一、顛覆傳統營銷思維急需破局

“互聯網思維”不僅受到了像馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、周鴻偉等互聯網行業巨頭的熱捧，而且也受到了像張瑞敏、董明珠、李東生等傳統企業大佬的推崇。目前，各行各業都開始紛紛提出各自的“互聯網思維”，下面介紹“互聯網思維”的代表性觀點。

雷軍認為，“互聯網思維”就是“專注、極致、口碑、快”。其中，“專注”強調公司要明確自身定位，集中優勢資源參與競爭；“極致”強調公司要以自己能力的極限，把產品做到別人達不到的高度；“口碑”是指為消費者創造最高價值體驗，從而得到更忠誠的粉絲關注、實現更精準的粉絲口碑營銷；“快”是指軟硬件產品能以“快速迭代”的形式推出、升級并投入市場，如圖2-1所示。

張瑞敏認為，“互聯網思維”對傳統制造業公司的影響是顛覆性的，這種顛覆性主要體現為“公司無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”。其中，“公司無邊界”是指公司要把依靠自身資源求發展，顛覆為并聯平臺的生態圈；“管理無領導”是指讓員工從原來聽從上級指令，轉變為聽從消費者需求；“供應鏈無尺度”是指產品可以供給任何人、任何網絡消費者，從而使公司實現全流程無尺度。如圖2-2所示。

對傳統公司來說，“互聯網思維”不僅對制造業領域的影響是顛覆性的，對農業、金融、服務業等領域的改變也是顛覆性的。“互聯網思維”變革了產品設計、生產、流通、營銷等各環節，催生了以消費者為中心的C2B（Consumer to Business，即消費者到公司）商業模式，以消費者為中心，消費者當家做主，即先有消費者提出需求，后有生產公司按需求組織生產。下面以傳統制造業為例，介紹“互聯網思維”對其具體做了哪些顛覆。

（1）“互聯網思維”催生個性化、定制化的消費需求，促使傳統制造公司的服務制造模式得到創新。

（2）“互聯網思維”推動知識分享和創新模式從封閉走向開放，公司研發不再局限于自身密閉的空間。

（3）“互聯網思維”帶來了“人機互連”，使公司管理更具動態適應性與科學性，使公司內外信息流、物流和資金流深度整合成為現實。

（4）“互聯網思維”對很多傳統制造公司提出了新的課題，比如，直面品牌營銷、市場拓展、客戶維護等。

在新的市場環境下，應該怎樣做好營銷呢？傳統的營銷模式已經變得支離破碎。現在無論是新興的互聯網公司還是傳統的公司都開始利用“互聯網思維”做營銷。

中國營銷咨詢界領軍人物孔繁任也建議當前的市場營銷界人士，即使不做電商平臺，也必須要具有“互聯網思維”模式。他借用馬云的話說：“以前讓你們在網上做生意，你們不信；現在給你們說，你們卻不會了；再過幾年讓你們在網上做生意，但你們已經不敢了。”因此，公司要想做好營銷必須要有互聯網營銷思維，顛覆傳統的營銷思維。

（一）向服務商的角色轉變

中國互聯網著名營銷專家、年輕態營銷機構總裁陳亮表示，“移動互聯網+”最大的變革是學習思維模式，而不是方法。傳統營銷的思維：產品→要求→強迫→接受，即公司將產品通過要求，甚至強迫的方式，讓消費者必須接受。這種邏輯在互聯網時代就很難行得通，更何況是在“互聯網+”時代，更是行不通的。

現在消費者最需要的就是服務，例如，某渠道商銷售LED燈，無論消費者在哪里買燈，總需要諸如安裝、清洗、保養、維護等服務，而且，未來服務的價值是最貴的。因此，渠道商在當地樹立專業的服務品牌向服務商轉變就更加重要。同時，也要處理好與廠商的關系，與廠家保持和維護好良好的關系，這也是為消費者提供好服務的基礎。

現在消費者的選擇性非常多，而且都很有個性，如果你這次的服務不好，那么他們下次肯定不會再光顧。所以，公司不管是服務行業還是非服務行業，都要向服務商的角色轉變。而且營銷人員做營銷的時候，也應把營銷思維向服務方面轉變。下面舉一個廣東尚品宅配的案例，因為它顛覆了家裝行業。

尚品宅配會在一分鐘內做出客戶想要的效果，并且客戶滿意后再付款。如果在裝修環節中客戶不滿意，可以立刻退錢，并且它的成本是先前裝修房子的三分之一。尚品宅配采取的就是C2B商業模式。這個模式是前所未有的，但現在這種營銷模式已經很常見了，其實這樣的轉變主要源于思維模式的變革。

如今，免費模式、體驗模式、病毒模式、痛點模式等都是營銷界常用的模式，營銷的思維模式的變革很快，企業故步自封，跟不上時代的發展就要被淘汰。現在做互聯網營銷，就是要顛覆傳統思維，想一些“不靠譜”的點子，可能這些點子就是現在互聯網營銷最好的素材。然而想要顛覆固有思維不是一件容易的事，那么對營銷人員來說，應如何打破現在已有的固定思維模式呢？

一般情況，人在思考問題的時候，很多人都會認為考慮得越有深度就應該越能提出好的解決方案。這種想法沒什么不對，但有時人在深入思考的過程中往往會陷入一種思維的怪圈，這就給思維劃定了一個界限。在這種情況下，這種思維不但不能幫助解決問題，反而會成為解決問題的阻礙。如果想解決問題，就要超越這些無形的思維限制有所創新，否則面臨的就只有死路一條了。

有些東西大家之所以看起來特別，原因在于它們超出了人類的常規思維，但如果你能跳出那種無形的思維界限，你就能做出讓人驚訝的事情。圖2-3給出了一個活躍思維小例子：圖片中有9個點，試著用直線把他們連接起來，看看你最少能用幾條直線。

可能很多人第一次看到這個思維小游戲時，都會想到點與點連接，用5條線畫出左邊類似的線條，因為這是大部分人的常規思維。但有一小部分人卻換了一種思維方法，不用點點相連，最后他們畫出了右邊這樣的線條，這樣的連接方式只用了4條直線。

同一問題，不同的人會有不同的解決辦法。有些人能轉變思維，超越那個無形的思維界限，只是簡單地轉換一下角度，走出了固定的思維怪圈，就解決一些當時解決不了的問題。

有人說：“思維的改變就是‘清零’的過程。”什么是清零？“清零”就是遺忘，遺忘過去的思維模式，遺忘過去的經驗，有時候遺忘的速度決定了你前進的速度。當你與過去“隔離”時，你就會有一個嶄新的起點。

大家都生活在一個被“體驗經濟”所包圍的生活圈，這是一個新的體驗時代，將會顛覆遺忘的生活習慣和方式，如果很多組織和個人還沉湎于過去的輝煌中，那么勢必要被這個時代所拋棄。

尤其是在營銷領域，這種顛覆傳統的體驗顯得更為明顯。例如，含著“互聯網式的消費者體驗”和“互聯網營銷”兩把金湯匙出生的黃太吉，基因里就有一股濃濃的互聯網營銷味道，其萬花筒般的營銷技法也真是讓人醉了。黃太吉把一個煎餅演變成一場戲劇：外星人大會、美女老板娘、開豪車送煎餅，一時紅遍微博。

同樣帶著“小資式的消費者體驗”和“互聯網營銷”先天基因的雕爺牛腩，在創立之初就開始爆猛料，從花費500萬元購買周星馳電影《食神》原型中的牛腩秘方，到雞心木的筷子，再到每一味菜品的起名和裝飾都極其精致，雕爺牛腩無疑是一個“注重體驗”和“互聯網營銷”的高手，像這種高規格的服務也著實讓人心癢。

黃太吉和雕爺牛腩都是餐飲界的“奇葩”，但在當今時代，消費者卻愿意為這些“奇葩”想出的點子埋單。也正固如此，給了現代營銷人員很多啟示，隨著消費者對服務的要求越來越高，與其說是賣產品，倒不如說是賣服務，新時代的消費者更愿意為那些顛覆式的服務體驗埋單。

在當今時代下，營銷人員要想做到顛覆式的服務營銷，就要充分利用大數據，以消費者為核心做好服務。怎么才能做到服務呢？比如，消費者用手機搜索一家公司，這意味著建立消費者與公司最便捷的溝通方式是電話，當消費者點擊電話咨詢時，這個頁面直接切換到撥號界面，可以跟公司通上電話，這就做到了人性化服務。

高規格的服務營銷就是想消費者之所想，提前把消費者的需求做到位，如同上面的案例，消費者想找一個公司，他還沒有給公司打電話，公司就已經把電話給他打過來了；或者有人要搜索雅思培訓，手機會提示他離自己最近的一家分校在什么地方，點擊就可以直接進入百度地圖導航他想去的這家分校，這就是極致服務。現在的很多公司都開始為消費者提供這樣的服務，但如果有些公司還沒有意識到這一點，肯定會流失很多消費者。

在“服務型時代”下，消費者對服務的要求十分強烈，這便促使服務營銷快速進入了整合時代。因此，營銷人員必須學會像營銷產品那樣營銷服務。公司欲成功操作服務營銷，就必須洞悉并把握現在服務營銷的脈搏（如圖2-4所示）。

（1）主動化

越來越多的公司已經認識到“服務即銷售”，他們還把服務作為公司新的利潤源，主動為消費者提供所需。總之，在營銷背景下，服務已不再是一種被動應對，而是一種主動迎合，是一種戰略性的銷售工具和盈利模式。

（2）個性化

消費者的需求越來越個性化，公司服務也要隨之個性化，這無疑是對公司提出了更高的要求。曾有一位左撇子消費者向聯想公司反映，認為鼠標的設計讓他在使用時很不習慣。很快，聯想就為其特制了左撇子鼠標。聯想之所以這么做，并不是為了從這位左撇子客戶那里賺錢，關鍵是一種服務態度。而且現在市場上定制化服務越來越普及，“一對一”服務已經成為營銷的未來趨勢。

（3）多元化

隨著互聯網的發展，公司的服務平臺面臨多元化、立體化，為消費者創造最大的便利。比如，有些公司建立了銷售服務中心、網絡支付平臺、短信提醒服務、語音提醒服務、移動服務載體、網絡服務載體、平面服務載體等多元化服務平臺，使消費者擁有更多的接受服務的機會。

（4）增值化

公司不僅要為消費者提供基本服務，還要提供增值服務。所謂增值服務就是根據消費者需要，為消費者提供超出常規服務范圍的服務，或者采用超出常規的服務方法提供的服務。比如，針對不同消費群體特征，提供更加精細化服務，或者為消費者提供更多的、適合客戶的服務項目。總而言之，公司之間打服務戰，其重心在于增值服務，而不在于基本服務。

（5）差異化

在產品、技術日趨同質化的今天，公司唯有在品牌和服務方面下功夫，而且服務必須存在差異化，這里的“差異”主要包括三個方面：一是競爭對手沒有而公司自己獨有；二是競爭對手雖有但本公司更優越；三是完全追求有別于競爭對手的做法。

一般來說，服務差異化主要包括服務品牌差異化、服務模式差異化、服務技術差異化、服務概念差異化、服務傳播差異化等方面。例如，IBM除向消費者提供常規的服務以外，還提供了諸如獨立咨詢顧問、業務流程與技術流程整合服務、專業系統服務、網絡綜合布線系統集成、人力培訓、運維服務等信息技術和管理咨詢服務，從而滿足客戶日益復雜的、個性化的需求，這就是IBM的差異化服務。

（6）全程化

現在的營銷服務已經不再局限于售后服務，而是從售后開始向售中、售前遷移，可以說已經進入了全程化服務階段。服務的本質是銷售，服務理念深受營銷理念的影響，目前備受公司界推崇的整合營銷理念也主張把產品營銷全程化，諸如在推廣前期預熱、在推廣期升溫、在強推期沸騰、在鞏固期保持恒溫……

當然，營銷全程化需要服務的跟進，其理念應注重每一階段的信息傳播、溝通和消費者教育，而且在不同的營銷階段還要提供不同的服務。總之，服務全程化是營銷服務戰略化的重要體現，通過服務戰略規劃，建立全程服務體系已成為互聯網新時代的主旋律。

（二）“單打獨斗”不如“抱團取暖”

1.“抱團”原則

在“互聯網+”的趨勢下，跨界成為商界最好的競爭模式。也許你正在做一項收費的主營業務，這時一個跨界者進來了，推出“免費”模式，因為人家根本不靠這個賺錢，最終導致你的主營業務無法收費，何談盈利？

毋庸置疑，現在的很多公司都在努力地打破傳統思維，跨界經營，例如，阿里巴巴跨界經營月報、百度跨界聯姻萬科、騰訊跨界攪局車聯網、京東跨界做物流……跨界經營傳統公司已然成為一種趨勢。

在營銷界里，“抱團取暖”也成為現在非常流行的一個詞，幾乎隨處可見。例如，前面小節中所說的帶護照的橙汁，也是“抱團取暖”的營銷案例。還有E票網，E票網是一家以提供電子影票為專業的互聯網公司，致力于為廣大電影觀眾提供最便利、最快速的觀影引導、院線選擇及訂票服務，促成其最佳的觀影體驗，成立3年便正式做了一門基于電影票電子售賣的跨界整合交叉營銷生意。

目前，經營票務的網站有很多，無論是格瓦拉等票務網站，還是美團貓眼等團購網，以及微信電影票等BAT公司都已經進入了電影領域，且收獲了大量消費者。E票網要想與這些強大的競爭對手一樣局限于垂直領域獲取消費者是很難的。

有人說，最傻的創業者，就是找競爭對手去比較，然后一起去競爭，最終的結果只會是價格取勝。創業就應該找到自己的獨特價值，避開強大對手，提升消費者價值。而E票網的CEO高華是聰明的，她選擇了差異化的生存策略，強調行業整合和合作。通過產品整合，E票網整合了大量的互聯網和移動互聯網的平臺渠道，形成規模效應。高華說：“與更多、更大的平臺合作，讓電影和品牌共享線上消費者是一個好的辦法。”

E票網除了為消費者提供包括購票、訂座、影評等觀影服務，還提出了“觀影+”的概念，為消費者源源不斷地獲得電影本身的優惠及與電影相關的優惠。

CEO高華表示，E票網除了整合平臺消費者外，還提出了影片合作品牌的概念。電影+和電影相關的品牌產品共同出票務補貼和產品補貼，在平臺上整合推廣。但互相并不給廣告費，所有的貼補都讓利給平臺消費者。這樣平臺方、品牌方、電影制片方和E票網這四方完全可以互相復用消費者進行交叉營銷。電影方和品牌方也獲得了平臺消費者，這形成了一個完整的消費者復用閉環，四方都是受益者，從而形成了“抱團取暖”的現象。下面以一個合作案例為例。

當時的制片方是《觸不可及》，平臺方是京東，品牌方是一家生態農業公司，這三方在E票網的模式下，為消費者提供網上購票，而且消費者還可以以較少的代價獲得《觸不可及》電影票、明星簽名等周邊產品及生態農業產品。在此營銷模式下，《觸不可及》的制片方獲得了京東的大量觀影消費者，生態農業公司獲得了京東平臺上的品牌曝光。如此一來，影片和商家以影票票補的方式贊助活動，達成廣告促銷和品牌曝光。

E票網發展到現在，國內與其合作的電影發行公司有華誼、博納等六大民營公司，國外與其合作的主要是迪斯尼。此外，E票網還和BAT、京東、小米、愛奇藝、360、UC、電信運營商、銀行等平臺和機構達成合作，覆蓋的消費者規模上億。到目前為止，E票網在全國簽約的影院已經達到800多家，該數字還在不斷擴展。E票網的成功，很大原因在于其“抱團取暖”的互聯網營銷策略。

美團網CEO王興也說：“互聯網對電影不是顛覆和取代，而是為其服務，與之融合，給電影帶來更多的增值空間。在電子電影票對柜臺電影票已有超越趨勢之時，電影票作為一種高頻剛需應用，基于電影上的‘互聯網+服務’及整合營銷也有了更多的空間。”

不僅是電影行業需要與其他行業進行“抱團取暖”，各行各業都需要通過整合實現共贏。如今，“單打獨斗”的傳統營銷模式在互聯網營銷時代已經沒有什么競爭力了，很多公司都開始進行跨界營銷，讓其他公司幫助自己做營銷，從而實現互利共贏。

既然公司之間“抱團取暖”可以實現共贏，那么公司應與什么樣的公司“抱”在一起做營銷才能實現互利共贏呢？

兩個或者兩個以上的公司“抱團”之前要先考慮以下幾個方面：一是戰略目標是否有契合點，二是價值觀是否趨同，三是公司之間、產品之間、品牌之間是否能夠產生共性，四是公司之間是否有共同語言。這四個方面直接決定著公司之間的合作前景。概括來說，“抱團”公司之間的合作要遵循“匹配”原則，其具體體現如下（如圖2-5所示）。

（1）目標市場一致

“抱團”的公司在考慮品牌合作時，要先弄清楚這些共有的目標市場應具有怎樣的承受能力，然后再把一些合適的產品和服務向“抱團”公司靠近，并且進一步考慮合適的營銷整合手法，使得這些公司間能夠獲得最大的利益價值。

（2）產品定位一致

要想做好“抱團”營銷，公司間的產品定位必須一致，比如NBA與動感地帶合作時，這兩個公司就把愛好籃球者與M-ZONE（動感地帶推出的“我的地盤我做主”）的人相同的內在精神作為產品定位，因為他們的內在精神有著高度的共通性，帶給社會大眾的直接感受也是相同的——酷炫、潮流、活力，所以，NBA與動感地帶的合作可以說是品牌聯盟合作、資源整合、協同營銷的典范。

（3）品牌“門當戶對”

“門當戶對”的品牌是“抱團”公司的一個顯性的合作原則，這也是市場的“潛規則”，市場上的領導品牌當然不可能跟一個邊緣品牌聯手。各行業中的領導品牌“抱團”的對象也應是行業里的佼佼者，以達到強強聯合的結果，而不是強弱聯合。比如中石化和麥當勞，一個是快餐大佬，另一個是石油巨頭，他們在品牌含金量上同屬于一個等級，因此他們很容易就能達成協議；小天鵝和寶潔在這方面的合作也是比較成功的，雙方都是各自行業里的領軍者。

2.“抱團”合作原則

隨著“抱團”營銷趨勢的不斷上漲，消費者逐漸把高質量伙伴品牌的情感向聯合品牌轉移。所以，“抱團”合作之前，合作方一定要自愿平等地權衡好這其中的關系。

公司在選擇好“抱團”公司后，接下來就要說一下應該怎么“抱”才有效？下面提供幾種最常見的“抱團”營銷合作方式（如圖2-6所示）。

（1）產品合作

通過產品合作“抱團”的公司，就是在同一市場上推出組合型的產品搭檔，其中，產品之間的功能組合或品牌組合是最為普遍的。例如，百事可樂與雅虎的在線與離線聯合促銷計劃、雀巢咖啡與三花奶共飲的功能組合、泡面與火腿腸的捆綁銷售等。對中小型公司來說，通過圈子內部的品牌合作提高品牌集中度是現階段最適合的方式。

（2）促銷合作

通過促銷合作進行“抱團”營銷的公司要有一個前提，即公司間的商品應面對共同的目標市場，且具有相同的消費者，這樣才能獲得聯合的契機。例如，在家裝市場上，雷士照明、大自然家具、索菲亞衣柜、美的廚房電器等幾大家裝品牌的合作，通過“冠軍聯盟”的促銷組合方式，為公司和消費者均帶來了利益。

（3）分銷合作

公司通過“抱團”進行的分銷合作方式主要有渠道建設合作、實體流通合作及顧客服務合作等。分銷合作對強化渠道管理、降低配送和流通成本等方面很有好處，能夠將利益更多地投入到產品開發和服務建設方面，從而使公司更好地獲得消費者的認可。

（4）團隊建設合作

好的團隊是公司正常運轉、向前沖的最大動力，公司與公司之間“抱團取暖”壯大隊伍可謂是明智之舉。“抱團”公司還可以進行團隊建設合作，包括聯合起來進行營銷人員的招聘、考核、培訓等，從而全面提高公司的營銷能力與營銷水平。在團隊建設合作過程中，公司間的營銷人員可以互相照應，進而壯大公司營銷團隊的氣勢。