3.1 西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的歷史演進(jìn)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)踐的變革也在不斷向前推進(jìn)。作為企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)踐的重要一環(huán)，企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)技術(shù)與企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)踐的發(fā)展相伴相隨。已有文獻(xiàn)對(duì)西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)發(fā)展史進(jìn)行了較為科學(xué)、詳盡的劃分與分析，其中具有代表性的研究是張蕊（2001）和池國華（2005）。張蕊（2001）將西方企業(yè)經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)發(fā)展史劃分為三個(gè)時(shí)期：成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初—20世紀(jì)初）、財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初—20世紀(jì)90年代）和企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代至今）。池國華（2005）從企業(yè)內(nèi)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的角度將西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)劃分為五個(gè)階段：成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期、會(huì)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期、經(jīng)濟(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期、戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期和利益相關(guān)者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。后者在前者研究的基礎(chǔ)上，將西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)史進(jìn)一步細(xì)分和擴(kuò)充。盡管后者的研究能夠更加清晰地展現(xiàn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的歷史演進(jìn)過程，但是這五個(gè)階段的歸類并不明確，未形成邏輯一致的時(shí)期劃分。其實(shí)，會(huì)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期與經(jīng)濟(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期就是財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期，只是經(jīng)濟(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是在傳統(tǒng)以會(huì)計(jì)數(shù)字為基礎(chǔ)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不適應(yīng)企業(yè)管理的情況下出現(xiàn)的更有管理效能的一種評(píng)價(jià)方法。而戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期與利益相關(guān)者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期就是企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的創(chuàng)新時(shí)期，戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期的代表性工具是平衡計(jì)分卡，利益相關(guān)者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期的代表性工具是績效三棱鏡。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，而利益相關(guān)者主要包括投資者、管理者、員工、顧客、供應(yīng)商、政府、社區(qū)等。平衡計(jì)分卡只考慮了股東、顧客與員工三個(gè)利益相關(guān)者的利益，績效三棱鏡就是針對(duì)平衡計(jì)分卡的不足而提出的。同時(shí)，績效三棱鏡也具有戰(zhàn)略管理理念和功能，只是其更加全面地考慮了其他利益相關(guān)者的利益。因此，池國華（2005）提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期與利益相關(guān)者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期可以合并為戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。根據(jù)對(duì)已有文獻(xiàn)的回顧和上述的理論分析，本書將西方企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)演進(jìn)史劃分為三個(gè)階段：成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初—20世紀(jì)初）、財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（20世紀(jì)初—20世紀(jì)90年代）和戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（20世紀(jì)90年代至今）。

3.1.1 成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初—20世紀(jì)初）

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，管理控制系統(tǒng)是上下級(jí)管理者之間實(shí)現(xiàn)有效溝通的重要信息渠道。管理控制系統(tǒng)所生產(chǎn)的管理控制信息是有關(guān)企業(yè)內(nèi)部管理的信息，其有利于上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)管理者的控制、評(píng)估與激勵(lì)。但是，在19世紀(jì)之前，企業(yè)內(nèi)部并不存在管理層級(jí)和長期雇員，幾乎不需要管理控制信息。因此，19世紀(jì)以前，并不存在現(xiàn)代意義上的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，更不用說業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。由于工業(yè)革命的興起，具有內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)的企業(yè)開始大量出現(xiàn)在紡織、鐵路和鋼鐵產(chǎn)業(yè)中，這些企業(yè)的出現(xiàn)進(jìn)一步催生了對(duì)管理控制信息的需求（池國華，2005）。

19世紀(jì)上半葉，紡織業(yè)得到了迅速的發(fā)展。由于紡織企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)的建立，企業(yè)主需要對(duì)內(nèi)部管理者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并據(jù)此對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)與約束。于是，紡織業(yè)企業(yè)主開始在梳理、紡織、編織和漂白過程中按照每碼成本或每磅成本建立內(nèi)部經(jīng)營效率評(píng)價(jià)指標(biāo)（張蕊，2001）。雖然早期的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)很簡單，但是這些指標(biāo)有助于企業(yè)主監(jiān)督內(nèi)部管理者，有效地滿足了企業(yè)主的需要，極大地促進(jìn)了多過程生產(chǎn)、多層級(jí)企業(yè)的發(fā)展。

19世紀(jì)中期，鐵路企業(yè)是當(dāng)時(shí)規(guī)模最大、經(jīng)營最復(fù)雜、部門最分散的企業(yè)組織。為了監(jiān)督分散在各地的下級(jí)管理者，鐵路企業(yè)的管理者根據(jù)鐵路管理的實(shí)際設(shè)計(jì)了適合的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，如每噸公里成本、每位顧客公里成本等。這些指標(biāo)都有效地幫助了鐵路企業(yè)的管理者評(píng)估企業(yè)經(jīng)營效率。鐵路業(yè)管理者創(chuàng)立的許多管理新方法被應(yīng)用到隨后發(fā)展起來的鋼鐵企業(yè)。一批重視成本管理的鋼鐵企業(yè)家，利用成本計(jì)算單對(duì)成本進(jìn)行控制，并依次為依據(jù)評(píng)價(jià)部門管理者和員工的業(yè)績乃至整個(gè)企業(yè)的業(yè)績。

19世紀(jì)末，隨著資本主義經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)的成本評(píng)價(jià)制度作為一種事后的分析計(jì)算方法，不利于企業(yè)的預(yù)測與控制，已不能滿足資本家最大限度地提高生產(chǎn)效率以攫取利潤的目的。于是，建立一套以成本控制為核心的成本會(huì)計(jì)制度成為必要。1903年，泰羅創(chuàng)建了科學(xué)管理理論，其主要思想是將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)化，以此提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤。在此基礎(chǔ)上，1911年會(huì)計(jì)學(xué)者哈瑞創(chuàng)建了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立，轉(zhuǎn)變了人們的成本控制觀念，由被動(dòng)的事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的事前預(yù)算和事中控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。因此，該時(shí)期評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要指標(biāo)就是標(biāo)準(zhǔn)成本的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果（張蕊，2001）。這個(gè)時(shí)期設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的目的并不是為了評(píng)價(jià)企業(yè)的總體利潤，而是為了核算企業(yè)生產(chǎn)成本以激勵(lì)部門管理者提高企業(yè)的管理效率。

3.1.2 財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（20世紀(jì)初—20世紀(jì)90年代）

財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期經(jīng)歷了兩個(gè)階段：會(huì)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期與經(jīng)濟(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。這兩個(gè)階段的顯著特征都是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，所不同的是會(huì)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期主要從利潤、銷售利潤率、投資報(bào)酬率等財(cái)務(wù)指標(biāo)角度評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績，并沒有考慮企業(yè)的權(quán)益資本成本。針對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷，股東價(jià)值最大化的價(jià)值管理觀念催生出經(jīng)濟(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)技術(shù)。

20世紀(jì)初至20世紀(jì)70年代屬于會(huì)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。20世紀(jì)初，資本主義經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段，自由競爭已經(jīng)發(fā)展到壟斷競爭，從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)得到迅速的發(fā)展。此時(shí)，傳統(tǒng)的成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法已經(jīng)不能滿足大型犬企業(yè)集團(tuán)對(duì)部門或者分部的管理。1903年，為了協(xié)調(diào)多層級(jí)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和資源的有效配置，杜邦公司管理層提出具有創(chuàng)新性的企業(yè)管理方法，設(shè)計(jì)多個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，其中最具影響力的是投資報(bào)酬率，該指標(biāo)為評(píng)價(jià)企業(yè)整體和部門業(yè)績提供了重要的依據(jù)，有效地促進(jìn)了企業(yè)管理效率的提升。投資報(bào)酬率可以進(jìn)一步分解為兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)——銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這兩個(gè)指標(biāo)成為企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績分析的重要依據(jù)。隨著杜邦公司、通用汽車公司等多部門企業(yè)的發(fā)展，投資報(bào)酬率指標(biāo)的應(yīng)用范圍才得到拓展。到了20世紀(jì)70年代，投資報(bào)酬率成為應(yīng)用最為廣泛的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。盡管當(dāng)時(shí)非財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)開始出現(xiàn)，但是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)80年代，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主流指標(biāo)還是以銷售利潤率、投資報(bào)酬率等為代表的會(huì)計(jì)業(yè)績指標(biāo)。

會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然應(yīng)用廣泛，但隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，價(jià)值管理觀念越來越深入人心，企業(yè)的目標(biāo)從利潤最大化發(fā)展為股東價(jià)值最大化。企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變同時(shí)也影響著傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的改變，傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法越來越無法反映企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績。在這種背景下，美國先后出現(xiàn)了幾種新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，其中最引人注目的方法就是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）評(píng)價(jià)方法。EVA（Economic Value Added）指標(biāo)是由美國紐約Stern Stewart公司于1991年正式提出的。該公司每年計(jì)算全美1000家上市公司的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和市場增加值（MVA），并在《財(cái)富》雜志刊登。EVA指標(biāo)最突出的特點(diǎn)是從股東角度定義利潤，同時(shí)考慮債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本，并通過對(duì)會(huì)計(jì)賬項(xiàng)的調(diào)整更加真實(shí)地反映了企業(yè)業(yè)績。投資收益率高低并非企業(yè)經(jīng)營狀況好壞和價(jià)值創(chuàng)造能力高低的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于其是否超過權(quán)益資本成本。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)相比，EVA指標(biāo)的設(shè)計(jì)著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，鼓勵(lì)企業(yè)管理者做出能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策，如企業(yè)的研發(fā)投資、人力資源投資等。同時(shí)，將管理者的報(bào)酬與EVA指標(biāo)掛鉤，能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置效率，有效地約束管理者的機(jī)會(huì)主義行為，促使管理者更加關(guān)注企業(yè)的長期價(jià)值最大化。

3.1.3 戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（20世紀(jì)90年代至今）

20世紀(jì)90年代以來，以美國為代表的西方成熟市場經(jīng)濟(jì)體開始由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌。強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)資本重要性的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，開始逐漸意識(shí)到智力資本對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。知識(shí)資本已成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力，體現(xiàn)于生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)中的知識(shí)資本是企業(yè)發(fā)展的核心資源，是影響企業(yè)價(jià)值增長的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。因此，培育企業(yè)的核心競爭力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為企業(yè)管理者需要思考的重要問題。企業(yè)管理者越來越深刻地意識(shí)到有必要對(duì)企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造過程進(jìn)行管理，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因進(jìn)行管理，培育企業(yè)的核心競爭力。也就是說，管理者在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，不僅需要評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績，還需要關(guān)注非財(cái)務(wù)業(yè)績，如員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、市場與客戶滿意度等。面對(duì)不同的市場競爭環(huán)境，企業(yè)需要采取不同的競爭策略，其關(guān)注的核心競爭能力有所不同，需要重點(diǎn)考察的非財(cái)務(wù)業(yè)績也有所差異。但是，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法無法充分揭示創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因及其可持續(xù)性問題，也就無法預(yù)測企業(yè)未來財(cái)務(wù)績效。據(jù)此，實(shí)務(wù)界與理論界逐漸將企業(yè)戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來，逐步從財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期過渡到戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。

戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式最具代表性的是平衡計(jì)分卡。1992年，卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）上發(fā)表一篇題為《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績的指標(biāo)》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）的文章，標(biāo)志著以平衡計(jì)分卡為代表的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的誕生。作為20世紀(jì)90年代最重要的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新之一，平衡計(jì)分卡較好地解決了企業(yè)戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)指標(biāo)和業(yè)績之間的關(guān)系問題，受到理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。于是，一種體現(xiàn)“環(huán)境→戰(zhàn)略→行為→過程→結(jié)果”一體化邏輯基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，立足財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合，具有“因果關(guān)系”的戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理念便應(yīng)運(yùn)而生（胡玉明，2009）。在保留主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，平衡計(jì)分卡引入創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的動(dòng)因：顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。上述四個(gè)維度構(gòu)成平衡計(jì)分卡的基本框架，但是平衡計(jì)分卡既不是這四個(gè)維度的簡單組合，也不是非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡單拼湊，它是與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系的有機(jī)整體。財(cái)務(wù)是最終目標(biāo)，顧客是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)與成長是核心（胡玉明，2010）?；?1世紀(jì)的戰(zhàn)略管理情境，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理念和方法顯得尤其重要，企業(yè)戰(zhàn)略決定了應(yīng)該關(guān)注的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)及其權(quán)重。任何偉大戰(zhàn)略的實(shí)施都離不開財(cái)務(wù)資源的支持，而任何戰(zhàn)略之所以偉大就在于最終能夠創(chuàng)造財(cái)務(wù)資源。平衡計(jì)分卡的理念與此不謀而合，其立足于財(cái)務(wù)指標(biāo)，但又超越財(cái)務(wù)指標(biāo)，充分揭示出財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素以實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。也許每個(gè)企業(yè)都制定了偉大的戰(zhàn)略，但是偉大的戰(zhàn)略并不會(huì)自然實(shí)現(xiàn)，它需要一個(gè)設(shè)計(jì)精良的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡正好滿足了戰(zhàn)略實(shí)施的需要，其通過業(yè)績指標(biāo)的選擇描述戰(zhàn)略，化戰(zhàn)略為行動(dòng)，從而能夠有效地實(shí)施戰(zhàn)略。

在一個(gè)組織中，平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的經(jīng)營指標(biāo)及每位組織成員的日常工作任務(wù)，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具。盡管平衡計(jì)分卡四個(gè)維度具有內(nèi)在邏輯性、環(huán)環(huán)相扣，但是其主要考慮股東、顧客與員工三個(gè)利益相關(guān)者，在實(shí)踐運(yùn)用中存在一定的缺陷。對(duì)組織而言，要在21世紀(jì)保持基業(yè)長青，必須考慮所有重要的利益相關(guān)者的訴求，由于這些利益相關(guān)者對(duì)組織創(chuàng)造價(jià)值的能力具有重大的影響，組織需要努力地去滿足這些訴求，才能讓組織最大化地創(chuàng)造價(jià)值。誠然，股東、顧客與員工是企業(yè)重要的利益相關(guān)者，但是他們只是企業(yè)所有利益相關(guān)者中的一部分。在現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，如果僅僅考慮他們?nèi)叩睦妫鲆暺渌嫦嚓P(guān)者的需求將是一種短視且不可持續(xù)的做法?；诖?，Neely et al.（2002）以利益相關(guān)者理論為基礎(chǔ)提出一種新的業(yè)績管理框架——業(yè)績?nèi)忡R（Performance Prism）。利益相關(guān)者理論認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)都有許多利益相關(guān)者，如股東、顧客、員工、供應(yīng)商、政府、社區(qū)等，他們都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了專用性投資并承擔(dān)由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的生存與發(fā)展取決于它能否有效地滿足各種利益相關(guān)者的需求以及滿足這些需求的程度。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，首先就必須清楚地了解企業(yè)的利益相關(guān)者及其需求；然后根據(jù)各利益相關(guān)者的需求制定經(jīng)營戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略的有效實(shí)施以滿足利益相關(guān)者的需求；為了實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)必須建立能夠有效執(zhí)行戰(zhàn)略的流程；為了保證流程的順利執(zhí)行，必須具備相應(yīng)的核心能力；最后，企業(yè)應(yīng)該與利益相關(guān)者建立良好的互動(dòng)關(guān)系，在滿足利益相關(guān)者需求的同時(shí)也獲取他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。因此，績效三棱鏡包括相互聯(lián)系的五個(gè)構(gòu)面，分別代表利益相關(guān)者的需求、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。對(duì)于每個(gè)利益相關(guān)者，都需要從這個(gè)五個(gè)方面進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)?？冃忡R的上底代表利益相關(guān)者的需求，即需要明確企業(yè)的主要利益相關(guān)者及需求；績效三棱鏡的下底代表利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)，即利益相關(guān)者可以給企業(yè)帶來什么？三棱鏡的三個(gè)側(cè)面分別代表戰(zhàn)略、流程和能力，為了滿足利益相關(guān)者的需求，企業(yè)需要制定何種戰(zhàn)略？企業(yè)需要何種流程才能有效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)需要何種核心能力以順利地運(yùn)作該流程？相比平衡計(jì)分卡來說，績效三棱鏡更加全面地考慮了企業(yè)的利益相關(guān)者，滿足企業(yè)的利益相關(guān)者需求并不斷獲得利益相關(guān)者的支持，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與利益相關(guān)者的互動(dòng)關(guān)系。池國華（2005）認(rèn)為績效三棱鏡與平衡計(jì)分卡最大的不同在于績效三棱鏡業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的起點(diǎn)不是公司戰(zhàn)略，而是利益相關(guān)者分析。然而，本書認(rèn)為績效三棱鏡與平衡計(jì)分卡并不存在本質(zhì)的區(qū)別，兩者都是戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡計(jì)分卡在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之前，也需要分析利益相關(guān)者的需求，只是說其關(guān)注的利益相關(guān)者主要是三個(gè)：股東、顧客與員工，最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。更何況，四個(gè)維度只是平衡計(jì)分卡的一個(gè)基本框架，其本身是一個(gè)開放性的系統(tǒng)，企業(yè)完全可以也應(yīng)該根據(jù)其戰(zhàn)略和行業(yè)特征，設(shè)計(jì)與其管理情境相匹配的平衡計(jì)分卡（胡玉明，2009）。運(yùn)用平衡計(jì)分卡的企業(yè)也可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和所在行業(yè)的特征對(duì)四個(gè)維度做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這也就意味著完全可以增加股東、顧客與員工以外的其他利益相關(guān)者。因此，平衡計(jì)分卡與績效三棱鏡在管理理念上是同質(zhì)的，都是一種戰(zhàn)略管理工具。

綜上所述，從20世紀(jì)初期以成本控制為核心的成本模式到20世紀(jì)中期以財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)楹诵牡呢?cái)務(wù)模式，再到20世紀(jì)末以股東、顧客與員工為核心的平衡模式，直到21世紀(jì)以利益相關(guān)者為核心的利益相關(guān)者模式，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值取向逐漸呈現(xiàn)出從單一的投資者到多元利益相關(guān)者的演變趨勢（溫素彬、黃浩嵐，2009）。