優勢部門驅動方理論——福特公司T型車的成敗

說到計劃部門的驅動方式，先看一個福特公司的例子。

1908年10月1日，T型車正式推向市場，很快就贏得了美國消費者的熱愛，取得了巨大的市場成功。這個巨大的成功是和T型車所包含的重大創新密不可分的。實際上，T型車的誕生不僅僅是一種車型或者設計的創新，而是汽車生產方式乃至大工業生產方式上具有劃時代意義的創新。

最初推向市場的T型車，定價只有850美元，相當于當時一個中學教師一年的收入。這背后的生產效率差異是，同時期其他公司裝配出一輛汽車需要700多個小時，福特僅僅需要12.5個小時，而且，隨著流水線的不斷改進，十幾年后，這一速度提高到了驚人的每10秒鐘就可以生產出一輛汽車。與此同時，福特汽車的市場價格不斷下降，1910年每輛車的價格降為780美元， 1911年每輛車的價格下降到690美元，1914年每輛車的價格則降到了360美元。最終每輛車的價格降到了260美元。

福特公司先進的生產方式為它帶來了極大的市場優勢。第一年，T型車的產量達到10660輛，創下了汽車行業的紀錄。到了1921年，T型車的產量已占世界汽車總產量的56.6%。T型車的最終產量超過了1500萬輛。福特公司也成了美國最大的汽車公司。

到了20世紀20年代中期，由于產量激增，美國汽車市場基本形成了買方市場，道路及交通狀況也大為改善。簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，但已經不能滿足消費者的需求。面對福特汽車難以戰勝的價格優勢，競爭對手通用汽車公司轉而在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以產品的特色化來對抗廉價的福特汽車，推出了新式樣和不同顏色的雪佛蘭汽車。雪佛蘭汽車一上市就受到消費者的歡迎，嚴重沖擊了福特T型車的市場份額。

然而，面對市場的變化，福特仍然頑固地堅持生產中心的觀念。他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產更加經濟、更加有效率的生產方式。他甚至都不愿意生產黑色以外的其他顏色的汽車。亨利·福特宣稱：“無論你需要什么顏色的汽車，我福特只有黑色的?！?/p>

每當通用汽車公司推出一種新產品或者新型號時，福特總是堅持其既定方針，以降低價格來應對。但是，降價策略成功的前提是市場的無限擴張。1920年以后，市場對于T型車這樣簡單的代步型汽車的需求已經飽和，消費者需要的是更舒適、更漂亮、更先進的新型汽車。1926年，亨利·福特做了最后一次絕望的努力，宣布T型車大減價。但過去的效果不再有了！這一年，T型車的產量超過了訂數。亨利·福特繼續堅持大批量生產，結果就是巨大的庫存積壓。最終，亨利·福特也不得不承認失敗。1927年，T型車停止了生產。

——節選自《管理任務、責任和實踐》

從福特公司的例子中我們可以看出，福特公司以技術創新為驅動，帶動了本身產品價格的降低、品質的提升，從而成就了龐大的市場份額。但是，后來福特公司又因為無視市場要求的行為遭到了失敗。那么，計劃部門是否應該以技術為導向，來完成整個公司計劃呢？

在公司的管理中也會經常遇到這種困惑。既然計劃部門中包含設計與市場部門，那么到底哪一個部門才是計劃的源頭？或者說是以市場引導設計，還是以設計引導市場？這是讓很多公司頭痛的問題。

其實這個問題必須用更深一步的認識論來解釋。

設計是對自然知識的應用，而市場是對消費者心理需求的把握。

也就是說，這是兩種截然不同的知識體系的計劃部門。所以，兩者并不沖突而一定要產生由一方引導另一方的問題。

可能大家會說，那不是跟沒說一樣。這與現實中我們的計劃需要以設計或市場其中一部分為起始的常識不是有悖嗎？

是的，我們認為設計與市場在理論上是并行的兩種計劃內容，但實際上我們以公司當前的優勢部門為驅動方，作為計劃的源頭。

我們把這種做法稱為優勢部門驅動方理論。

也就是說，科學家們如果有新的設計，那么他們以新設計為驅動方，而市場部門的計劃則只要去模仿別人的市場計劃，就可以形成一個以技術為驅動的整體公司經營計劃。

作為一個公司，它的興起可能是偏向于設計或者是市場中的一個方面。一旦公司成長起來，創業的項目變成了主要的工作計劃之后，仍然可以用公司強勢的領域作為驅動方。

這不影響在設計與市場兩方面尋找自發創新的機會，進行新的項目。至少要在競爭對手的項目成功之后，確保自己的項目跟得上。這時，如果競爭對手成功地創新了市場的項目，而自己的公司還在追求設計的項目驅動，那么很可能設計項目沒有目標而遙遙無期，但競爭對手在市場項目上已經遠遠地把你甩在了后面。所以，這個時候應當穩定設計項目并以競爭對手的市場項目為依據，迅速推出新的市場項目，并同競爭對手一樣，以市場項目為驅動，推出針對整個公司的工作計劃。

從福特公司的例子中我們可以看出，當時汽車制造的技術驅動遇到了瓶頸，而依靠市場驅動的通用汽車公司正在興起。這時，福特公司沒有暫停技術驅動轉向已經有成功跡象的市場驅動，所以福特公司的失敗也就在情理之中了。