1 我們知之甚少

為什么有的公司獲得成功，有的卻失敗了呢？盡管相關研究數量眾多，我們對此依然知之甚少。盡管有的研究達到了科學標準，但更多的稱為偽科學更妥帖——它們披著科學的外衣，事實上稱其為講故事更合適。

我們知之甚少，我們所尋卻多

誰費心定義這化學反應

誰又關心你我唇齒纏綿

幸福本是無知

——《我們知之甚少》（How Little We Know）

卡羅琳·莉作詞，菲利普·斯普林格作曲，1956年

2004年1月，在一個銷售業績極為慘淡的圣誕假期后，丹麥玩具公司樂高（Lego）解雇了他們首席運營官波爾·普勞曼（Poul Plougmann）。沒有人質疑這一決定。慘淡的圣誕銷售業績只是壓死駱駝的最后一根稻草。樂高過去一年的收益下降了25%，全年損失創下歷史新高，達到2.3億美元。是哪里出了差錯？創始人的孫子，樂高首席執行官克凱爾·基爾克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）將此簡單解釋為：樂高“偏離它的根基太遠，將過多精力投入到哈利·波特玩具等文化周邊商品中。盡管J.K.羅琳的《哈利·波特》系列小說依然暢銷，但其周邊商品卻反響平平”。至于解決措施，樂高宣布它將“回歸根本”。克里斯蒂安森立志：“我們將會關注盈利，尤其是我們核心產品的誘人潛力。”

這樣的故事并沒有什么特別之處。每天我們都能看到有的公司經營良好，有人步步高升；有的公司則業績不佳，有人被解雇。今天是樂高，明天可能就會是其他企業。風水輪流轉。

我對樂高并不感興趣。正如《卡薩布蘭卡》（Casablanca）中里克所言，一家丹麥家族式玩具企業的問題在這個瘋狂的世界中不值一提。我感興趣的是我們如何解讀樂高的業績表現，因為我們正是用同樣的方式來思考其他公司的興衰成敗的。我們并不僅僅想要了解樂高驟降的銷售業績，我們更想對這一現象做出解釋。問題絕不僅僅是運氣不佳。樂高玩具曾占據全球各地的玩具專柜，是一代又一代兒童的忠實玩伴，這樣一家不可一世的大企業遭遇滑鐵盧，其中必定存在其他原因。商業傳媒如何解釋樂高的失敗呢？有些報紙將其歸結于美元對丹麥克朗匯率的下跌，這也就意味著占據樂高總市場半數的北美市場銷售額在賬面上貶值了。有的記者注意到樂高的新近強敵總部位于加拿大蒙特利爾的美高玩具公司（Mega Bloks Inc.）搶占了它的市場份額，但這些只是次要問題。樂高虧損的主要原因究竟是什么？樂高偏離了它的核心，它失去了自己的根基。樂高首席執行官是這么說的，也是包括《金融時報》、《華爾街日報》（Wall Street Journal）、美聯社（The Associated Press）、彭博資訊（Bloomberg News）、《北歐商業報告》（Nordic Business Report）、《丹麥新聞摘要》（Danish News Digest）、《塑料新聞》（Plastics News）在內的多家媒體所報道的。基于這種解釋，不同媒體都報道波爾·普勞曼明顯要被解雇了，被炒魷魚了，被辭退了，被開除了，被解聘了，被撤職了，被革職了，或者簡單地說，要解除他的職務。但是除了形容他離職的動詞有所不同外，這些文章并無多大區別。樂高的大錯就在于它偏離了核心。

讓我們來看看偏離（stray）這個詞。《美國傳統英語詞典》（The American Heritage Dictionary of the English Language）將偏離定義為“離開既定邊界”，“背離公認正確的道路”，“迷失”。導彈會偏離軌道，擊中錯誤的目標。流浪的家犬也被稱作偏離的狗。如果一家公司進行了一項愚蠢的投資，離開了自己的道路，迷失了自我，它也算作偏離了。顯然這正是樂高公司所犯的錯誤，它本該專注于核心產品線，卻開始販賣文化周邊商品。它確實偏離了核心。

貝恩咨詢公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主營利潤》（Profit from the Cor）中說，當公司為固定的顧客群提供種類相對有限的產品時業績最好，當公司嘗試不同種類的產品或者轉向其他顧客群時，結果卻常常不盡如人意。這正是隱藏的陷阱：我們應該如何定義公司的核心呢？祖克指出公司可以在至少6個方面適度擴張——新地域、新渠道、新顧客群、新價值鏈、新業務和新產品。通過其中任何一項拓展到鄰近方面都是明智之舉，它能從核心發散開來并取得成功。但它們其中任何一項也可能危機四伏，甚至全軍覆沒。那么我們如何得知該選擇從哪一方面入手？核心范圍和偏離核心又該怎樣界定？當然，事后反思總是輕而易舉，但怎樣才能未卜先知呢？

讓我們回到樂高的例子上。多年來，樂高公司只做一件事，即制造和銷售積木玩具。這就是樂高的核心。憑借現代注塑制造技術，樂高公司生產出顏色多樣、形狀和大小各異、適合兒童玩耍的積木。孩子們能用樂高積木搭建出任何他們所能想到的造型。樂高所做的始終圍繞積木玩具，別無其他。它主導了市場份額，在經銷商和零售商中有很大影響力。在這一市場上，樂高是商業霸主。

不幸的是，商業世界中沒有什么是永恒不變的，消費者喜好千變萬化，技術革新日漸加快，新的競爭對手層出不窮。隨著孩子喜歡電子游戲的年齡越來越低，傳統玩具的市場停滯不前。早在20世紀90年代，簡單的塑料積木已經是成熟產品。如今世界上到處都是電子游戲和電子玩具，塑料積木難免讓人感到乏味無趣。如果樂高公司想要繼續壯大，或者是維持現有規模，它應該開始嘗試些新事物——問題就在于該嘗試些什么？在所有樂高公司可能嘗試的產品中，嘗試哪種最有意義？如果樂高公司決定進軍金融服務行業，那就是偏離核心。“玩具公司要轉做銀行？他們哪了解銀行業！”要是這樣的冒險舉措失敗了，無人會對此感到訝異。結果就是兢兢業業的管理人毫不猶豫地被當場辭退。要是樂高公司新建一條兒童服裝生產線呢？結果就不太好說了。樂高對兒童了解甚多，也了解消費品，它在零售經銷方面頗有影響力，但在服裝行業還沒有，至少目前沒有。它也許能成功，也許不能。那么投身電子玩具怎么樣呢？這同樣難以定論。或許樂高能以在傳統玩具界的經驗為基礎，在電子游戲領域取得進展，這又有什么不可能呢？事實上，樂高曾經研發過《生化戰士》（Bionicle）光盤游戲以及由個人電腦控制、積木搭建而成的“頭腦風暴”（Mindstorm）機器人。但哈利·波特玩具如何？塑料玩具又如何？這些產品應該恰好屬于樂高的核心。如果說哈利·波特玩具都不在樂高核心內的話，我們不禁要問樂高的核心范圍究竟有多窄。如果樂高核心僅限于傳統積木，我們難免質疑只此一項怎能為年收入20億美元的大企業提供足夠的增長機遇。

事實上，樂高將波爾·普勞曼從丹麥高品質音響制造商Bang &Olufsen公司聘請過來的部分原因正是為了尋找新的商業機遇。雇用波爾被視為一條妙計，這正好說明樂高在1998年首次虧損后致力于實現新的業績增長。在他的帶領下，樂高開始涉足電子玩具和文化周邊商品領域，最初反響不錯，那時并沒有人指責樂高偏離核心。但2003年銷量暴跌后，克里斯蒂安森失去耐心，不再支持波爾·普勞曼。“我們采取全心投入新產品來實現增長的策略，但結果沒有達到我們的預期。”于是在2004年，樂高決定“回歸核心”，“關注盈利”。這有些奇怪，因為樂高最初追求新的商業機遇，所想的不正是實現利潤增長嗎？

讓我們將時鐘撥回到1999年。假設樂高當時決定堅守塑料積木，不涉及其他領域——不，我們對哈利·波特的周邊產品不感興趣，那不過是最流行的兒童讀物，前兩部電影的全球票房達到12億美元。那么，明年的頭版頭條或許就會是這樣：由于樂高銷量停滯，高管被迫卸任。報道的大致內容則會是這樣：“丹麥家族企業死守成熟產品線，錯失增長機遇，不及勇于創新的競爭對手。”分析家們則評論稱樂高不敢大步向前。它缺乏遠見，故步自封，管理者過于怯懦卻又自負——甚至可以稱得上傲慢。

當然，有的投資縱使背離核心，依舊獲得巨大成功。長久以來，美國最大的實業公司通用電氣公司業務涉及電燈泡、冰箱、飛機引擎和塑料等。20世紀80年代，它出售了小家電和電視等傳統業務產品，同時大舉進軍金融服務業，包括企業金融服務、個人金融服務和保險業。如今，金融業帶來了通用電氣公司40%以上的利潤，總價值接近80億美元。通用電氣公司偏離核心了嗎？答案是肯定的。

但因為通用電氣成就斐然，就沒有人質疑該公司總裁是否頭腦清醒。《財富》（Fortune）雜志2005年“全球最受尊敬的公司”調查顯示，通用電氣公司排在沃爾瑪（Wal-Mart）、戴爾（Dell）、微軟（Microsoft）、豐田之前，位列第二。此前它已經連續6年高居榜首。偏離核心的危害也不過如此。

在普勞曼離職后的數周，英國《品牌戰略》（Brand Strategy）雜志進一步分析了樂高的發展前景。和其他報道一樣，它也認為樂高的失敗源于“對諸如星球大戰、哈利·波特等新產品的關注，以致削弱了核心產品”。《品牌戰略》還進行了更深入的分析，它采訪了幾位業界專家，問他們樂高應如何應對。這些專家應該對玩具業和主要廠商了如指掌，能夠提供切中要害的建議。他們要回答的問題就是：樂高公司現在該怎么辦？

赫赫有名的倫敦玩具商店哈姆利（Hamley’s）的一位市場經理是這么看的：

樂高不應該忘記他們是因為什么出名的——那些色彩繽紛的積木玩具。它的市場營銷令人印象深刻，但樂高應該繼續擁有吸引人的賣點。

以下是一位玩具和游戲產業分析師的建議：

近年來，樂高公司有些迷失了自己的方向。它將業務擴展到各個領域，但卻收效不佳。樂高應該專注自己擅長的項目，重新回歸到玩具上無疑是正確之舉。

這是另一位玩具業專家的觀點：

樂高應該牢記自己的傳統；聽取客戶需求；敢于創新；關注帶來長期成功的關鍵要素；尋求漸進式發展而非變革。

這些建議聽起來多好啊！每個行業專家都建議樂高同時走兩條路：既要牢記傳統，專注自己得以成名的老本行，又要不斷創新，找出讓人眼前一亮的賣點。還記得嗎，樂高曾做的正是尋找新的賣點，結果卻因忽略核心而一敗涂地。誰能想到樂高找錯了賣點呢！沒有一位專家給出清晰的建議，給它指出確定的方向。他們想讓樂高占盡一切好處。我敢說要是樂高重新贏利，這些專家里每個人都會說：看吧，多虧樂高聽從了我的建議！要是樂高持續虧損，他們就會說：這正是因為樂高不聽取我的建議啊。這就是行業專家，那些大概要比你我更了解玩具業的人！

波士頓紅襪隊（Red Sox）的杰出外場手特德·威廉斯（Ted Williams）曾說，有一件事令他憤怒又煩躁，那就是當跑壘員站在壘上，對方擊球手到達壘板區時，球隊經理走向投手丘，對投球手喊道：“別給擊球手投好球，但也別讓他跑壘。”然后又轉身回到休息區。特德說，簡直莫名其妙！投球手當然不想給擊球手投個好球，當然也不想讓他跑壘。投球手早就知道了！唯一有用的建議是：“在這種情形下，你實在不想讓擊球手跑壘，那你最好投個好球。”又或者：“在這種情形下，你實在不想給擊球手投個好球，那你最好讓他跑壘。”但棒球隊的經理就像行業分析師一樣，他的建議同時占據兩邊的好處。

最后再回到玩具產業。到處充斥著有關樂高的喧囂與騷動，事實上，其他玩具制造商也在苦苦掙扎。美國最大的玩具廠商美泰（Mattel）在經歷多年的跌宕起伏后，在2004年7月宣布本公司最出名的產品，芭比娃娃的銷售額下跌13%。芭比娃娃的銷售慘狀部分源于MGA玩具公司生產的號稱“更時尚的玩偶”，貝茲娃娃（Bratz doll）蠶食了芭比娃娃的市場份額。為了重振芭比娃娃的銷量，美泰打算怎么做？關注核心？不，它準備開發一條以電視選秀節目《美國偶像》（American Idol）為原型的新生產線，以及一條名為“時尚狂熱”（Fashion Fever）的基于時尚的生產線。樂高得出生產周邊產品并不是個好主意這一結論的幾個月后，美泰卻決定嘗試這個方法。