2001年秋天，《從優秀到卓越》首次面市，亞馬遜公司邀請我與其創始人杰夫·貝佐斯及其高管團隊進行一次深度交流。那時正值互聯網泡沫破滅，很多人想知道亞馬遜如何能從危機中走出來，也好奇它是否能成為一家卓越公司。我把我們的研究成果“飛輪效應”告訴了他們。企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個過程就像是在持續地推動一個巨大的、沉重的飛輪。你使勁地推動飛輪前進了1英寸；接著你繼續推動飛輪，通過持續不斷的努力，你的飛輪轉動了完整的一圈；你不停地努力，飛輪轉動得快了一些，2圈……4圈……8圈……飛輪積累了動能……16圈……32圈……飛輪轉得更快了……1 000圈……1萬圈……10萬圈……終于，企業在某個時刻實現了突破！于是飛輪就以不可阻擋的勢能持續向前轉動著。

一旦你完全理解了如何在你所處的特定環境中應用飛輪效應（這正是本書的主題），并將遵循飛輪轉動規律與自我創新相結合，你就能獲得戰略增長的力量。當你做出一系列明智決策并對其精準執行時，你的每一次行動都能匯集上一輪飛輪運轉的動力。這，便是你實現卓越的過程。

聽完我的介紹，亞馬遜團隊理解了飛輪的概念。他們運用這一概念，構建了亞馬遜飛輪，讓亞馬遜獲得了卓越表現。一開始，貝佐斯就為亞馬遜注入了“為客戶創造更多價值”的激情。這是一種巨大的動力，甚至可以說是一個崇高的目標。但真正讓亞馬遜實現卓越的關鍵因素并不是“崇高的目標”，而是貝佐斯及其團隊使這個目標循環往復地被實踐的一項機制。布拉德·斯通在《一網打盡》中寫道，“貝佐斯及其管理團隊構建了良性的業務循環方式，并堅信這種循環可以有力推動他們的業務發展。這種循環方式是：以更低的價格帶來更多的顧客訪問量，更多的訪問量能帶來更多的銷售量，同時也能吸引更多需要支付傭金的第三方賣家。這就使得亞馬遜能夠將物流中心和服務器等固定成本分攤給第三方，從而確保自身獲得更多收益。同時，更高的效益則使其能夠進一步降低價格，循環往復。亞馬遜管理團隊相信在飛輪的任何一部分加大投入，都能推動飛輪的加速運轉”。按照這樣的循環，飛輪開始轉動，形成持續運轉的動力。推動飛輪，增加運轉的動力，飛輪開始不斷地循環往復。斯通還在書中寫道，貝佐斯將亞馬遜飛輪視為公司成功的“秘密武器”。

圖1-1展示了我對亞馬遜飛輪實質的理解。（在本書中，我會用具體的圖例來說明飛輪這個概念。需要說明的是，這些只是我對每家公司的理解，而運用飛輪概念的企業領導者對飛輪的理解可能與我有細微差別。建議讀者僅使用這些示意圖來掌握飛輪概念，從而激發自己對飛輪的思考。）

首先讓我們一起來關注一下飛輪轉動的邏輯。當你在腦海中將亞馬遜飛輪轉動了幾圈后，你就會感受到飛輪效應的巨大力量，飛輪中的每一部分都會帶你自然而然地進入下一部分，從而讓你隨著飛輪不停轉動。

2000年前后，在互聯網泡沫破滅期間，貝佐斯和他的團隊本可能和其他企業一樣驚慌失措，甚至放棄其飛輪，并落入我在《從優秀到卓越》中描述的厄運之輪當中。當深陷厄運之輪時，企業面對令人失望的結果往往手足無措，一味去尋求救世主般的領導者、新的方案、新的潮流，并寄托于激進的變革，但到頭來這只會令它們更加失望。面對失望的結局，它們會更加手足無措，最終只能面對令人更加失望的結局。與之相反，亞馬遜沒有放棄自己的飛輪，它在堅持踐行飛輪效應的過程中不斷對飛輪進行積極的創新和持續的加速。因此亞馬遜不僅安全度過了經濟危機，而且成為互聯網時代最成功也最持久的公司之一。隨著時間的推移，亞馬遜將其飛輪進行迭代和延展，使其經營范圍超越了簡單的電子商務網站，并通過人工智能和機器學習等新技術來改進商業模式。通過這樣的方式，亞馬遜建立了一個以客戶價值為中心的商業帝國，其規模之大讓世界上許多大型企業都望洋興嘆。在整個過程中，亞馬遜底層的飛輪架構幾乎從未改變。

自《從優秀到卓越》出版以來，我讓許多企業的領導團隊效仿亞馬遜去構建自己的飛輪。其中一些團隊曾到訪我們位于科羅拉多州博爾德的“從優秀到卓越”項目的管理實驗室，在那里我觀察到每個團隊就像組裝拼圖一樣設計他們的飛輪。為了設計出飛輪，他們不斷地擺弄著這些拼圖，過程中有爭辯，也有嚴謹的思考。哪一部分是飛輪必備的？哪一部分是最重要的？接下來是哪一部分？為什么？我們如何完成循環？飛輪的構件是否過多？有什么部分被遺漏了嗎？我們如何證明飛輪在實踐中有效？漸漸地，屬于他們自己的飛輪變得愈發清晰，感覺就像找到了拼圖游戲最后那一塊拼圖。在構建出他們的飛輪后，這些團隊著實興奮了一陣，正如我當時發現了企業從優秀到卓越的秘訣之后那樣興奮。

2009年，當時共同基金巨頭先鋒領航（Vanguard）的首席執行官比爾·麥克納布（Bill McNabb）帶領他的高管團隊來到了博爾德，并用了兩天時間明確了他們的飛輪。他們精準地抓住了先鋒領航持續發展動力的精髓，我在下面的簡化圖例中對其飛輪結構進行了概括。

需要注意的是，先鋒領航飛輪中的每一部分不僅是下一步的行動，而且是上一步的必然結果。如果你提供低成本的共同基金，相比產生相同收益但是收取更高管理費的基金而言，你自然能給客戶帶來更優的長期回報。如果你為投資者提供卓越的回報，你自然能夠建立高客戶忠誠度。如果你建立了高客戶忠誠度，你管理的資產總量也會隨之增加。如果你管理的資產規模擴大了，你就能產生規模經濟效應。如果你的規模經濟效應提高了，你就能為客戶提供更低成本的共同基金……建立世界上第一個指數基金的約翰·博格，憑借其遠見卓識，在過去幾十年一直帶領先鋒領航轉動著這樣的飛輪。面對2008年至2009年的金融危機，他停下來重新厘清了飛輪的底層結構，其領導團隊強烈地意識到他們需要積聚持續發展的動力。在接下來的2009年到2017年，先鋒領航的飛輪不斷積攢動力，其資產管理額增加了一倍以上，總額超過4萬億美元。

飛輪的邏輯順序的內在原理體現出的是敏銳的戰略洞察力。1982年，斯坦福大學商學院教授羅伯特·伯格曼教給整個教室的學生（我也是其中之一）一個道理：工作和生活中最大的危險不是徹底的失敗，而是成功了卻全然不知成功的原因。在我25年來對企業成功之道的研究過程中，尤其是在探索優秀企業衰落的原因時，伯格曼這句話一直在我腦海中回蕩。只有深刻理解了驅動飛輪轉動的真正原因，你才可以避免伯格曼所說的危險。