績效水平容易提高。工作團隊內的位置分配有方，也可以達到這樣的效果。團隊有不同的需求，挑選團隊成員時，應該以員工的人格特點和個人偏好為基礎。

高績效團隊能夠給員工適當地分配不同的角色。例如，長期使球隊保持贏球的籃球教練知道如何挑選富有前途的隊員，能識別他們的優勢與劣勢，并把他們安排到最適合他們才能的位置上，使他們能為球隊做出最大貢獻。這種教練們能夠認識到，一個取勝的球隊需要有多種技能的球員，如控球手、強力得分手、3分球手、投籃阻擋手等等。成功的球隊具有能夠勝任關鍵位置的球員，并能在了解球員和愛好的基礎上，把他們配置到各個位置上。

一系列研究已經證明，在團隊中人們喜歡扮演九種潛在團隊的角色。現在我們就來簡要描述這九種角色位置，并考察它們對于塑造高績效團隊的意義。

1．創造、革新者：產生創新思想。

—般來說，這種人富有想象力，善于提出新觀點或新概念。他們獨立性較強，喜歡自己安排工作時間，按照自己的方式和節奏進行工作。

2．探索、倡導者：倡導和擁護所產生的新思想。

他們樂意接受、支持新觀念，在創造、革新者提出新創意之后，他們擅長利用這些新創意，并找到資源支持新創意。這種人的主要弱點是，他們不一定總是有耐心和控制才能來使別人追隨新創意。

3．評價、開發者：分析決策方案。

他們有很高的分析技能，在決策前，如果讓他們去評估、分析幾種不同方案的優劣，是再適合不過了。

4．推動、組織者：提供結構。

他們喜歡制定操作程序，以使新創意成為現實。他們會設定目標，制定計劃，組織人力，建立起各種制度，以保證按時完成任務。

5．總結、生產者：提供指導并堅持到底。

與推動、組織者相似，他們也關心活動成果。但他們的著眼點主要在于：堅持必須按時完成任務，保證所有的承諾都能兌現。他們引以為榮的事情是：自己生產的產品合乎標準。

6．控制、檢查者：檢查具體細節。

這種人最關心的事情是規章制度的建立和貫徹執行，他們善于核實細節，并保證避免出現任何差錯。他們希望核查所有事實和數據，希望保證不出現一點紕漏。

7．支持、維護者：處理外部沖突和矛盾。

這種人對做事的行為方式有強烈的信念，他們在支持團隊內部成員的同時會積極地保護團隊不受外來者的侵害。他們對團隊而言非常重要，因為他們能夠增強團隊的穩定性。

8．匯報、建議者：尋求全面的信息。

他們是很好的聽眾，而且不愿把自己的觀點強加于人，他們愿意在做出決策之前得到全面的信息。因此，他們在鼓勵團隊作決策之前充分搜集信息，而不是匆忙于決策方面，起著非常重要的作用。

9．聯絡、合作者：綜合協調。

最后一種角色與其他角色有重疊，上述八種角色中的任何一種都具有承擔這種角色的智能。聯絡者傾向于了解所有人的看法，他們是協調者，是調查研究者。他們不喜歡走極端，而是盡力在所有團隊成員之間建立起合作關系。他們認識到，其他團隊成員可以為提高團隊績效做出各種不同的貢獻。盡管成員之間可能存在差異，他們會努力把人和活動整合在一起。

如果強迫人們去承擔以上各種角色，大多數人能夠承擔得起任何一種角色，但人們非常愿意承擔的通常只有兩種。管理人員有必要了解個體能夠給團隊帶來貢獻的個人優勢，根據這一原則來選擇團隊成員，并使工作任務分配與團隊成員偏好的風格相一致。通過把個人的偏好與團隊的角色要求適當匹配，團隊成員就可能和睦共處。發明這種框架的研究者認為，團隊不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不當，導致在某些領域投入過多，而在另一些領域投人不夠。

§§§第二節店鋪團隊組織構建

如何使一個平凡的店鋪在競爭激烈的市場競爭中脫穎而出，成為一個高效率的熱門店鋪，打造高效的團隊組織是關鍵。店鋪的團隊工作是指為達到組織目標即盈利，而必須把各項工作或活動進行分類組合，對包括貨品、人員、資金和信息在內的各種資源在一定空間和時間范圍內進行高效地配置。在這個領域中，人員是組織最重要的構成要素，是決定組織管理成敗的關鍵。因此，如何把一個店鋪中來自四面八方、想法各異的人組成一個密切配合的團隊，并且讓它高效能地運轉起來，實屬不易，這也是擺在每一個店鋪經營管理者面前的重大問題與挑戰。

一、團隊成功的注意事項

在團隊中需要注意的問題有以下幾方面。

1．對于共同目標的承諾

是否每個團隊都有全體成員渴望實現的有意義的目的呢？這種目的是一種遠見，比具體目標要寬泛。有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向，提供推動力，讓團體成員愿意為它貢獻力量。

成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和改善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的，這種共同目的一旦為團隊所接受，就像航海學知識對船長一樣——在任何情況下，都能起到指引方向的作用。

2．建立具體目標

成功的團隊會把他們的共同目的轉變為具體的、可以衡量的、現實可行的績效目標。目標會使個體提高績效水平，目標也能使群體充滿能力。具體的目標可以促進明確的溝通，它們有助于團隊把自己的精力放在達成有效的結果上。

3．店長與結構

目標決定了團隊最終要達成的結果，但高績效團隊還需要店長和團隊結構來指明方向和焦點。例如，確定一種大家認同的方式，就能保證在達到目標的手段、方向上團結一致。

在團隊中，對于誰做什么和保證有的成員承擔相同的工作負荷問題，團隊成員必須取得一致意見。另外，團隊需要決定的問題有：如何安排工作日程，需要開發什么技能，如何解決各種沖突，如何做出決策和修改決策，決定成員具體的工作任務內容，并使工作任務適應團隊成員個人的技能水平。所有這些，都需要店長和團隊其他成員結構發揮作用。有時，這些事情可以由店長直接來做，也可以由團隊成員通過扮演探索者、推動者、總結者、聯絡者等角色自己來做。

4．社會化和責任心

個人的成績可能會被埋沒于群體中，在集體努力的基礎上，個人可能只被看成集體的一員，個人貢獻無法直接衡量。

高績效團隊通過使其成員在集體層次和個人層次上都承擔責任來消除這種傾向。

成功的團隊能夠使成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。團隊成員應該清楚的知道哪些是個人的責任，哪些是大家的共同責任。

5．適當的績效評估與獎酬體系

怎樣才能使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責任心呢？傳統的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系必須進行變革，才能充分地衡量團隊績效。

個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等等與高績效團隊的開發是不一致的，因此，除了要根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，店長還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，以此來強化團隊的奮進精神和承諾。