然后，政府再利用其手中的輿論將這種好處放大，使得所有人都想參加。久而久之，人們便會上鉤，到那時政府就不再分攤保費，但人們卻會爭著投保，政府就只坐等大量的保費源源不斷地支援各種財政空缺。從這個意義上講，這種政府行為和發國債一樣，也算是一種政府投資行為?；蛟S卡洛斯看中的就是這一點，他畢竟是個商人，做什么都離不開自己的利益。一般政府補貼保費會從財政中劃出專項資金，但是如果有這么多錢政府也就不會花那么大周折變相舉債了，所以一般推行這種政策時政府本身就處在一種財政拮據的狀態。這時，像卡洛斯這樣的人便會來為政府解圍。他以公益的形式為交不起保費的人們代繳一部分保費，又從政府獲得的保費總額中獲得比投入更多的“補貼”。這樣卡洛斯的慈善形象更加高大，政府的親民政策也就更深人人心，皆大歡喜。但有人看出了其中的端倪，于是更加大了對卡洛斯的批評。他們認為：“這正是卡洛斯的高明與虛偽之處。”
在參與當下的社會事務之外，卡洛斯也對未來表示關注。他出資救助所謂的失足青年，把大量的因為輕微犯法被判刑入獄的少年保釋出獄。墨西哥貧富懸殊，存在著大量的貧困人口，這些人口中很多人淪為流浪者，也就是游民，而犯罪者往往在這些人之中。這些人缺少謀生的手段，大多數人在城鄉之間流動，沒有什么收入，為了生存而做的一些違法事情往往出于無奈，自己也不愿那么干。一旦被抓之后，往往十分沮喪，總是在絕望中進一步的墮落。而獄警們把他們當做罪犯對待，這樣會加大他們與社會原有秩序的對立情緒，以后即使被放出去，也有可能重新走上更大的犯罪道路。這些人多數并非大惡之人，只是因為貧困而失去了重生的機會！
往往一些能改變社會現有秩序的人也產生在這個群體當中?？逅顾坪跻阉睦硐胙永m給這些受他恩惠的年輕人，對他的保釋行為，也是有人稱好，有人責怪。
卡洛斯自己則認為這是他從社會中獲得財富的同時，給社會所做的一點回報而已，沒什么特別的用心，也不是什么政治投機。用財富給大量失足的年輕人自新的機會，是他擬定好回報社會的一種方式。
在卡洛斯看來，用財富賜予失足青年改過自新的機會，對墨西哥前途大有裨益。失足青年們在絕望中獲得這樣的重生機會，勢必會更加珍惜人生，努力彌補過失，重新找回正確的人生方向。這不光有助于改善社會治安，還有利于產生更多有為青年。
此外，在卡洛斯看來，墨西哥的司法制度是不完善的，其工作效率之低，容易讓許多犯錯并不嚴重的年輕人枉受牢獄之累。這種不公容易讓這些年輕人對社會產生厭惡情緒，不光不利于這些人改過自新，而且不利于社會穩定。早一點把他們保釋出來，就可以早一點讓他們避免墮落。
正因為這種態度，卡洛斯為失足青年們重生機會的投資毫不吝惜。他設立的基金會，除了不斷向教育投入外，還積極地為大量第一次入獄的年輕人支付保釋金。到2006年為止，卡洛斯為5000名第一次入獄年輕人支付了大量的保釋金，讓許多年輕人為此而興奮不已。
除了上述改造社會的行動之外，卡洛斯還花了大量精力為底層民眾的利益奔走。他借助自己的財富基礎，以及曾在拉丁美洲經濟委員會工作過的經歷還有政界商界的各種關系，在他的倡議下、墨西哥各黨派負責人、商界領袖以及非政府勞工組織，在小鎮查普德庇克共同簽署了《查普德庇克協議》，這是一項旨在通過公私部門的合作，拉動墨西哥經濟發展的計劃，借此推動墨西哥的經濟增長與對貧苦民眾的投資。他說：“我們所需要的是投資、教育、經濟增長與就業。當今世界上，相比其他任何事業，健康與教育更能體現公平的機會。”他一直倡導用商業的手段解決貧困，并不斷地向其他商人推廣他的這種觀點。
另外卡洛斯還關注教育，他還為此專門設立了一個基金會。到2006年，卡洛斯已透過這個基金會，向墨西哥的貧困兒童免費捐贈了9.5萬輛自行車、7萬副眼鏡。同時，卡洛斯還為眾多的貧困大學生設立獎學金。截至2005年，他已經為15萬名大學生提供了獎學金，解決了這些大學生的學費和生活費問題。2006年，他又為1.7萬名大學生頒發了獎學金。而根據他的計劃，這些數字離他的目標還很遠，他將在此后的時間里繼續提供大量資金，以資助貧困大學生和偏遠地區的教育發展。
通過各種努力，卡洛斯想要改善他的公眾形象。他不愿被人們嘲諷為貪得無厭的資本家，但他的一些做法依然有著強烈的商人特色，他習慣了做任何事都要一舉兩得，這不得不讓人對他的一些做法有所懷疑。但他依然我行我素，儼然一個越俎代庖的救世主。面對人們的非議和勸阻，他總是這樣回應：“為別人的意見而活，那就無異于行尸走肉，我才不管在我死后人們怎么看我呢?！?
§§§第六節踏實能干的企業領袖
他總是盡可能地精簡管理層，以便能與有限的主管人員保持直接并且緊密的聯系。但他盡量不辭退以前的員工，而是繼續留用他們，這也使這些人倍加感激，在老公司丟了飯碗的他們，在新主人門下干得更加賣力?！昂退麄儽绕饋?，我并不比他們懂得多。”卡洛斯總是這樣謙虛地說，“對于該企業來說，他們才是真正的經營專家。”
卡洛斯商業航母的每一次壯大都與那些被他低價收購進來的企業的巨大貢獻有關。能讓在一般人看來已經沒有什么價值的企業重新煥發活力，并使之成為自己財富的主要來源，這不僅讓人們對他的獨特眼光刮目相看，更為他的經營之道拍手稱奇。
和所有的發展中國家一樣，墨西哥的一些重要行業的大型企業都是在政府的扶持下發展起來的，因此也大都保持著壟斷經營的模式，為了保持這些企業的壟斷地位，政府不得不出面對相關行業進行管制。但隨著世界經濟一體化的加強，一些跨國公司和世界區域貿易組織給這種形式帶來很大壓力。加之在90年代初，新自由主義經濟思想在拉丁美洲盛行，在短短幾年間就造就了所謂的拉沒奇跡。在這種形式下，1988年墨西哥放開了對電信行業的管制。一時間美國、法國、德國的通信公司都來墨西哥發展業務。
作為墨西哥電信行業老大的墨西哥電信公司，因為以往的壟斷地位，長期處于優越的狀態，對客戶態度極其惡劣，而且費用高昂。其他外國公司紛紛乘機拉攏客戶，使得墨西哥電信公司受到強烈沖擊，市場占有率急劇下降。因為機構龐大，反應不是那么靈敏，應對措施也難以很快生效，墨西哥電信公司幾近倒閉，不得已政府只能將其推出，準備作為國有資產處置的試點項目。
卡洛斯看準時機，聯合美國西南貝爾公司以及法國電信公司共同購買了這家企業。但墨西哥電信公司和其他外資電信服務商相比，存在很多問題，例如，費用昂貴、服務效率低下、通話質量差、服務品種單一等。
接管墨西哥電信公司之后，卡洛斯充分借鑒另兩家合資企業的技術管理優勢，對這個爛攤子進行了一系列行之有效的改革。
他的第一個舉措是進一步提高電信費用，但是同時他采取了分期付款和“提前支付”的做法。這樣把安裝電話的一次性花費以分期付款的形式分攤到更長的一個周期，最后客戶累計交給電信公司的款項要比以前多，但每次交付的卻比以前少很多。簡單地說就是賒賬給用戶，以挽回信用危機，重新獲得用戶的青睞。一方面減輕了用戶的短期負擔，另一方面增加了公司的長期收入。
畢竟電信服務的利潤重頭在收取電話費而不僅僅是電話機安裝費。所以根據新公司規定，用戶只要繳納很少的一部分費用，就可以在自己家里安裝一部電話。在當時電話還是一種奢侈品，所以人們很樂意接受。這使得電信公司的業務迅速增加，隨后又要求客戶在電話費中不斷補交以前的安裝費用。
他的第二個措施就是改善基礎設施，提高通話質量，加強員工培訓，轉變服務態度，不斷拓寬新的業務，增加服務項目。使得裝一次電話的時間，從以前的40天，縮減到4天，大大提高了效率，也獲得了客戶的好評。
此外，墨西哥電信的服務項目也大大增加。早期的電信公司只提供通話服務。卡洛斯又不斷開通了各種形式的套餐，方便了電話商務。隨著時代的進步和技術革新，他又把業務進一步延伸到包括手機、互聯網服務、門戶網站和電話咨詢等等。
就這樣一個已經癱瘓的公司，經過卡洛斯小小的改動，便又煥發了活力。正是電信公司良好的業績，才使得卡洛斯進入億萬富豪的行列。他不僅挽回了電信公司在墨西哥的市場份額，形成壟斷之勢。而且把業務不斷延伸到了美國、巴西等周邊拉美國家。在技術改進的同時，他也做出了相應的商務結構調整。在墨西哥電信公司的基礎上，他把新的移動通信部分離出來，組建了拉美移動公司。
美國希爾斯百貨公司是當今世界上最大的百貨公司，它的總部所在地希爾斯大廈保持世界第一高樓的地位長達40年之久。他們的自由挑選模式對美國消費者的購物及生活方式都產生了很大的影響。而且因為在零售技術上的許多突破，希爾斯公司在西方商業界被稱作“零售科學院”。然而就是這樣一個不斷創新的“百年老店”，它的發展歷程也并不足一帆風順。
1992年，希爾斯百貨公司遭遇了一次嚴重危機：虧損39億美元，著名的西爾斯塔樓也更換了主人，支撐希爾斯的幾個主要金融部門-Allstate保險公司、Coldwell銀行家地產以及Dis-cover信用卡都已瀕臨破產。為了制止局勢的惡化，新上任的首席執行官馬丁尼茲來立刻關閉了113家經營不善的百貨商店，裁減了5萬名希爾斯員工，他甚至終止了希爾斯的批發業務，盡管這一業務曾經是希爾斯發展的源泉。而此時，希爾斯在墨西哥及南美洲其他地方的幾家分店就成了雞肋。
卡洛斯深知這一情況，便主動上門要求收購。一開始就開門見山地進入了主題，他知道要想馬上達成協議的并不是他而是希爾斯方面。就像談判大師羅杰斯說的一樣，優秀的談判手關心的不是如何達成協議，而是如何讓對方比自己更急于達成協議?？逅估卫巫プ∠査狗矫娴囊?，使勁地列舉希爾斯墨西哥店的一文不值。以至于談判不能進行下去，但希爾斯方面仍然不敢暴露實情，只能忍氣吞聲。
談判的焦點議題是希爾斯的前途，希爾斯方面準備借以往的名氣，讓對方高估自己的價值，至少也不能低估，他們不答應收購請求，只是說可以合作，允許卡洛斯注資并持有一定股份。經過半個小時的交手后，卡洛斯堅持立場，聲稱只有卡爾索能救希爾斯，他不愿意投資持股，他要收購！
“我實在想象不出來，”希爾斯墨西哥首席執行官馬丁尼無奈地問道：“難道閣下是在告訴我，希爾斯不懂得零售嗎？如果連希爾斯都不懂得該如何經營一家零售公司，那閣下有什么更好的方法嗎？”
“先生，我想可能是我沒說清楚，希爾斯沒有太多的選擇，而且，我給的價也不算太低?！彼苤t恭地回答，事實上他心里早就有數，這和他以往的收購如出一轍，他自信自己的經營方式，在別人看來是雞肋的東西在他手上肯定會變成美味。他接著說：“這個世界上，沒人會懷疑希爾斯在零售業的地位，但是事實證明，希爾斯在墨西哥不成功。原因很簡單，希爾斯在墨西哥只有零售商場，配套薄弱，成本很高，再一點你們美國總部派去的管理人員根本不把墨西哥人看在眼里，他們不聽顧客的意見。你們上的那些貨，不適應墨西哥人的需求……”
一段激烈的談判之后仍然沒有結果，對此卡洛斯心中有數。既然上門收購不成，等著送上門來豈不是更好。之后卡洛斯讓卡爾索集團下屬百貨公司迅速開了很多家門店，大有廣開門戶的架勢。希爾斯那邊一看，再不出手就賣不出去了。最后只能委曲求全，親自把美味送到了卡洛斯的門下，而且此時的價格已經是當初的一半了。
在接手希爾斯之后，他首先開始了人事改革。他總是盡可能地精簡管理層，以便能與有限的主管人員保持直接并且緊密的聯系。但他盡量不辭退以前的員工，而是繼續留用他們，這也使這些人倍加感激，在老公司丟了飯碗的他們，在新主人門下干得更加賣力?！昂退麄儽绕饋?，我并不比他們懂得多?！笨逅箍偸沁@樣謙虛地說，“對于該企業來說，他們才是真正的經營專家?！?
經常采訪卡洛斯的《商業周刊》記者斯蒂芬森說，最近一次拜訪卡洛斯時，對方拿出一張疊了很多層的紙，然后一層層伸開，原來是一張手繪的世界主要通訊公司分布圖（卡洛斯從不用電腦），他在其中一處標出了自己的所有公司，其他地方則標滿了競爭對手，旁邊還注明它們的總收入、純收入等數據。斯蒂芬森說：“我拿起那張紙，隨口評論了其中一家公司幾句，他立刻滔滔不絕地列舉出該公司的所有財務數據。他把所有信息都裝到了腦子里?！?
他一天的工作時間常常達到14個小時。工作之余，卡洛斯還不忘走到員工那里了解他們的工作生活情況，經常抱著學習的態度與年輕人打成一片。
卡洛斯不斷邊學邊走，從虛擬經濟到實體經濟，從單一產業到多元化發展。第一個階段轉變時他的法寶是管理，以新的管理理念來增加價值。第二個階段從單一到多元化發展時，他的法寶是，從邊緣向中心，以收購代替自創。前者讓他在較短時間內熟悉了行業，胸有成竹，后者讓他節約了成本，走了很多捷徑。他要進入一個行業時，往往選擇與之有關的例如包裝等邊緣相關行業，不斷地熟悉業務之后，才逐步向行業核心領域發展。從11歲買國債，到上大學時投資股票期貨，以及收購一家啤酒瓶廠，再到收購餐飲公司、煙草公司，還有收購一些礦業公司，以及聯合收購墨西哥電信公司，到后來收購希爾斯墨西哥，他不斷地實踐著自己這些經商法寶，最終打造出了橫跨拉美的世界級商業航母。不能不讓人對他的經營方式、實干能力佩服，不得不向他致敬。