利潤(rùn)只是達(dá)到目標(biāo)后的結(jié)果

【德魯克如是說(shuō)】

企業(yè)的目標(biāo)不是創(chuàng)造利潤(rùn)，利潤(rùn)只是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)后的結(jié)果。

——德魯克《管理的實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

德魯克認(rèn)為有很多人認(rèn)為一個(gè)企業(yè)就應(yīng)該是一臺(tái)掙錢的機(jī)器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都對(duì)鞋子沒(méi)有興趣，他們認(rèn)為金錢是真實(shí)的，其實(shí)，鞋子才是真實(shí)的，利潤(rùn)只是結(jié)果。

“鞋子才是真實(shí)的，利潤(rùn)只是結(jié)果”這句話完美地道出了管理的核心本質(zhì)。它告訴我們“利潤(rùn)只是結(jié)果”，而非所有的一切，一般人關(guān)心的只是通過(guò)勞動(dòng)可以獲得多少金錢，卻不太關(guān)心勞動(dòng)本身及其對(duì)象的意義，只因?yàn)槲覀儗?duì)勞動(dòng)本身太過(guò)漠視了。世界上之所以有鞋匠，是因?yàn)楹芏嗳硕夹枰皇且驗(yàn)樾承枰X。

1943年，默克公司投入巨資研發(fā)鏈霉素并獲得成功，這是治療肺結(jié)核的特效藥。在當(dāng)時(shí)，擁有了這種藥的生產(chǎn)專利就等于是擁有了一個(gè)搖錢樹(shù)。第二次世界大戰(zhàn)后，日本遭受肺結(jié)核侵襲，疾病蔓延十分嚴(yán)重。于是，默克主動(dòng)提出放棄鏈霉素的專利權(quán)，把鏈霉素引入日本，還傳授給他們相關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)。這一做法讓許多人覺(jué)得不可思議，公司內(nèi)部員工為此議論紛紛。喬治·默克二世解釋道：“本公司同仁所必須遵循的原則，簡(jiǎn)要地說(shuō)就是我們要牢記藥品旨在救人，不在求利，但利潤(rùn)會(huì)隨之而來(lái)。如果我們記住這一點(diǎn)，就絕對(duì)不會(huì)沒(méi)有利潤(rùn)。我們記得越清楚，利潤(rùn)就會(huì)越大。”

其實(shí)，我們很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)工作中，開(kāi)始并沒(méi)有領(lǐng)悟到這一點(diǎn)，他們想的只是賺錢，但，物質(zhì)達(dá)到了極大豐富，不用為生計(jì)而辛苦，企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模的時(shí)候，企業(yè)家就應(yīng)該想一想“利潤(rùn)只是結(jié)果”這句話。

松下從創(chuàng)業(yè)時(shí)的開(kāi)辦一個(gè)只有幾名員工的小廠，到慢慢發(fā)展成有相當(dāng)規(guī)模的電器公司。隨著個(gè)人及其家庭的物質(zhì)生活條件不斷改善，松下幸之助感到缺乏了前進(jìn)的動(dòng)力，他想，這些錢我?guī)纵呑佣蓟ú煌辏院螅€用那么辛苦地經(jīng)營(yíng)企業(yè)嗎？

就在他困惑于沒(méi)有目標(biāo)的時(shí)候，一次宗教活動(dòng)，讓他找到了目標(biāo)，他在活動(dòng)中被信徒的奉獻(xiàn)精神所感動(dòng)。晚上回家后，他浮想聯(lián)翩。他想到，信仰是豐富人心靈的神圣追求，人類生活要求精神上的心安，也要求物質(zhì)上的豐富，兩者互相配合。如果精神安定，但物質(zhì)缺乏，維持生命就很困難；如果僅僅物質(zhì)豐富，卻缺乏充實(shí)的精神生活，那就毫無(wú)生存的幸福和價(jià)值可言了。所以看來(lái)，信仰和企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是同等重要，也同樣神圣的。

想到信仰，松下幸之助感到熱血沸騰，他發(fā)現(xiàn)了自己的真正的使命，心情無(wú)比激動(dòng)，這同以前曾有過(guò)的無(wú)數(shù)次創(chuàng)新時(shí)所感覺(jué)到的喜悅心情一樣，是無(wú)法形容的。從此，他確立了松下電器的終極目標(biāo)——生產(chǎn)無(wú)限多的物質(zhì)，使得人類能安居樂(lè)業(yè)。

正是他秉承著這種為人類安居服務(wù)的信念，松下的服務(wù)水平不斷提升，松下的產(chǎn)品也處處體現(xiàn)為顧客考慮。最后，松下走出了日本，走向了世界，成為馳名海內(nèi)外的國(guó)際品牌。

的確，當(dāng)我們抱著更高的為顧客服務(wù)的理想和目標(biāo)，不存私心地盡力服務(wù)顧客，我們這種服務(wù)態(tài)度，會(huì)在產(chǎn)品中體現(xiàn)出來(lái)，顧客是能辨識(shí)好壞的，你的產(chǎn)品為他帶來(lái)了方便，他必然會(huì)對(duì)產(chǎn)品、對(duì)公司有個(gè)好印象。顧客更愿意再來(lái)買你的產(chǎn)品。所以，為顧客考慮，你不會(huì)吃虧，業(yè)績(jī)自然會(huì)好，利潤(rùn)自然就來(lái)了。

反倒是那些只盯著錢的企業(yè)，一心想賺錢而忽略了顧客的需要和利益，結(jié)果，失去了顧客的信任，反倒賺不到錢。

所以，為顧客生產(chǎn)最好的產(chǎn)品才是終極目標(biāo)，而利潤(rùn)只是從產(chǎn)品中衍生出來(lái)的附屬品。

盲目追求短期利潤(rùn)危害大

【德魯克如是說(shuō)】

對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行規(guī)劃是必要的，但這是一種對(duì)必需的最低利潤(rùn)率的規(guī)劃，而不是那種毫無(wú)意義的對(duì)“利潤(rùn)最大化”的盲目追求。

——德魯克《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》

【活學(xué)活用】

利潤(rùn)代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財(cái)富，利潤(rùn)越多，則說(shuō)明企業(yè)的財(cái)富增加得越多，越能體現(xiàn)出企業(yè)的本質(zhì)，而利潤(rùn)越多也表明企業(yè)對(duì)資源的利用越合理。但是，如果盲目追求高額利潤(rùn)，追求利潤(rùn)的最大化，就不利于企業(yè)的發(fā)展。

盲目追求利潤(rùn)最大化的觀點(diǎn)帶有明顯的財(cái)務(wù)缺陷：沒(méi)有考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值。如果取得同一利潤(rùn)的同一利潤(rùn)額所需的時(shí)間不同，其最后的價(jià)值也不同。還有，在高利潤(rùn)狀態(tài)下，通常存在的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)提高。

高利潤(rùn)還容易誘發(fā)管理者的短期行為。一些公司決策和管理措施能夠保證公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力和贏利能力，能夠使公司在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，這些措施是股東夢(mèng)寐以求的，但是有些企業(yè)被短期高額利潤(rùn)所誘惑，結(jié)果盲目追求短期利潤(rùn)的最大化，使企業(yè)喪失了長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展能力。

2005年3月，江城武漢開(kāi)始刮起一股“掉渣兒燒餅”風(fēng)。隨后，小小的“中國(guó)式比薩”橫掃了全國(guó)包括北京、上海等在內(nèi)各大城市的大街小巷。

但到2006年初，“掉渣兒燒餅”已風(fēng)光不再：以武漢為例，曾經(jīng)排長(zhǎng)隊(duì)購(gòu)買的景象一去不復(fù)返，大多數(shù)店面門可羅雀；各加盟店紛紛退出；個(gè)別門店甚至打起了1.5元/個(gè)的降價(jià)牌；更具諷刺意味的是，作為特色小吃的“掉渣兒燒餅”，竟淪落到被武漢有名的小吃一條街——戶部巷所“驅(qū)逐”的境地。“掉渣兒燒餅”，曾經(jīng)像流星一樣耀眼，卻又像流星一樣轉(zhuǎn)瞬即逝。

究其原因，是企業(yè)沒(méi)有精心打造自己的品牌，只顧追求短期利潤(rùn)，一味地盲目連鎖擴(kuò)張，把培育品牌形象的黃金時(shí)間用來(lái)招商加盟，導(dǎo)致沒(méi)有在消費(fèi)者中形成穩(wěn)固的品牌形象，最終競(jìng)爭(zhēng)失利。

根據(jù)國(guó)家《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》，“掉渣兒”當(dāng)時(shí)并不具備特許經(jīng)營(yíng)的資格。其在不熟悉國(guó)家政策環(huán)境的情況下，就盲目加盟連鎖，最終導(dǎo)致官司接連纏身。

在加盟門檻設(shè)置上，因?yàn)轫?xiàng)目的啟動(dòng)資金不高，3萬(wàn)元加盟費(fèi)和1萬(wàn)元的保證金，一般的中小投資者都拿得出來(lái)。再加上加盟總部對(duì)加盟店店主和店員資質(zhì)、店鋪選址要求、營(yíng)業(yè)面積等都沒(méi)有嚴(yán)格的限制，導(dǎo)致加盟商的素質(zhì)、能力參差不齊，因此，也很難保證店面的一致性和規(guī)范性。

加盟總部急速擴(kuò)張帶來(lái)了店與店之間的競(jìng)爭(zhēng)、品牌形象受損等諸多問(wèn)題。 而要維護(hù)一個(gè)近40家門店的加盟體系的正常運(yùn)作，健全的管理制度和完善的日常管理與監(jiān)督非常重要。然而，總部一心只想如何招收加盟商，忽略了對(duì)整個(gè)加盟體系的運(yùn)營(yíng)管理。原本能力不高的加盟商，又缺乏總部的支持和統(tǒng)一管理，當(dāng)然會(huì)陷入困境。例如，總部推出第二代新品——“馬打滾”和“泡椒軟餅”遭受市場(chǎng)冷遇后沒(méi)有了下文；眼下，加盟店的日子越來(lái)越艱難，加盟總部卻沒(méi)有及時(shí)采取積極有效的措施幫助他們渡過(guò)難關(guān)；甚至后來(lái)總部干脆棄加盟商于不顧，以技術(shù)轉(zhuǎn)讓開(kāi)拓省外市場(chǎng)。 就這樣，“掉渣兒燒餅”像一顆流星一樣，短暫地閃耀后，就轉(zhuǎn)瞬即逝。它一興一衰背后的罪魁禍?zhǔn)祝褪巧碳易非蠖唐诶麧?rùn)的功利心。

利潤(rùn)并不能解釋所有的企業(yè)活動(dòng)與決策，而是檢驗(yàn)企業(yè)效能的指標(biāo)。贏利是企業(yè)應(yīng)該追求的，即使擔(dān)任公司董事的是天使，對(duì)賺錢毫無(wú)興趣，他們還是必須關(guān)心企業(yè)的贏利能力。因?yàn)橹挥蝎@利才能保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)的問(wèn)題不在于如何獲得最大利潤(rùn)，而在于如何獲得充分的利潤(rùn)，以對(duì)沖經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)，從而避免虧損。

德魯克提出的追求最低限度的利潤(rùn)，即是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的真諦，也是對(duì)那些謀求高速發(fā)展企業(yè)的忠告。市場(chǎng)也是講究平衡的，當(dāng)企業(yè)開(kāi)始為追求高額利潤(rùn)而進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，事實(shí)上你已經(jīng)開(kāi)始失去捕捉未來(lái)商機(jī)的機(jī)會(huì)——企業(yè)的資源和條件是有限的，當(dāng)所有資源都在為追求高額利潤(rùn)努力時(shí)，企業(yè)也就全部或者部分放棄了對(duì)未來(lái)商業(yè)的機(jī)會(huì)的追逐。

賺利潤(rùn)和社會(huì)責(zé)任不矛盾

【德魯克如是說(shuō)】

如果一個(gè)公司的投入和產(chǎn)出的比值過(guò)低的話，那么，公司是不負(fù)責(zé)任的，因?yàn)樗速M(fèi)了社會(huì)資源。經(jīng)濟(jì)績(jī)效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開(kāi)了它，企業(yè)就無(wú)法履行任何其他責(zé)任，也就算不上一個(gè)好的雇主、合格的公民或友好的社區(qū)鄰居。但是取得經(jīng)濟(jì)績(jī)效已不再是企業(yè)的唯一責(zé)任了，這就好比教育績(jī)效已不再是學(xué)校的唯一責(zé)任，醫(yī)療保健也已不再是醫(yī)院的唯一責(zé)任一樣。

每一個(gè)組織必須對(duì)它的雇員、環(huán)境、顧客及它所接觸的一切人和物所產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)——這就是社會(huì)責(zé)任。

——德魯克《變動(dòng)中的管理界》

【活學(xué)活用】

古人云：天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往。企業(yè)家冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)投資并且辛苦經(jīng)營(yíng)絕不是為了爭(zhēng)做現(xiàn)代社會(huì)的活雷鋒，他們的最終目的是為了贏利。商業(yè)的本質(zhì)就是在法律法規(guī)許可的范圍內(nèi)獲得最大利益，而企業(yè)家的終極使命就是贏利，給員工發(fā)不出工資是企業(yè)家的恥辱。企業(yè)就像是一個(gè)大家庭，必須得有錢維持這個(gè)家庭的開(kāi)支，才能維系企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如果沒(méi)有利潤(rùn)的支撐，一切美好的設(shè)想都只能算是天方夜譚，社會(huì)責(zé)任也成為空談。

同樣，企業(yè)來(lái)自社會(huì)，也必須回饋社會(huì)，這是一種新形勢(shì)下的社企關(guān)系。企業(yè)效益不等于社會(huì)效益，局部利益不等于全局利益。而企業(yè)的生生死死，發(fā)展壯大或被淘汰出局，都要由社會(huì)來(lái)承接。更主要的是，企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，離開(kāi)社會(huì)資源，企業(yè)的發(fā)展就成了無(wú)源之水、無(wú)本之木，沒(méi)有一個(gè)好的環(huán)境，企業(yè)也難以生存。因此，企業(yè)與社會(huì)是共榮的關(guān)系，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)與社會(huì)甚至有著更密切的關(guān)系，而不是變得相對(duì)疏遠(yuǎn)。

如今，投身公益事業(yè)，強(qiáng)化公司的社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為全球化品牌提升軟競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。例如，安利全球總裁德·狄維士雖然說(shuō)“幾十年來(lái)安利熱心公益，只是覺(jué)得這是應(yīng)該做的正確的事，并沒(méi)有上升到戰(zhàn)略高度”，但事實(shí)上，在這種承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的行為中，安利收獲了難以估量的品牌信任，其在中國(guó)市場(chǎng)的美譽(yù)度甚至高達(dá)83%。中國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中的可持續(xù)發(fā)展與否，不僅取決于企業(yè)處理自身問(wèn)題的能力，更在于企業(yè)與外部環(huán)境的合作，即企業(yè)需要承擔(dān)一定的社會(huì)責(zé)任。

履行社會(huì)責(zé)任不是光喊口號(hào)，是要付出實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)的。履行社會(huì)責(zé)任也不是一陣子的事，而是“一輩子”的事。履行好社會(huì)責(zé)任，也并不容易。企業(yè)承受著競(jìng)爭(zhēng)的壓力，面臨著許多挑戰(zhàn)，也會(huì)遇到種種誘惑，有時(shí)企業(yè)利益難免和社會(huì)利益發(fā)生矛盾，恰恰這些時(shí)候正是考驗(yàn)企業(yè)的時(shí)候。在任何情況下，都矢志不移，服務(wù)社會(huì)，來(lái)不得半點(diǎn)含糊，這才是真正在履行社會(huì)責(zé)任。

企業(yè)不是完人，企業(yè)也會(huì)出錯(cuò)。就目前中國(guó)食品行業(yè)誠(chéng)信缺失，地溝油、三聚氰胺奶、膨大劑西瓜等追求利潤(rùn)而忘記企業(yè)責(zé)任的行為，讓人寒心，“一條臭魚(yú)攪得一鍋腥”，一個(gè)企業(yè)為了追逐利潤(rùn)，做出有違道德的事情，整個(gè)行業(yè)都會(huì)受到影響，所以，我們企業(yè)界人士，也應(yīng)該抵制這種行為，他們雖然一時(shí)牟取了利益，但百姓都是有理性的，不會(huì)上第二次當(dāng)。還是本著真誠(chéng)辦企業(yè)的態(tài)度，做出自己的高質(zhì)量的品牌才是王道。

如果，出了問(wèn)題能夠有正確的態(tài)度，敢于正視問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任，汲取教訓(xùn)，嚴(yán)格要求，堵塞漏洞，誠(chéng)心誠(chéng)意，扎實(shí)整改，那么，還是會(huì)得到公眾的諒解的。

控制內(nèi)部浪費(fèi)，增加利潤(rùn)

【德魯克如是說(shuō)】

完全將資源集中于成果是最好、最有效的成本控制。成本不是孤立存在的，它始終是為了取得某種成果而發(fā)生的。所以，重要的不是絕對(duì)的成本控制，而是資源和成果的比例。一種資源，如果失去了成果，那么不管它似多么廉價(jià)、多么有效率，也是浪費(fèi)，而不是成本。

——德魯克《成果管理》

【活學(xué)活用】

德魯克認(rèn)為，組織內(nèi)部的一切都是成本中心。但是，任何企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成果只會(huì)存在于外部。所以對(duì)企業(yè)而言，控制企業(yè)內(nèi)部消耗，將更多的資源用在成果上，就等于增加了企業(yè)利潤(rùn)空間。

福特公司總經(jīng)理李·艾柯卡就非常重視節(jié)約成本，防止浪費(fèi)。他曾說(shuō)：“多掙錢的方法只有兩個(gè)：不是多賣，就是降低管理費(fèi)。”

艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本和減少開(kāi)支。

艾柯卡剛擔(dān)任福特公司總經(jīng)理時(shí)，第一件辦的事就是召開(kāi)高級(jí)經(jīng)理會(huì)議，確定降低成本的計(jì)劃。他提出了“4個(gè)5000萬(wàn)”和“不賠錢”計(jì)劃。

“4個(gè)5000萬(wàn)”就是在抓住時(shí)機(jī)、減少生產(chǎn)混亂、降低設(shè)計(jì)成本、改善舊式經(jīng)營(yíng)方法這四個(gè)方面，爭(zhēng)取各減5000萬(wàn)美元管理費(fèi)。

以前工廠每年要準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)，都要花兩個(gè)星期的時(shí)間，在這期間，大多數(shù)的工人和機(jī)器都停了下來(lái)。艾柯卡想這部分人力和物力都浪費(fèi)，如果能把這段時(shí)間利用起來(lái)，長(zhǎng)期積累，也是一筆不小的收入呢。

于是，他通過(guò)更好地利用電腦和更周密地計(jì)劃，把兩個(gè)星期的過(guò)渡期縮短到了一個(gè)星期。3年后，福特公司能順利地利用一個(gè)周末的時(shí)間做好轉(zhuǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備，這個(gè)速度在汽車行業(yè)是驚人的，這項(xiàng)舉措也為公司每年減少了幾百萬(wàn)的成本開(kāi)支。

3年后，艾柯卡也實(shí)現(xiàn)了“4個(gè)5000萬(wàn)”的目標(biāo)，公司利潤(rùn)增加了2億美元，也就是說(shuō)，在不多賣一輛車的情況下，公司就能增加40%的利潤(rùn)。

像福特這樣的大公司，常常會(huì)有幾十項(xiàng)業(yè)務(wù)是賠錢的，或者說(shuō)賺錢很少，人們都習(xí)以為常。但艾柯卡卻沒(méi)有這樣想，他對(duì)汽車公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都用利潤(rùn)率進(jìn)行了衡量。他宣布：給每個(gè)經(jīng)理3年時(shí)間，如果他的部門還不能賺錢，那就只好把它賣出去算了。

后來(lái)，艾柯卡逐漸賣掉了將近20個(gè)賠錢的部門，這就是艾柯卡的“不賠錢”計(jì)劃。他通過(guò)這種辦法盡量減少了公司負(fù)擔(dān)，節(jié)約原材料、勞動(dòng)力和機(jī)器設(shè)備，使公司的相對(duì)利潤(rùn)急劇上升。艾柯卡也因此得到了廣大員工們的一致好評(píng)。

“不賠錢”計(jì)劃實(shí)行了兩年，艾柯卡把該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。

在克萊斯勒公司，艾柯卡大膽地引進(jìn)日本“本田無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)”的庫(kù)存管理技術(shù)，取代原來(lái)的“以防萬(wàn)一”的大量庫(kù)存的制度；采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產(chǎn)品策略，將產(chǎn)品零配件由7萬(wàn)多種減少為不到1萬(wàn)種，進(jìn)一步減少了進(jìn)貨與庫(kù)存，節(jié)約了大量管理費(fèi)用；停止把產(chǎn)品存放在公司的“銷售銀行”的待機(jī)而售制度，實(shí)行與銷售商訂貨生產(chǎn)的新制度，改變了產(chǎn)品庫(kù)存的局面。經(jīng)過(guò)上述改革，克萊斯勒公司的年度庫(kù)存額由21億美元下降至12億美元，管理費(fèi)用也大大下降，為公司節(jié)約了一大筆資金。

艾柯卡為了降低成本，還采取了以下措施，自產(chǎn)零部件如果比外購(gòu)貴，就依靠外購(gòu)；進(jìn)口零部件較貴的，就不依賴進(jìn)口，自己來(lái)生產(chǎn)；各工廠的成本預(yù)算，必須和同行業(yè)中的低成本作比較，而不能“按需編制”。這一切都有效地降低了成本，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

為公司的點(diǎn)滴節(jié)約，卻創(chuàng)造了巨大的財(cái)富，增加了企業(yè)的利潤(rùn)。可見(jiàn)，企業(yè)在著眼于從外部獲取財(cái)富的時(shí)候，也不要忽略降低內(nèi)部成本，尤其是對(duì)于那些不必要的浪費(fèi)，更要果斷鏟除。