案例1-4 萬達轉型記
材料
大連萬達集團創立于1988年，有商業地產、高級酒店、旅游文化、連鎖百貨四大核心產業。2014年，企業資產達5341億元，年收入為2424.8億元，這是萬達集團連續第9年保持環比30%以上的增速。萬達商業地產股份有限公司是全球商業地產行業的龍頭企業，已在全國開設有一百多座萬達廣場，持有物業面積規模居全球第二。萬達商業地產公司擁有全國唯一的商業規劃研究院、全國性的商業地產建設團隊、全國性的商業管理公司，形成了商業地產的完整產業鏈。
萬達廣場是由萬達集團投資興建的商業大樓，一般包括購物中心、娛樂中心以及城市公寓。所建之處，往往都成為當地的地標性建筑。
萬達的第一次轉型始于1993年，標志性事件是萬達決定走出大連到廣東去發展，從一個區域公司向全國性公司邁進。萬達采用單店模式，每一層設置一種商業業態，但在每種業態打造前，都引入例如沃爾瑪等知名品牌，帶動其他鋪位的銷售，業態和盈利模式較為簡單。20世紀90年代中后期，萬達逐漸形成了連鎖公司的發展模式，企業年收入從十億元到百億元，為后續發展奠定了基礎。到1998年，萬達在全國各地跑馬圈地，并憑借產品創新和技術突破奠定了“住宅專家”的行業地位。
2000年，王健林力排眾議，推動萬達再次轉型，戰略轉向發展大型商業（收租）物業，以保證長期、穩定的現金流。從2000年的“單店模式”到2002年的“組合店模式”，從2004年的創新訂單商業模式再到2005年提出“萬達廣場”，其獨具特色的商業模式，順應了城市化進程，也推動著中國城市化的發展。這次轉型為萬達奠定了物質基礎。萬達逆勢而為，決定走商業地產的發展路線，從一個房地產公司，轉變為共有產業的公司。王健林認為，企業發展要做長遠的規劃，萬達之所以要轉型就是因為要謀求持續的發展，要做文化企業，要做百年企業。而百年企業最重要的就是要有堅實的物質基礎，這個物質基礎概括為一句話就是，要有長期穩定的現金流。
2008年，萬達提出第三次轉型——壓縮商業地產在業務總量中的比重，開拓文化產業和旅游領域。2006年萬達開始投資文化產業，致力于形成不動產和文化旅游并行的發展模式，院線業務是一個亮點，萬達自投資影院終端建設后，憑借其獨特的商業模式，既做院線業務，又做影院業務，同時吃進兩方面的分賬，很快就在同業中脫穎而出。2012年萬達文化產業總收入超過200億元，成為中國最大的文化企業。王健林曾表示：“萬達將在5年內使文化產業年收入翻一番，超過400億元，進入全球文化產業的前50強。”
萬達的第四次轉型始于2010年，這次轉型的目標很明確，就是實現國際化。2012年，萬達集團以26億美元收購美國AMC公司100%股權，成為中國企業在美國的最大一樁企業并購，在全世界引起了極大反響，王健林因此成為受到西方主流媒體關注的中國企業家之一。2014年，王健林在工作報告中提出全新的發展目標：到2020年實現資產規模1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元。
思考題
1．簡述萬達主要零售業態的類型、功能及特點。
2．具體分析萬達第四次轉型面臨的機遇和挑戰。
知識點
購物中心 企業轉型
理論解讀
購物中心指企業有計劃地開發、擁有、管理運營的各類零售業態、服務設施的集合體。其特點是：①由發起者有計劃地開設，布局統一規劃，店鋪獨立經營；②選址為中心商業區或城鄉接合部的交通要道；③內部結構由百貨店或超級市場作為核心店，與各類專業店、專賣店、快餐店等組合構成；④實行賣場租賃制；⑤核心店的面積一般不超過購物中心面積的80%; ⑥服務功能齊全，集零售、餐飲、娛樂為一體；⑦根據銷售面積，設相應規模的停車場。購物中心的功能有：齊全的售賣功能、創新的生活功能、綜合的管理功能。
根據2004年國家標準化管理委員會頒布的《零售業態分類標準》，購物中心分為社區購物中心、市區購物中心和城郊購物中心三種類型，具體特點見表1-1。
表1-1 中國購物中心的類型及特點
2015年3月，由商務部主導、中國連鎖經營協會起草的《購物中心等級劃分規范》正式實施。《購物中心等級劃分規范》將我國的購物中心分為“四型二級”，其中的“四型”是指都市型、社區型、地區型和奧特萊斯型，然后在此分類基礎上，評定“二級”，即“寶鼎級”和“金鼎級”，其中寶鼎級為達標級，是購物中心合格的起步級，金鼎級購物中心將在寶鼎級的基礎上產生。等級的評定與劃分主要從購物中心的業態與品牌、經驗與管理、服務與設施、誠信與和諧、安全與保障、環保與節能、信息與智能等方面出發，對購物中心經營品類、業態覆蓋、品牌占比、空置率、銷售額、客流、租金等進行評定。此外，等級劃分與評定采取企業自愿申報，凡連續經營一年以上、建筑面積在1萬平方米以上的購物中心均可向所在省、自治區、直轄市、計劃單列市等級評定機構申報。
分析
1．簡述萬達主要零售業態的類型、功能及特點。
萬達集團旗下的商業地產、高級酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產業綜合發展形成的業態屬于大型購物中心。其主要具備：①齊全的售賣功能。萬達的購物中心集百貨商店、超級市場、各類專業店于一個建筑物內，顧客可以在里面滿足吃、穿、住、用、行全方位的需求。②創新的生活功能。除了銷售日常生活所需商品外，萬達的購物中心還定期開展音樂演出、戲劇表演、藝術展覽等活動，成為現代生活的城中之城。③綜合的管理功能。萬達中心聚集了不同的企業商店，并對其進行綜合的物業管理、店鋪結構管理、宣傳促銷管理等，節約廣告、促銷等費用，同時吸引顧客，提高客流量。
2．具體分析萬達第四次轉型面臨的機遇和挑戰。
萬達第四次轉型包含兩大要素：從空間上看，萬達從中國企業轉型為跨國企業；從內容上看，萬達從以房地產為主的企業轉型為以服務業為主的企業。
機遇：（1）萬達第四次轉型的目標是國際化。美國、澳大利亞等市場樓市穩步復蘇，為萬達走向世界提供了契機。
（2）近幾年，傳統地產開發商不斷出現與互聯網、互聯網金融的諸多“親密”合作。業內人士認為，“地產+互聯網+金融理財”跨界模式將會在未來房地產行業形成一種新趨勢。
（3）互聯網思維加速商業地產的擴張步伐。在向輕資產邁進的過程中，萬達積極試水互聯網金融業務。2015年6月，萬達電商和快錢共同推出了互聯網金融產品“穩賺1號”，以眾籌模式為萬達廣場輕資產融資。“穩賺1號”以萬達廣場作為基礎資產，募集資金全部投資于只租不售的萬達廣場項目，投資者可以享受萬達廣場凈物業收入及資產升值雙重收益，預期年化收益率達12%。“穩賺1號”推出后受到市場追捧，3天時間就完成了50億元的發行計劃，創造了全球眾籌行業的新紀錄。
挑戰：（1）業務間融合難度大。萬達轉型的基礎是對現有相關多元業務的整合，這勢必對萬達分業務部門的組織模式、運行模式、管理模式、盈利模式提出挑戰。融合的難題不僅存在于萬達內部，更容易出現在萬達與其他企業之間的互動中。僅以萬達、百度、騰訊共同建設萬達電商為例，雖然三方均表示將進行賬號體系打通、建立積分聯盟體系，但考慮到各自的利益訴求，實際推進的速度和效果均有待觀察。
（2）企業文化的重構難。扎根于企業內部的文化傳統是一個慢變量，在快節奏的經濟發展和轉型過程中，容易出現應激反應。曾有專家評論，目前萬達推行的電商模式具有地域的局限性，很多城市無法使用其他服務，所以電商只是為線下門店吸引人氣，實質是以電商為工具促進線下實體百貨業態發展。加上目前萬達O2O電商平臺的盈利模式尚不清晰，缺乏有經驗的經營團隊，三年時間里更換兩任首席執行官和首席運營官，外界難免對萬達的轉型提出質疑。
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