第一篇 什么是流程管理

1．什么是流程

提到流程，自然就會讓人想到生活中的一些例子，例如買菜做飯、醫院看病、結伴旅游、辦理證件等，皆是通過多人協作來完成。所以說，其實流程客觀存在于我們的日常生活中，即使它沒有名字，甚至不管理不梳理，并不代表流程不存在，只要存在協作就存在流程。這讓筆者想起魯迅曾經說過的一句話，“地上本沒有路，走的人多了也便成了路”。而流程恰恰相反，“只要存在協作，就處處有流程”。不過這里我們要聊的大部分還是工作中相關的業務流程——“建立在業務基礎上，對業務的一種過程管理”。

如果要對流程下個定義，一千個讀者眼中有一千個哈姆雷特，可謂眾說紛紜。流程鼻祖邁克爾·哈默在其著作《企業再造》中的定義揭示了流程的內涵，“流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出的活動。”此定義中涵蓋了流程的六要素：輸入資源、若干活動、活動間相互作用、輸出結果、客戶、價值。因此，我們認為工作中滿足這六個要素的就是業務流程。

邁克爾·哈默的定義中也道出了業務流程的核心，就是為客戶創造價值。那業務流程的客戶是誰呢？誰關注業務的效率和效果，誰就是流程的客戶，這里的客戶不僅指產品和服務的直接購買者或顧客，還包括供應商、股東、上下游員工、政府/社區等其他利益相關者。

因此，要管理業務流程，首先應識別出業務流程客戶及利益相關者，并將其添加到業務流程中。其次，還需要識別出客戶的價值訴求有哪些。邁克爾·哈默認為的快速、正確、便宜、容易，基本包含了客戶的全部價值增值。

拿生活中的京東購物來理解下，每個網購者都希望購買的商品快速到達，當然質量要好，物美價廉，而且購買體驗及操作要方便，整個京東購物的流程設計就遵從了客戶的價值需求，也正如它的宣傳口號：多快好省。所以說，我們在流程設計過程中，應該從客戶的價值需求出發，真正為客戶創造價值。

流程也是現代管理的一種思想體現，是目前國內企業一種全新的開放式管理視角，強調端到端，即從客戶的需求開始到客戶的需求被滿足結束，區別于段到段。

以公司中的紙張需求采購為例，從需求部門提出紙張需求到采購下PO（采購訂單）訂單，再從倉庫收貨到需求使用部門領用，整個過程是一個端到端的流程，而其中紙張請購申請流程中的提出申請—申請主管審批—采購部門主管審批—Sourcing（供方開發崗）接收指令尋源，這個過程則被認為是一個段到段的流程。

我們不必過分糾結于端到端流程的定義，它更是一個柔性的概念，是看待問題的一個視角，重視的是做事的結果，提倡我們用系統、全局性的思維來看待流程。端到端的流程理念在流程的分類分級、流程設計、流程績效指標搭建及流程優化等環節都存在靈活運用。

有的公司以前是以體系為主搭建了公司的文件管理架構，也基本滿足了客戶及相關標準的要求，對流程管理存在很多質疑和不理解，因此認為不需要流程。但隨著公司戰略落地的需求，體系對戰略的承接則顯得有些力不從心。體系與流程是兩個不同的概念，是企業不同發展階段的兩種不同管理思想，沒有優劣之分。存在這種觀點的人可能是對流程管理和體系管理的辯證關系存在一些誤解。

我們從以下三個方面來解讀流程與體系的差異：

第一，在戰略的銜接上，流程站得更高、看得更遠，能夠與公司的商業及運作模式相連接，承接戰略的落地要求；而體系一般為滿足標準要求的門檻，有時為外部認證而編寫，在戰略承接落地方面“心有余而力不足”。

第二，在管理模式上，流程倡導價值導向，力求實現多維標準的“一張皮”管理模式；而體系則會根據不同側重點制定多樣的標準文件，容易出現重復或沖突的“多張皮”現象，不利于基層員工的執行。

第三，在管理側重點上，流程是分類分級的，有管理的側重點，也有資源的傾斜投入；而體系關注某一領域的實現過程，且各模塊的地位均等，無法集中核心資源進行最優配置。

流程將始終堅持以“為客戶創造價值”的本質作為出發點，以終為始，真正讓流程服務業務，用端到端流程的思想及方法解決業務中存在的問題，甚至引導業務發展的目標。最終通過流程使企業達到落實戰略、固化經驗、規范運作、提升效率的目的。