專訪——西門子東北亞CFO　Klaus L?slein　雷康朗

Klaus L?slein雷康朗，西門子（中國）有限公司高級副總裁，西門子醫療東北亞首席財務官。自1991年從西門子教育學院獲工商管理學生學位后，雷康朗就在西門子集團中的各個子公司中任職，有著豐富的管理和財務管理經驗。亦為西門子醫療診斷技術（上海）有限公司、西門子醫療診斷有限公司、西門子X射線真空技術有限公司、DPC（天津）有限公司的董事會成員。

今天，全球化在經濟領域的洶涌澎湃早已不再是什么新鮮事，但跨國界的要素流動與財富分配卻以昨日我們不曾想象的規模日推月行。企業經營在某種程度上同世界性經營關系無法割裂，而這場如蹁躚華爾茲式的磨合進程同樣令CFO思考著更多關于自身角色的定義。

2014年5月，全球領先的電工企業西門子正式對外發布了“2020公司愿景”，提出以數字化作為發展未來業務的重點，并在原先電氣化、自動化的基礎上對旗下組織架構進行重整，取消“業務領域”層級。經過一年的調整，公司從原來的16個業務集團合并為9個，西門子中國也將按照此新架構運作。在西門子的舊組織架構中，設有工業、基礎設施與城市、能源和醫療四大基礎業務領域。業務重組后，其中的醫療業務將獨立運營，這也意味著地區組織機構可以根據當地醫療市場的需求而設置。

據了解，2012年西門子的利潤率約為9％，但同期主要競爭對手ABB集團和通用電氣的利潤率分別達到10.3％和15％。盡管近年來西門子通過出售通信業務、擴大醫療業務等系列措施讓公司的利潤率有了較大幅度提升，但與通用電氣年均10％以上的高凈利率相比，仍然落后不少。2013財年（2012年10月1日至2013年9月30日），西門子在中國的總營收達到61.4億歐元，同比下降3.3％，約占整個集團總營收的8.25％。中國作為西門子公司部署全球的第三大市場，但西門子在中國2012和2013年的總營收連續兩年下滑，這樣的表現的確稍遜一籌。

可以推測，此次重組業務的背后動因，是西門子試圖削減成本，以改善財務經營的不佳處境。據西門子公司預計，接下來提升公司效率的一系列舉措每年可為公司節省約10億歐元，并在2016財年年底全面生效。

那么如何在這個動蕩的年代練就一身解數，謀取制勝之道，并幫助企業實現業務的增值？這也成為當下CFO的一門職業課題。對此我們對西門子醫療東北亞首席財務官Klaus L?slein先生進行了專訪，他在采訪中表示：“不論公司的目標是什么，CFO要做的都是配合公司，完成自己的工作，更好地創造價值。”

雷康朗首先介紹了他對于全球經濟化市場所帶來的動蕩的具體看法。他認為在全球經濟市場上，可以重點看到宏觀以及行業方面的特點，并且各個地區的特點非常鮮明，市場內的發展十分動態。當下的三大經濟體：美國、歐盟和中國。在過去十年中，這三大經濟體的宏觀形勢與KPI差別很大，例如在美國有二次工業化這樣的宏觀趨勢。人們發現當加快天然氣開采的工業化進程時，能源供應的價格將會大幅下降，行業競爭力跟過去相比就更加激烈。同樣的，歐盟區會存在歐元危機，這點對企業的出口市場來講或許還算是個健康的信號，但不可避免地會引起消費水平下滑、公眾政府的債務上升、投資整體呈現低迷態勢。這樣一來，企業的經營必然會受到不利的影響。

而相比歐美市場，雷康朗表示中國市場越來越具有吸引力。中國的經濟體在過去十年增長率達8％～10％，漲幅近兩位數字。同時很多企業開始在這個市場里嶄露頭角，眾多跨國公司選擇在中國建立綜合的辦公點，而這不僅僅是為了銷售產品，更是想進一步在中國夯實自身的業務。雷康朗現在效力的公司西門子事實上和中國的淵源久遠，同中國市場的合作歷史長達100多年。西門子在中國擁有36000多名員工，總營業收入達到600多億美元。換句話說，自從1985年西門子與中國建立合資工廠以來，中國早已是西門子經濟化市場里的第二大海外市場。也就在2014年初，西門子正式加入并參與了在中國合作發展方面的論壇。

西門子巧妙地以因地制宜作為企業與市場博弈的一個重要策略，在中國市場成功立足并迅速開拓業務——“找準市場特點再確定發展目標是很關鍵的。”西門子其實分成四個部分，雷康朗負責醫療保健，對于這個領域CFO必須事先非常全面地了解中國市場的情況。過去三年中，西門子醫療保健部門大大增加了在中國的市場投資份額。此外，中國也是西門子醫療保健部的全球第二大國外市場，如果按照每年的增長率估計，中國很快將會成為最大的市場。身為一名跨國企業CFO，雷康朗想分享的是：就醫療保健部門來說，中國市場具有獨一無二的特殊性。因為中國政府高度重視提高全民的醫療水平，對該領域的投資項目也會無比關注。所以在醫療水平上相對落后、尚未達到政府和人民預期的地區，作為跨國公司的西門子追求的成功將不再局限于推銷產品，而是在這個出口的市場上實現更長遠的全面的業績增長。

與此同時，CFO在上述過程中發揮著不可替代的作用。在過去近三十年的職業生涯中，雷康朗坦言自己學到很重要的一點是，一名成功的CFO沒有固定的黃金準則。當他來到醫療保健部門時，就要對不同的業務有非常深入的了解，包括產品特性及營銷額，并不斷積累深厚的業務知識，最后運用在財務上以適應公司的發展，引領公司的創新。具體來說，盡量減少研發的成本，保證充足的現金流，這是財務增值方面CFO需要關注的重點。西門子采取的措施有建立全球的盈利報告、SGA項目及現金流計劃。此時最關鍵的一點則是，CFO一定要弄清楚利潤的具體來源，來自哪個部門哪個業務，如把設備、服務等各方面可能產生的利潤進行嚴格區分。對西門子而言，醫療保健部的更多利潤及未來利潤不是產品本身而是后續的包括診斷在內的一系列服務。這里也不難看出，CFO被要求應當掌握公司的商業模式，才有可能幫助公司走上業務增值之路。

但在不同的國家，企業不同的業務單元需要相應地進行更好的調配與支持，CFO將會面對更復雜的挑戰。這就涉及資源分配。CFO要明白即使你的公司始終在盈利，你還是不能遺忘投資的一部分錢是來自銀行，開發產品的時候更不能無視這一點。同時研發的高透明度，對于CFO來講很有挑戰，研發部門給予你的信息都是富有極強技術性的，也許你只理解其中20％的內容，但你又必須拿出對財務方面有用的信息、精華的信息，且確保能夠和研發人員一起進一步商討如何在資源有限的情況下最大化利用資金。如同西門子醫療保健部在全球影像診斷領域有最好的技術，我們事先了解到中國的市場需求傾向于耐用的、容易使用的產品，但預算有限，要確保市場未來接受你，CFO就要在這里把關，做出兼顧市場需求和公司未來發展利益的最佳決策。

在全球化進程中，CFO和財務員工關注的側重點也會有所不同。雷康朗表示對于中國公司來講，財務人員實際上可以觀察到非常細節的東西，比如當你加入了全球化進程，共事的時候就需建立起對于外國同事的信任。作為CFO，如果不談現金，就不像CFO。在西門子醫療健康領域，CFO關注現金和項目，整個財務團隊都要關注。更實際一點就是要確保財務人員懂技術，在處理現金問題時不再是純粹的解決財務數字上的東西。假如客戶對產品滿意決定購買，但后期發現質量不過關，財務方面不再是無計可施，需要在每筆現金上注明客戶出于什么原因拒付這筆錢或是要求退款。事實上這是很大的流程，如果這個流程可以操作順利的話，企業的客戶就能很滿意地進行之后產品服務費用的支付。

有一個疑問是，現金是個內在的概念，相比對外審計CFO的精力應當更多花在內部決策嗎？雷康朗明確表達了自己觀念，事實上，CFO不用去附和一些主流。當CFO在做預測、預算、資本輸出的時候，不需要被一個主流的思維約束著。在GDP超過10％的情況下，大家會一窩蜂地向那些熱門的領域投奔，這時候CFO的聲音可能根本就聽不到，畢竟在一個成長性的市場里，CFO的聲音很難不被淹沒。成長性市場提供了容易的獲利機會，區別只在于有的企業獲利多，有的企業獲利少。外部市場很不安定，所以要求CFO冷靜地弄清企業的資產、資產管理、庫存量、應收賬款，這些數據顯得更加核心。因為在經濟下行的狀態下，我們的首要任務就是收回流動性，收回資金。畢竟在現代經濟總體呈收緊態，現金顯得格外珍貴，現金收回也愈加成為公司董事會上關注的議題之一。這種形勢之下，對CFO而言，在做預測的時候，就出現了一個關鍵的角色判斷。我們在看資產負債表的時候，就不能太專注于外在審計，而是要著重關注內在CFO的決策。

當然，在財務轉型下，CFO把關財務決策的同時，還需要具備不斷跟CEO協調和平衡的智慧。任何的高級領導，不光是CFO，要平衡的關系都包含了一系列的可討論內容，雷康朗想強調的是和諧的支持關系。CFO拿出他的專業知識，最后由CEO來決定。“對于我來講，每日在業務往來中，要時刻保持和諧，實屬不易。”CEO需要的是最好的解決方案，能保證公司的利益，但很多時候做出這種方案的多方權衡是很艱難的。所以雷康朗這樣描述CEO和CFO的關系，就像一對夫妻，CEO是丈夫，CFO就是妻子，只不過妻子控制了錢，這是一個優勢。不過一旦兩者之間存在分歧，決定只有一方進行給出，那就是CEO最終定板。當然CEO的決策也是在合規的框架內來完成，并最終要為此負責。CFO能做的是說清楚金融方面、會計方面的影響，包括兼并融資也好，包括其他的新產品的發布也好，必須要給CEO一幅明朗的圖景。

除了之前談到的關于CFO功能的認識，雷康朗認為還有很多不同方法都能用來解析CFO職責，在確保做好七大核心要素以外，CFO需要每天加倍工作，財務報表、內部控制、工商管理、稅收、稅務都包括其中。我的觀點是，如果想成為非常成功的CFO，必須具備這些素質毫無疑問，這是最基本的素養，但還需要討論到另外兩個要素：第一個是行動，第二個就是領先領導。在行動方面扮演好人才的培養導師的角色，并且要維持團隊的凝聚力，鼓勵下屬和不同部門的員工進行積極主動的溝通，類似地質量部門和研發部門也都要溝通協同。如果這些都實現了，仍然要繼續行動，甚至重復行動，如同西門子作為全球可以信賴的伙伴和團隊，必須這樣做。最后關鍵的是，CFO要保護好企業資產，實現可持續價值增值，成為投資者的代言人。