敢于挑戰，自我立體化，實現職業夢想

嚴明花對話姜毅

我和姜毅是北京大學光華管理學院的MBA校友，均任北大光華MBA面試官。近幾年我們有過多次深入的交流，我認為姜毅在職業發展的道路上有著自己獨到的思路和做法。

姜毅現任國內顯示和照明行業巨頭利亞德集團董事局董事、集團首席運營官。

在加入利亞德之前，姜毅先后擔任過某軍工單位的光電技術工程師、北京信能通數據系統公司聯合創始人、法國拉法基集團中國區投后整合項目負責人及集團總部風控項目負責人、中國自動化集團公司運營副總裁等職務。

已經拿到北京大學光華管理學院MBA以及法國ESSEC高等商學院管理學碩士學位的姜毅，目前還在攻讀在職管理學博士。

二十多年來，姜毅經歷過技術研發、投后管理、風險控制、市場推廣、運營管理等部門的工作，持續不斷地豐富自己在不同體制、不同行業和不同崗位上的職業經歷，使自己多元化、立體化，從此走上了職業巔峰。

初入職場，嘗試改變

每個人的成長都有著鮮明的時代烙印。1993年大學畢業的姜毅被分配到一家軍工單位的技術科工作。

姜毅從基礎的見習期技術員做起，一年后順利轉正為助理工程師，五年后評為工程師。“分配”“安排”“見習”“評定”，無不體現著那個時代的特征。

20世紀90年代初的國有企業還沒有進行徹底的現代企業的市場化改革，用人制度還比較保守。緩慢的工作節奏、周而復始的重復性工作和一眼就能看到退休的發展路徑，顯然與職場新人的理想和憧憬格格不入。

初入職場的姜毅像很多剛走出校門的大學生一樣，有著相當“不安分”的一面。作為一名“不安分”的職場小白，姜毅一心想要改變自己的人生軌跡，不斷調整自己的階段性目標。但他得不到充分的職場信息，也沒有受過真正的職場培訓和職場指導，能做的就是靠自己去不斷嘗試。與其說是嘗試，更不如說是試錯，尤其是在那個沒有互聯網的年代，人們獲得信息和知識的途徑都非常有限。

姜毅一方面做好自己的本職工作，認認真真地完成自己的工作，另一方面試圖改變自己的發展路徑。他嘗試過申請出國，后來又主動向單位提出辦理短期的停薪留職，加入中關村的創業型企業從事市場工作：為激光設備配套開關電源，設計局域網絡和廣域網絡接入方案，實施結構化布線項目，等等。

在停薪留職期間，姜毅感受到外部企業快節奏、充滿挑戰的氛圍，這使他毅然決然地放棄了已經工作五年且非常有保障的“鐵飯碗”，決定出來創業，把自己推向市場！

勇于創業，挑戰自我

20世紀90年代末正是IT行業蓬勃發展的時期，在國有企業按捺不住的姜毅，以高昂的斗志與兩個大學同學一起創辦了北京信能通數據系統公司，追逐創業大潮。

創業初期，姜毅帶領幾個人的小團隊不分晝夜地拜訪客戶、談訂單、做項目，全身心地投入到自己的新事業中。他們一方面承接小型的IT系統集成項目，另一方面開始摸索開發一些行業應用軟件。那時，姜毅剛滿25歲，與客戶打交道時還略顯青澀，給用戶講方案時還帶著些許“學生氣”。但也正是憑借這個年輕團隊的真誠和勤奮，他們逐步拿下了北京首創期貨交易大廳的信息系統項目、上海銀行福州路分行以及中國銀行鎮江揚中分行的結構化布線項目等，同時開發出KTV點歌系統等一些行業應用軟件。

歷經兩年奮斗，公司人數由最初的5個人增加到30多個員工。但在此之后，公司的發展進入了瓶頸期。一方面，公司的業務拓展始終停留在零散信息帶來的項目銷售上，很難形成行業性或者地域性的輻射；另一方面，隨著項目的增多，項目回款不及時、不斷提高的售后維修成本給公司的現金流帶來了越來越大的壓力。

當時的創業環境與現在不同，沒有融資渠道，很難獲得穩定的資金來源以支撐長時間的研發投入，因此很難實現“通過開發某些行業的應用軟件在IT服務領域占有一席之地”的創業夢想。姜毅和他的創業團隊發現“理想是豐滿的，現實是骨感的”。為了先生存下來，公司的業務方向很快就由既定的應用系統開發被迫轉向了能夠養活自己的IT項目—今天談一個電子教室，明天談一個機房改造，后天談一個廣域網絡接入……公司雖然能夠生存下來，但是姜毅發現離自己的初心越來越遠。

市場上大大小小的IT集成公司如雨后春筍般涌現，大家一窩蜂地都去做IT項目。這時，姜毅發現自己的公司已經戰略模糊，沒能打造出核心競爭力，沒有充足的資金，沒有獨特的技術，也缺乏人際網絡，單純靠降價去換取訂單使公司的發展道路越走越窄。

創業面臨的困境把姜毅推到兩難的境地，已經邁出國企的大門就不可能再回去，可繼續創業又身心俱疲、困難重重。僅靠自我激勵和強烈的精神意念是換不來公司的規模化發展的……

自我挑戰了4年的姜毅，開始冷靜地思考自己的優勢在哪里。他想：這樣僅僅停留在解決生計來源的局面不是他想要的職業狀態，他的初衷是想借助更大的平臺來實現自我價值，同時也為社會創造更大的價值。

經過三天三夜的深入的自我分析和思考，姜毅總結了自己的性格特征，清晰地判斷出自己適合做什么、不適合做什么。他結合自己以往的職場經歷、創業經歷、知識結構以及周邊資源，為自己確立了要成為卓越的“職業經理人”的職場目標。

明確目標，再次充電

在確定職業目標后，姜毅開始審視自己與職業目標之間的差距，并制定了明確的學習體系和職業規劃。就像打游戲需要配備強大的裝備一樣，姜毅把攻讀MBA、去國外留學、進入國際化的大型企業等納入日程表。

確定要讀MBA后，問題緊接著就來了：讀哪個學校的MBA？姜毅有兩個很簡單的標準。首先，根據自己的職業目標，盡量選擇橫跨中西的國際化的MBA項目。其次，想把自己從“理工男”轉變為一個“社科男”。經過一番比較，他驚喜地發現北京大學光華管理學院有和歐洲商學院合作開辦的雙學位項目。姜毅咬牙備考，順利考入北大光華MBA全日制班，并且在第二年申請到法國ESSEC高等商學院攻讀管理學碩士學位。

姜毅在北大讀書期間，不夸張地講，可以用“狼狽不堪”來形容：要學習人力資源、財務管理、戰略管理、宏觀經濟、市場營銷等全新的知識體系，參加了為期四個月的全球在線商業競賽，還要準備出國攻讀雙學位的考試。那段時光真的是“打雞血”，累并快樂著，姜毅每天為了目標不斷充電。

第二年遠赴巴黎攻讀ESSEC碩士學位時，姜毅的目標也非常清楚：一是拓展自己的視野，二是為將來進入世界500強企業打基礎。

ESSEC與其他歐美國家的商學院有著一定的共性。首先，它融合了多元文化，有時一個課堂上聽課的20名學生來自10個不同的國家；任課老師可能來自法國，也可能來自英國、美國或印度。其次，它有很多貼近商業環境的案例課、討論課、談判課。接觸大量的案例討論和辯論，姜毅覺得既新鮮又具有挑戰性。

經過為期兩年的“再充電”，姜毅系統梳理了知識體系，強化了研究與談判能力，并進一步激發了挑戰精神，為投入國際型職業舞臺做了充足的準備。

穩定積累，邁向國際

在從北大光華和ESSEC畢業后，姜毅如愿進入了世界500強企業—法國拉法基公司。有著創業經歷的姜毅，上崗后不僅迅速融入團隊，還能獨立承擔重大項目的管理工作。在拉法基中國大區工作5年之后，他又從中國調往巴黎集團總部工作了3年，前后在拉法基工作了8年。

在這8年中，姜毅有過兩個關鍵的職業晉升：第一個是2007年姜毅在拉法基從項目經理晉升為中國區投后整合部門經理；第二個是2009年姜毅從拉法基中國區調往集團總部工作，成為集團中高層管理者儲備人才。他的每一步都是一次突破外企“天花板”的挑戰。

2007年，姜毅在拉法基擔任項目經理時，負責新收購企業的業務流程整合。他的上級是一個外國人，其因為一直難以找到合適的突破口和抓手去整合并購過來的本土國有企業，最后被迫調回法國總部。公司意識到，外國人對中國文化的理解不夠深，從而導致了整合工作難以開展，所以決定找一個華人來接替這個部門經理的職位，但是一直未果。在這半年時間里，姜毅通過自己的努力，在變革中尋求集團和本地企業高層的共同點，求同存異，最后在總監和部門經理都空缺的情況下，非但沒有讓并購后的企業的整合工作停下來，反而順利地完成了試點企業的投后整合工作，并將其作為投后整合樣板項目在法拉基中國區全面推廣。后來姜毅得到上級這樣的評價：“Use soft way to do hard work（用柔和的手段完成艱難的工作）。”姜毅自然而然地接替了部門經理的職位，直接向副總裁匯報，承擔了總監崗位的職責，順利接手了原來一直被外國人占據的職位。

在外企工作期間，姜毅沒有偏離自己的職業目標，不斷強化自己的國際背景。在2007年進入拉法基集團的青年管理人員精英庫后，他主動申請了拉法基集團與美國杜克大學Fuqua商學院聯合舉辦的EDP高管培訓課程，在中國和法國教育背景下又增加了美國的教育經歷。在夯實自己教育背景的基礎上，他也一直留意爭取國外的工作機會。

功夫不負有心人。2009年，拉法基總部從集團的青年管理者中選拔人員到巴黎總部做集團管控工作，作為未來的高層管理者培養。因為一直留意著國際工作的機會，姜毅從工作成績、申請態度、語言等方面提前進行了準備，并且突出了自己在法國頂尖商校ESSEC留學的背景，最終憑借自己扎實的實力獲得了去巴黎總部工作的機會。

到了法國總部，姜毅帶領拉法基總部的風險控制團隊成功建立起整個拉法基的全球信息應用系統風險控制標準、供應鏈體系標準工作流程及風險控制點，參與了集團化管理和風險控制體系的建立，把自己的視野從原來區域性的項目執行層面提升到了集團管理體系的設計和宏觀部署層面。

在集團總部工作的3年時間里，姜毅走訪了20多個國家的工廠、項目基地，見識了北美的發達、中東的富庶和非洲的貧窮，將自己的海外教育背景延伸為海外工作經歷，不僅奠定了自己的國際化格局，還加快了自我的立體化速度。

順應大勢，洋為中用

在外人看來，姜毅在世界500強企業做得順風順水，甚至平步青云。30多歲進入集團層面的高管培養人才庫，又有了巴黎總部的3年工作經歷，姜毅應該會順理成章地升職為總監。可就在拉法基工作了8年后，姜毅在自己38歲時選擇離開外企，加盟國內上市公司，成為中國自動化集團的企業管理總監，并在一年后迅速被提拔為集團副總裁，負責整個集團的運營管理。這樣的轉變讓很多人深感驚訝。

姜毅當時的決策是基于他對職場看法的轉變，從僅注重個人能力的提升轉變為同時關注宏觀經濟對行業的影響，關注大勢。2011年年底，姜毅在從巴黎回北京之前，對國內的宏觀經濟形勢和基建投入進行了仔細的分析，認為拉法基所在的水泥建材行業將會遇到相當長一段時間的發展停滯期。而且他也預感到，隨著國內企業的成長和外資企業在國內的各種優惠政策的取消，外資企業在中國的發展“黃金期”將會逐漸發生變化。因此，姜毅選擇離開外企、離開水泥建材行業，加入國內企業，回歸自己了解的廣義的電子行業。

從回到國內企業的那一天起，姜毅就帶著強烈的使命感和責任感，把自己多年積累的國際管理經驗與本土企業的需求相結合，洋為中用。在中國公司，姜毅運用在外資企業所學的內容，在短短一年的時間里建立起集團公司的風險控制體系，確立了集團與成員企業之間的職責分工、權限指引和工作流程，并把這些體系和流程固化在信息系統中，以實現集團的管理整合。

一年后，姜毅在未滿40歲時被破格提拔為這家上市公司的集團副總裁，成為集團核心管理小組的成員，全面負責集團的運營管理。在之后的幾年里，他一直承擔著成員企業的戰略目標制定、分解及考核工作，同時負責供應鏈集中管理和集團人力資源管理，進一步將自己塑造為復合型管理人才。

把握機會，實現夢想

原本打算在中國自動化集團為自己的職業生涯畫上句號的姜毅，因一次偶然的機會，收到利亞德集團拋出的“橄欖枝”，經過半年時間的考慮，他最終決定再一次挑戰自己。當時姜毅想：作為一個職業經理人，除了成就自己，更應該成就其所在的企業，讓自己供職的企業在其行業發展的過程中留下一系列的成績，為人類的科技進步、服務進步、商業模式進步留下可圈可點的一筆。

2016年的春天，帶著推動行業發展的使命感，姜毅正式加入利亞德集團，任集團首席運營官。但是如何穩步著陸，當好空降高管，立足新職位，是擺在姜毅面前的又一個重大課題！

利亞德董事會一方面希望姜毅能夠把快速擴張的集團公司的整體管理架構和流程制度理順，另一方面希望他能夠接手日常的運營管理；同時，還希望他利用自己的海外工作經驗開展海外業務。

姜毅靜下心來了解集團的現狀，分析出管理上的痛點：利亞德集團于2012年上市后由單一業務迅速擴展為4個業務板塊、40多家成員企業，需要盡快解決企業管理的諸多問題。有著多元化背景的姜毅判斷，利亞德集團多元化的業務形態暫時不具備垂直整合的基礎，所以先從接手日常繁雜的運營事務入手，分擔董事長的工作量，之后逐步展開各項體系優化以及與國際業務的對接工作。

與很多高速發展中的公司類似，利亞德在銷售和研發領域具有很強的實力，但公司的運營交付體系相對較弱，容易出現缺料斷料、材料價格大幅波動等問題，嚴重影響了交付質量和交付的及時性。姜毅迅速找出運營環節中的弱點和痛點，從供應商管理入手，改變和優化供應商準入、評審、監督等管理體系，迅速穩定貨源和供貨價格，在很短的時間內確保了產品交付。在解決材料短缺問題之后，姜毅又向另一個頑疾“產品質量”出重拳，將原來集中在生產環節的質量管理擴展為覆蓋研發、采購、工程、服務等環節的全面質量管理，對所有出廠產品進行編號并做全生命周期的質量跟蹤。

姜毅在短短幾個月的時間里解決了困擾公司多年的痛點問題，迅速贏得了董事長和高層管理團隊的信任。在半年試用期還沒有結束時，姜毅就被增補為集團董事局董事，兼任集團所屬多家成員企業的董事長和執行董事。

在迅速建立信任基礎后，姜毅開始根據公司的實際情況和發展需要，分步驟設計并推進管理體系改革，嘗試推出事業合伙制等新的管理模式，挖掘內部員工和外部合作伙伴的潛力和積極性，鼓勵原有員工內部創業，鼓勵老員工二次創業。經過一年左右的籌備，目前體育、多媒體、系統集成等多項新業務已經形成了集團控股、員工參股的新型合作模式，為公司的發展孵化出新的增長點。

與此同時，姜毅利用原有的國際教育和工作經驗優勢，逐步對接集團的國際業務，籌建針對世界不同區域市場的不同產品和支持團隊，主動承擔國際業務的業績指標，將自己各方面的才能全面施展出來。

如今，姜毅在國內顯示和照明行業的龍頭企業利亞德集團綻放自我，通過實現自己的職業夢想推動整個企業的發展，進而引領整個行業不斷進步。

還原精彩對話

嚴明花：回顧一下，哪個階段的經歷對你的職業發展幫助最大？

姜毅：入職拉法基的前三年的經歷對我的職場發展幫助最大。入職后我被直接派到重慶負責整合剛收購的水泥廠。由于原來負責的領導是總部派來的外籍人士，跟被收購方的管理層溝通不暢、矛盾較大，雙方關系激化，很難往前推進項目了。總部出于無奈，把該領導調回法國總部，想找熟悉中西文化的人來替代，但是一時半會兒很難找到合適的人選，此崗位空缺超過半年。當時我對水泥行業不是很熟悉，年齡又偏小，但是我憑借創業期間磨煉的溝通協調能力以及解決問題的能力，在法國總部的要求和被收購方的訴求之間找到平衡點，按我自己的方式努力往前推進項目，逐步得到被收購方高層團隊的信任和配合，順利完成了投后整合的工作。

之后我又陸續負責重慶周邊4家工廠并購后的整合工作，統一組織架構和業務流程。這個任務我完成得很漂亮，讓法國總部的領導們刮目相看。因為這些被收購的企業個個都是具有多年歷史的老國企或混合所有制企業，均有固有的文化和流程，如果硬要按拉法基總部的要求整合，難度是相當大的。

有了這段經歷，我晉升為投后整合部的部門經理并直接向副總裁匯報，等同于總監的角色。

這段經歷也為我日后爭取到法國總部輪崗奠定了基礎。

嚴明花：你在哪個階段明顯地遇到瓶頸？當時你是如何突破的？

姜毅：在我創業滿4年的時候，我感覺遇到了嚴重的瓶頸。現在回想一下，當時的創業環境與如今的創業環境有著天壤之別，雖然我有滿腔熱血，但是前期準備工作以及對創業的認識是不充分的。當時給創業公司的定位是要做一家系統集成公司。可真正進入了一些行業，才發現需要有自己的軟件，需要開發自己的應用系統，這就需要投入大量的資金。可當時我們沒有融資渠道，一時解決不了資金問題。為了公司的生存，只好以短期收益為目標來接不同行業不同規模的項目以維持運營，導致公司無法在特定行業積累核心的競爭優勢，公司規模也遲遲發展不起來，對此我萬分焦慮。

后來經過一番冷靜且深度的自我剖析，我決定終止創業之路，改走職業經理人的道路，于是我快速著手做相應的準備工作，做好清晰的職業發展規劃，換賽道突破當時的瓶頸。

嚴明花：以你的觀點，做職業經理人、自由職業者和創業者分別需要哪些核心性格特征？

姜毅：我認為做職業經理人其實是一個“他證”的過程，即周圍的人或你的老板說你行你就行，說你不行你就不行。因此，職業經理人做事需要縝密、細致、周全，性格需要較強的彈性。

自由職業者和創業者是一個“自證”的過程，就是你要證明你行。

創業者需要執著的性格，沒有這樣堅定的信念來堅持，創業很難成功。

自由職業者最重要的特征是要有很強的自律能力以及具有高于他人的一技之長。

以上3種職業類型的共性是，若想成功，就要有恒心以及前瞻性的規劃能力。

嚴明花：如果你有一次吃“后悔藥”的機會，你想改寫哪段職業歷史？

姜毅：我知道人生是沒有“后悔藥”可吃的，但是假設有的話，我可能會重新設計2004年從北大畢業后選擇職業平臺時的決策。現在回想起來，當時我對行業發展大趨勢的研究和把握是不夠的，這方面的認識來得太遲了。當時我把關注的重點放在自身修養和技能完善上，一心想到世界500強企業就職，卻忽略了行業背景，選擇了與我之前的行業背景完全沒有交集的企業拉法基集團。拉法基是在水泥、石膏板、骨料與混凝土領域均居世界領先地位，分布于全球80多個國家，擁有9萬名員工的大型企業。但是我在拉法基工作的8年中，發現建材行業受國家政策以及宏觀經濟的影響很大，發展趨勢也有很多的不確定性，而那個8年是中國互聯網、科技行業迅猛發展的黃金期。這段經歷導致我在電子行業內的資源積累比較薄弱，回歸電子行業后不得不重新開始建立各種聯系，惡補行業知識，來追趕行業的發展速度。所以，假設有機會重新選擇，我也許不會跨行業。在相對穩定的行業基礎上也可以規劃自己在不同業務部門和不同體制下的多元化、復合型發展。

嚴明花：你如何看待職場的“成功”？你成功的秘訣是什么？

姜毅：我對成功的理解很簡單，可以從3個不同的角度來看。首先對自己而言，能在自己所在的領域做到最好。假設你做銷售，你就要成為響當當的金牌銷售；假設你是技術人員，就要在該技術領域成為“大拿”。要想做到這一點，就要給自己設定不同階段的目標，如果通過努力使每個階段的目標都達成了，就算成功了。所以，成功是相對的而不是絕對的，要跟自己的過去比，有了發展、有了突破就應該認為自己是成功的了。

其次，對他人而言，當你能把自己的工作經驗總結并提煉出來，傳授給他人，使他人得到提高或突破，這時你也是成功的。

還有，對行業、對社會而言，如果你能在一個有行業及社會影響力的大平臺做到最高的位置，為行業發展做出貢獻，引領行業的發展，你就是成功人士。

我自己的成功秘訣，首先是提前規劃，我一般提前3～5年規劃好自己的下一個發展目標。其次，我一直把自己的職業心態盡可能地拔高到最高的位置，做員工時用經理的心態，做經理時用總監、副總的心態，做總監時用總裁的心態來工作。最后，就是要持續學習，跨界學習。

嚴明花：要想預防職業瓶頸期，你認為應該做好哪些能力儲備？你對想要轉型、突破瓶頸的職場朋友有何建議？

姜毅：我認為，以下3項能力的提升和儲備是非常重要的。

第一項是要提升應對市場變化的能力。你要時時刻刻把自己的眼睛盯在市場上，我想，市場需要的能力才是真正的能力。初入職場的人不見得都要去創業，但是我建議如果有機會還是爭取去做兩年銷售，或者看看有無內部創業的機會，或者找機會負責能獨立核算的項目，盡可能地直面市場，在市場中得到鍛煉。

第二項是提升快速學習的能力。這里指的學習不僅是通過書本來學習，更是指在實踐中習得。假設今天讓你去做研發，你就要把有關的技術理論“吃”進肚子里；明天讓你去做財務，你就要去弄明白財務怎么做分錄，財務報表怎么編制、怎么看。當然，我們說要盡量學有所用，但是到后來你會發現，當你需要轉型或調整行業甚至走到更高的職位時，你所需要的知識和能力寬度非常廣，這就需要平時的積累和提高快速學習的能力。

第三項是提高“不僅要低頭干活，還要抬頭看路”的能力。在職場中不能只顧自己手頭上的活兒，更要善于觀察周邊環境的變化及行業變化的大趨勢，這樣才能獲取必要的信息，在需要時適時調整方向，適應環境，否則連屬于自己的機會都看不到、抓不住。

嚴明花：你覺得你心中一直有一條主線引領你前行嗎？那條主線是什么？

姜毅：我始終認為自己的職場命運一定要靠自己來把握，不能被動地由公司或別人來安排。我不會等到某天讓老板或人事找我談離職費是多少。回顧我以往的職場經歷，無論是從國企出來創業，還是后來去外企，抑或是從外企又轉到民營企業，都是我處在平穩或最佳狀態時主動做出的選擇，而不是實在沒有合適的位置或被邊緣化后不得不做出的選擇。自己的職場命運一定要自己把握！

嚴明花：你能做到今天的位置，你與眾不同的3個特點是什么？

姜毅：第一個是積極主動。我表面上看是很隨和的人，其實我的內心一直是不太安分的。舉例來說，我在拉法基工作了8年，這8年我在不同的崗位工作過，去過很多國家，處理了很多不一樣的項目，基本上都是通過我積極主動地創造和把握機會來實現的。

第二個是勇于跨界密特曾經說過：“Say yes to more things（答應更多的事情）。”這句話一直指引著我在職場上不斷前行，以開放的心態接納更多元的事物。無論是我所學的知識還是做過的工作，抑或是從事過的行業，都是跨界的。一個偶然的機會，經測試我發現自己確實屬于在同一時間可以同時處理不同事情的人：在當職場新人時我就喜歡到不同的部門走走，了解不同部門的事情；只要我能處理，我都不拒絕做分外的事情。有時我也想，把自己弄得太“雜”會不會影響變“精”？但是當職位做到更高的時候，你會越發體會到過去的“雜”起到了非常重要的作用。

第三個是踏實肯干。大家會認為踏實肯干是職場人最基本的特征之一，而且是屬于基層人員的職業精神。然而，我認為無論你身處什么職位、什么高度，都需要踏實肯干。尤其到了一定的高度之后，很多高層人員有想法卻不肯干。你越不肯干，到后來就不會干了。不會干就很容易變成“紙上談兵”“眼高手低”。我碰到過不少高層人員把PPT做得很炫，講得很好，但很難把方案落地。

嚴明花：你已經做到了上市集團的首席運營官（COO），走上了職業巔峰。你還有下一步的發展計劃嗎？

姜毅：俗話說：“不想當將軍的士兵不是好士兵。”如果按照這個邏輯來回答你的問題，好像只有一個答案：做CO O的就要把CEO作為職場目標，做中小企業CEO的就要把做大企業的CEO作為職場目標。隨著公司規模不斷擴大，業務種類也越來越多元化，未來領導公司的一定是一個核心團隊而不是一兩個人，所以我更看重自己在核心團隊里發揮的作用，而不是簡單地把職場發展等同于職位的變化。

更重要的一點，職業經理人是與公司共同成長的，只有你所在的公司成長了，你才能更大地實現個人價值。所以下一步我會在利亞德集團的核心團隊多發揮作用：一方面，推動自己所在的企業在行業中鞏固領先地位，從技術、產品和模式創新上引領整個行業的發展，為人類的視聽享受造福；另一方面，幫助企業打造更強的國際影響力，使自己的企業能夠在國際市場占據領先地位，為中國企業走向世界樹立一個成功的典范。

嚴明花：最后，請送給年輕的職場人一句話。

姜毅：目之所及決定了你職場的寬度，心之所思決定了你職場的長度，行之所至決定了你職場的高度。

我希望新一代的職場人能記住：一個人的眼界和境界決定了你的職場空間，而行動才決定了你在這個空間實際能達到的職場高度。

職場攻略

一、規劃職業發展道路，找準自己的動機是關鍵

從美國心理學家戴維·麥克利蘭（David Clarence McClelland）提出的“冰山模型”（如圖1所示）以及在此基礎上由理查德·博亞奇斯（Richard Boyatzis）提出的“洋蔥模型”（如圖2所示）來看，知識和技能只占一個人職業表現的25%，而75%取決于看不見的內在勝任力。

這兩個模型的原理很接近，都認為最核心、最關鍵的要素是動機。所以首先需要清楚地知道自己的動機是什么，待明確動機后就可以認識自我并確定職業發展的大方向。有了大方向，就可以定位角色，樹立職業價值觀、個人形象以及個人特質，來提升自己的職場核心勝任力，進而實現自己的職業目標。

動機是什么？麥克利蘭認為，動機就是獲取成就感的方式，可分為成就動機、影響動機和親和動機。

成就動機高的人喜歡“把事情做好”，這種類型的人適合發展為開拓者、某個領域的專家。

影響動機高的人喜歡從“指揮別人、操縱別人”中獲得成就感，這種類型的人適合發展為最高領導者、創業者。

親和動機高的人喜歡“追求友誼、信任和合作”，是團隊的黏合劑，適合發展為卓越的職業經理人。

從姜毅的職業發展歷程來看，他的3個動機都很高，但其親和動機高于影響動機和成就動機。所以，當他在創業路上遭遇瓶頸時果斷終止了已經堅持了4年的創業道路，改走做卓越的職業經理人的道路。

確定了發展方向，姜毅按照大方向重新定位自己的角色，并分析當時自己的狀態與發展目標之間的差距。他通過到商學院“再充電”，使自己從“理工男”轉變為“社科男”。

之后，姜毅加入跨國公司拉法基，獨立負責推動投后整合項目，以此來進一步打磨職業經理人所需的分析問題、解決問題的能力以及溝通協調、資源整合的能力等各項核心特質。他不斷提升自己的職場勝任力，最終成功做到了大型上市集團的COO。

如何找到自己的動機？如何判斷動機的高低？

專業上，通常采用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）。BEI是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具，主要通過回憶過去半年（或一年）內在工作上最具有成就感（或挫折感）的關鍵事例繪制個人畫像，了解自己的行為模式。不過，BEI需要多次訪談和專業人士參與。然而，一個簡易的方法是重復問自己以下幾個問題：

●“我最成功的一件事是什么？”

●“我是如何做成功的？”

●“我最大的優點是什么？缺點是什么？”

●“給我挫敗感最大的一件事是什么？”

●“是哪個環節使我產生挫敗感？”

●“當我面臨難題時，我更愿意通過什么方式來解決難題？”

●“我最想成為什么樣的人？我最崇拜的是誰？”

根據上述問題的答案，你會大致知道自己的成就動機、影響動機和親和動機是高、中、低。

二、自我立體化，是當今最強的職場競爭力

在當今的VUCA時代，“單片人才”很難在職場中獲勝。時代需要人才不斷自我“T”型化，“十”型化，更需要自我立體化。

什么是“T”型人才？

圖3所示的“T”型人才是指知識面比較寬、有較深的專業知識的人才。他們既有較寬的知識面，也能在專業上獨當一面，但相對不易冒尖，缺乏創新。

什么是“十”型人才？

“十”型人才是指既有較寬的知識面，又在某個領域有比較深入的研究，更重要的是具有敏銳的嗅覺、獨到的市場眼光和有魄力的創新精神的人才。

什么是“立體化”人才？

“立體化”人才是指在具備“十”型人才特征的基礎上，持續保持激情、具有強烈的探索能力以及具有推動行業、社會發展使命感的人才。

如何實現自我立體化？

1．具有一顆“不安分”的心

隨著人工智能已經開始替代很多標準化的工作崗位，加上大規模充滿活力、個性鮮明的新生代員工涌進職場，再也沒有什么穩定且固定的職業了。若一心想保住穩定安逸的工作，等同于慢性的自我淘汰。

姜毅的“不安分”從應屆畢業生時期就開始展現了，當時的他按所學專業分配到國有企業的技術科，可他就是喜歡到不同部門了解各個部門的工作內容，并且每兩年給自己設定不同的發展目標來驗證和提高自己。他還大膽地辦理過停薪留職手續，到外面的世界去“試試水”，試水之后勇敢地從體制內走出去，把自己推向了市場。姜毅正因為這樣的“不安分”，才能一路敢于挑戰、創造機會、持續拼搏，實現了自己的職業夢想。

2．加深專業領域知識，拓展知識結構，以開放的心態接納新生事物

從現代社會經濟發展的趨勢來看，單純的雇傭關系即將淡化，個人和企業之間將以合作的方式共同創造價值，人人需要通過當自己的CEO來經營自己。因此，知識結構單一、自我封閉的人很難應對即將開啟的超職場環境。

姜毅在選擇做職業經理人的發展道路之后，通過讀MBA的方式，潛心深造，在國內外頂級商業學院快速學習人力資源管理、財務管理、戰略管理、市場營銷、金融等知識，開闊了國際視野，在扎實的專業基礎上拓展了知識結構。

基于上述知識結構，姜毅在加盟拉法基集團時，可以選擇投后管理部的職位并能出色地完成純外企和老國企的多個整合項目（當時可供他選擇的部門還有信息管理部、市場部、投后管理部）。

有了這樣良好的業績，姜毅才能被選拔到拉法基集團法國總部輪崗。輪崗的3年中，姜毅走訪了20多個國家的工廠，以開放的心態面對和接納不同國家的文化及新鮮事物，不斷優化拉法基的全球信息應用系統風險控制標準、供應鏈體系標準工作流程、風險控制點等一系列核心業務管理流程。

3．善于洞察市場變化，提升創新能力

中國互聯網行業的崛起，使各行各業的市場競爭格局發生了顛覆性的變化。眼光僅僅停留在自己工作的“一畝三分地”，卻不知市場大環境的變化趨勢，遲早會被企業、被行業、被時代所拋棄。

晉升到職場中層管理者以后，姜毅有意識地關注行業市場的動態以及中國宏觀經濟政策對各行各業的影響，清晰地分析出建材行業和電子行業的變化趨勢，并果斷地從建材行業換回自己熟悉的電子行業，順著電子行業的快速發展，對后續服務的兩家企業的創新與發展起到了重要的作用，進一步鞏固了自己在企業內以及行業內的個人地位。

4．具有推動行業發展的使命感，提升整合資源的能力

在職場，隨著職位的晉升，領導者之間用來做比較的核心能力不再是具體的做事能力，而是誰具有強烈的使命感來帶動行業、企業和團隊發展，誰能快速整合行業內資源或跨行業資源來創造價值。

姜毅加入利亞德集團以后，不僅迅速解決了多年來困擾企業發展的管理難題，還整合了行業內外的資源，為利亞德集團增添了體育、多媒體、系統集成等多項新業務板塊，并倡議推動員工參股的新型合作模式，為公司的發展孵化出新的增長點，力爭為行業發展做出貢獻。