自序

自《光環效應》首次出版以來，世界上許多事情都發生了變化。即便如此，本書所討論的主題——普遍存在于商業世界、導致我們誤解公司業績本質的假象與錯誤，依然毫不過時，甚至更適用于解決當下的問題。

正如約翰·凱（John Kay）在《金融時報》（Financial Times）中所言：“光環效應如此強大，當事情進展順利時，公司業績的各方面都會受到贊揚；當命運之輪開始轉動，事情進展不佳時，人們也會對其各個方面進行重新評估。我們尋求過于簡單的解釋，我們渴望找到偉大的人物和卓越的公司，這阻礙了我們理解復雜的真相。”

從價值投資到安全工程，從精益生產到風險分析，從審計到制藥研究，《光環效應》受到各行各業管理者的歡迎。這些領域有何共同之處？它們都需要從可靠的數據中得出合理的結論。本書同樣受到學者們的贊賞，他們用它來幫助學生批判性地思考公司業績，并開展可靠的研究。

我很高興《光環效應》能引起許多國家的讀者的共鳴。雖然我采用的例子大多是美國的，但書中的觀念在世界范圍內得到了響應。我要特別提及三個國家：英國、中國和印度。

在本書的英國版中，我被要求尋找英國公司光環效應的例子。這些例子近在咫尺。2005年，在《今日管理》（Management Today）針對220家企業開展的“英國最受尊敬的公司”調查中，英國最負盛名的零售商瑪莎百貨（Marks & Spencer）名列127位。但隨著首席執行官斯圖爾特·羅斯（Stuart Rose）的戰略開始施行，瑪莎百貨的業績開始增長。2007年，瑪莎百貨名列榜首，被譽為英國最受尊敬的公司。它不僅總體得分最高，在9項評分中有5項名列第一：產品和服務質量、市場營銷質量、資產的合理使用、長期投資價值以及吸引和留住人才的能力。在其余4項上它也名列前茅，包括管理質量（第二）、財務狀況（第二）、社會和環境責任（第二）、創新能力（第三）。瑪莎百貨在這次評選的9項指標中沒有一項跌出前三。

瑪莎百貨是不是真在9項不同指標上都幾乎達到最好？這看起來太理想以至于有些不真實——很遺憾，這的確不太真實。瑪莎百貨在《今日管理》調查中展現出的成功為這本書所要描述的現象提供了一個絕佳范例。當瑪莎百貨將其出色的銷售額與利潤公之于眾時，這家公司就被罩上了光環，光芒幾乎覆蓋了它所做的一切。觀察家們被其卓越的業績震撼，推測瑪莎百貨一定勇于創新、管理高效、營銷策略出色等等。盡管它聲稱自己的研究嚴謹，調查了數千名經理人，《今日管理》并沒有采用客觀標準來衡量這些指標。它要求得到的只是人們的看法，而這些看法幾乎無可避免地受到財政業績的強烈影響。

毫不意外的是，當瑪莎百貨第二年業績下滑時，它在幾乎所有這些指標的排行都跌出了前列。沒有客觀的衡量標準和可靠的數據，這項調查不過是偽裝成科學研究的故事。當然，大多數讀者都被該項調查巨大的樣本數和明顯精確的統計數據震撼——瑪莎百貨的總體評分高達76.33（評分精確到小數點后兩位），看不出究竟哪里出了問題。這是因為他們被我稱為“縝密研究”的假象所迷惑了——這是本書將談到的第五個假象。明智的讀者不應被愚弄。他們應該意識到，像這樣的研究看起來涉及9種指標，實際上只觸及了1項基本看法，只是隨后用9種不同方式表達出來——這可是截然不同的兩件事！

在遙遠的中國，光環效應的影響同樣強大。

我的一位中國同事給我講了很多故事，這些故事都是公司在飛速發展的時期如何被人們交口稱贊，而一旦業績下滑，它迎來的就是人們的激憤之情。公司的聲譽在上升時期被夸大，業績下滑時再被同樣的熱情所摧毀。

對《光環效應》最具啟發性的回應來自印度。印度最大的私有銀行印度工業信貸投資銀行（ICICI Bank）與我取得了聯系。這家銀行在過去10年間飛速發展，商業出版物上刊登了許多吹捧它的文章。印度記者們與世界各地的記者一樣，迫不及待地開始大肆贊揚。該銀行的幾位高管十分理智，他們對這種大肆吹捧的現象感到擔憂。正如其中一位向我解釋的那樣：“我們不介意別人給我們戴上光環，但不想被自己的成功所愚弄。我們需要了解促使自己成功的因素，并努力做得更好。”該銀行的領導者希望關注一家金融機構業績的真正驅動因素，而不僅僅是因為整體業績強勁就推斷自己在執行或客戶服務方面表現優異。他們不希望被自己成功的光環所迷惑。

故事并沒有就此結束。2009年，在銀行業遭遇嚴重衰退后，印度最大的幾家銀行——包括印度工業信貸投資銀行在內，都受到了批評。正如公司高管們所理解的那樣，在繁榮時期不被過多的贊揚蒙蔽十分重要；而如今處于低迷時期，不把批評放在心上同樣非常重要。盡管資本市場動蕩不安，投資者行為反復無常，但印度工業信貸投資銀行的基礎業務模式依然穩定。觀察家們再次根據當前業績表現進行了極端的歸因，無論是積極歸因還是消極歸因。正如沃倫·巴菲特對投資者的觀察，他們常常會在兩個方向上走極端，要么過譽要么過貶。

印度工業信貸投資銀行的高管們思維如此清晰，給我留下了深刻的印象。許多其他公司經理人的態度也令人欣喜。我贊賞他們希望理解公司業績背后的驅動因素，而不是被假象所愚弄。

然而要做到這一點，我們還有很長的路要走。我們在商業世界中反復聽到和看到的許多東西都充滿了錯誤。在商業報刊、學術研究、頂尖咨詢公司開展的研究以及每年出版的商業書籍中，到處可見光環效應的影子。盡管他們聲稱自己進行了嚴謹的研究，給研究披上了科學的外衣，但他們采用的變量與想要解釋的問題之間往往存在密切聯系，并不相互獨立。

的確，自《光環效應》出版以來，又有幾本類似作品問世，聲稱能夠揭開卓越業績的秘密。其中一本書著眼于初創企業——是針對初創企業推出的《從優秀到卓越》（Good to Great）同類書。另一本則研究歐洲企業，是《基業長青》的舊大陸版本。還有一本書將問題反過來問，研究是什么導致了成功企業的失敗。這類書籍之所以如此暢銷，是因為人們依然被那些簡單的解決方式深深吸引。大部分書籍都存在這本書所揭示的缺陷：如果你根據結果（無論是成功還是失敗）來選擇公司，然后收集受這些結果影響的數據，那么你永遠不會了解業績的真正驅動因素。你只會知道人們如何描述業績優良的公司和業績不佳的公司。

在2007版的10個章節的基礎上，我又新增了兩個章節。

第11章“貪婪與經濟大衰退”著眼于自本書出版以來最重要的經濟事件，2008年到2009年的金融危機。比起給業績優良的公司戴上光環，人們開始問相反的問題：是什么導致失敗？一個常見的解釋是貪婪。我們將會看到，無論這個解釋多么安撫人心，它實際上只是光環效應的又一個例子。以任何失敗為例，人們都有可能將矛頭指向貪婪。這當然能充當一個很好的故事，但無法讓我們吸取最重要的教訓。

第12章“回到當前”則帶來了2007年版中介紹的一些人物和公司的最新故事。我們將看到他們在本書首次出版后至今的發展態勢，通過他們如今的處境尋找光環效應的證據。

最后我還有一些話要說。許多讀者曾問，為什么2007年版對安然（Enron）和其他公司瀆職行為的例子淺談輒止。這是一個好問題，因為安然就是光環效應的一個典型例子。當安然收入和利潤創下歷史新高，從它的企業文化到創新的金融工程，再到具有遠見卓識的管理者，人們對安然的一切都贊不絕口。

安然曾是加里·哈梅爾（Gary Hamel）2000年出版的《領導革命》（Leading the Revolution）一書中創新精神的絕佳典范，而該公司2001年的倒閉引發了些許尷尬，最終這本書迅速進行了修訂，2002年重新出版。在哈佛商學院，同樣有許多贊揚安然創造力和創新商業模式的案例研究。但在安然衰敗后，這些案例都從哈佛商學院案例目錄中消失了，取而代之的是那些以腐敗和領導者失職為主題、充滿警示意味的案例研究。

為什么這本書很少提及安然？因為安然牽涉到犯罪行為，分散了我們的注意力。我的觀點要更加觸及根本：人們很自然地會根據總體印象做出推斷。他們這樣做似乎完全符合邏輯。這構成了一個邏輯連貫的故事，能幫助我們理解周圍的世界。然而當我們讓總體印象影響自己的思維時，我們走上的是一條不歸路。犯罪行為不是我們陷入光環效應的必要條件。只要我們在根據結果挑選例子，再根據這些總體結果做出推斷，我們就是在自找麻煩。

我的目的和這本書首次出版時一樣，是幫助經理人學會獨立思考，讓他們看穿商業世界中被誤作知識的低劣推理和種種花招。

《光環效應》是為了幫助經理人培養批判思考的能力，使他們更善于把握商業世界的復雜真相。如果你已經準備好提高自身能力，并希望使自己免受那些所謂專家的誤導，那么這本書就是為你而準備的。