案例3-5 順豐“嘿客”：看似很美的O2O烏托邦

材料

順豐速運(yùn)，這家被視為國(guó)內(nèi)快遞行業(yè)標(biāo)桿的快遞公司，最讓人稱贊的就是它所具備的運(yùn)送速度真正體現(xiàn)了快遞的核心價(jià)值。順豐速運(yùn)在快遞時(shí)效上代表著“中國(guó)速度”。如果說(shuō)“快”是順豐速運(yùn)的標(biāo)簽，那么“敢于創(chuàng)新”也同樣可視為它的標(biāo)簽。

隨著O2O商業(yè)模式的逐步流行，順豐也緊跟時(shí)代腳步采取O2O經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，但與其他企業(yè)不同的是它運(yùn)用創(chuàng)新定義了新的O2O模式。帶著對(duì)順豐O2O夢(mèng)想的理想線下載體的完美構(gòu)思，順豐在2014年5月建立了嘿客。來(lái)自順豐官網(wǎng)的解釋是：“嘿客是順豐旗下網(wǎng)購(gòu)服務(wù)社區(qū)店，通過(guò)整合渠道資源，為顧客提供更靈活、更便捷、更智能化的線下社區(qū)服務(wù)體驗(yàn)。”這是一家不具有庫(kù)存的服務(wù)社區(qū)店，在這一點(diǎn)上就充分體現(xiàn)了順豐思維的超前。還有在高科技技術(shù)上的運(yùn)用與現(xiàn)在最流行的網(wǎng)購(gòu)模式結(jié)合。在可視化的空間內(nèi)部展示有支付二維碼綁定的具體商品，以供客戶選擇，并線上購(gòu)物，線下消費(fèi)。可以說(shuō)這帶給顧客的將是完美的購(gòu)物體驗(yàn)。愿景是美好的，現(xiàn)實(shí)是慘淡的。運(yùn)營(yíng)至今，門店商品的下單率并不樂(lè)觀，反倒是自助收、發(fā)快件服務(wù)是目前最受歡迎的業(yè)務(wù)。據(jù)業(yè)內(nèi)估算，嘿客門店1年大約需要50萬(wàn)元投入，按照順豐規(guī)劃的第一年4000家門店，就是20億元左右的投入。如此巨大的投入，如果最終只是作為快遞收派件的門店，恐怕有些太過(guò)奢侈。

當(dāng)前3000多家順豐“嘿客”店已經(jīng)淡出人們視野，順豐為此投入10億最終卻成為順豐發(fā)展史上最不成功的案例。首先，在線下設(shè)立高科技網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為消費(fèi)者提供線上購(gòu)物，想體驗(yàn)這種購(gòu)物方式的消費(fèi)者必定是小眾，甚至還被認(rèn)為多此一舉。因?yàn)榇蠹叶贾溃ヂ?lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)是隨時(shí)隨地獲取信息并消費(fèi)，而實(shí)體店的最大優(yōu)勢(shì)就在于實(shí)體商品。如果消費(fèi)者到了實(shí)體店，還要從網(wǎng)上看貨下單，那跟在家上網(wǎng)網(wǎng)購(gòu)又有什么區(qū)別呢？這已經(jīng)違背了實(shí)體店真正存在的意義。其次，主體消費(fèi)群體是緊跟時(shí)代的年輕人，這就將老年消費(fèi)者完全擋在了門外。而嘿客卻不知在社區(qū)的家庭結(jié)構(gòu)中，老年消費(fèi)者所占比例是最大的，這就相當(dāng)于失去了最重要的客戶群。再就是無(wú)論是在產(chǎn)品的種類還是價(jià)格上，嘿客與電商比較并沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于社區(qū)客戶來(lái)說(shuō)最重要的就是即時(shí)滿足需求，如果社區(qū)商店既沒(méi)有時(shí)間優(yōu)勢(shì)也沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者寧愿選擇在電商平臺(tái)上消費(fèi)，這樣性價(jià)比會(huì)更高。在嘿客購(gòu)物不僅要花費(fèi)去店里的時(shí)間、選購(gòu)商品的時(shí)間還有等待商品送達(dá)的時(shí)間。這無(wú)疑是消費(fèi)者最忌諱的。最后，開(kāi)設(shè)一家嘿客所需的成本，包括裝修費(fèi)、員工費(fèi)、店鋪?zhàn)饨稹I(yíng)銷成本等，一家單店每年的成本大概是50萬(wàn)。而嘿客的盈利點(diǎn)，除了收取上架商家產(chǎn)品手續(xù)費(fèi)，以及一些廣告費(fèi)外，就別無(wú)其他了。“嘿客”的“四不像”探索對(duì)于順豐而言，是一次有創(chuàng)新意義的冒險(xiǎn)，對(duì)業(yè)界而言，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零售、物流、網(wǎng)絡(luò)跨界融合的產(chǎn)物。在未來(lái)，跨界將成為各方轉(zhuǎn)型的主戰(zhàn)場(chǎng)。

往往理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻是骨感。在當(dāng)下O2O發(fā)展火熱時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)慎重選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)發(fā)展以及企業(yè)自身情況選擇真正適合企業(yè)發(fā)展的光明之路。

思考題

1．順豐“嘿客”的戰(zhàn)略模式是什么？

2．順豐“嘿客”失敗的原因是什么？

3．順豐“嘿客”的失敗帶給我們什么啟示？

知識(shí)點(diǎn)

核心價(jià)值 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 需求

理論解讀

順豐的O2O模式的失敗并不是代表著所有O2O模式的失敗，電影和餐飲的消費(fèi)O2O模式就取得了不錯(cuò)的成績(jī)。主要的原因是在客戶定位和消費(fèi)的媒介上，餐飲和電影的消費(fèi)地點(diǎn)是基本上固定的，以商場(chǎng)或者中央商務(wù)區(qū)為主，這個(gè)消費(fèi)的地點(diǎn)一時(shí)是難以改變的，而線上的訂單可以提高效率，提前確定具體的時(shí)間、地點(diǎn)和消費(fèi)的折扣，這對(duì)消費(fèi)者是具有很大的吸引力的。電影、餐飲領(lǐng)域的O2O是以線上與線下資源的時(shí)空錯(cuò)位條件來(lái)滿足的，但是對(duì)于順豐的O2O，本來(lái)就存在一個(gè)很好的線上、線下時(shí)空錯(cuò)位的電商購(gòu)物模式，而且消費(fèi)的地點(diǎn)和終端一般是在家里面（這也另一方面說(shuō)明物流公司搶灘最后一公里的重要性）。順豐的嘿客店模式，其實(shí)是在商品生產(chǎn)地、物流運(yùn)輸和消費(fèi)地的電商模式匹配中又重新加了一個(gè)O2O的環(huán)節(jié)，延長(zhǎng)了購(gòu)物的鏈條，并降低了效率。

順豐O2O模式失敗的主要原因是沒(méi)有真正地給服務(wù)對(duì)象帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的便利，但是不可否認(rèn)它具有的一定的戰(zhàn)略前瞻性。零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略很難體現(xiàn)在它所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品上，因此零售業(yè)的差異化戰(zhàn)略反映的是零售業(yè)的動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)性的特征。對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，差異化戰(zhàn)略的實(shí)施必須做好以下四個(gè)方面的工作：第一，準(zhǔn)確定位。零售企業(yè)差異化的主要途徑是市場(chǎng)定位，即企業(yè)選擇一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)位置，能使自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯區(qū)別，這個(gè)市場(chǎng)位置能夠建立一定的進(jìn)入障礙，能為自己提供超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。第二，宣傳并保護(hù)企業(yè)形象。形象建設(shè)是零售企業(yè)的差異化戰(zhàn)略不可或缺的部分，企業(yè)形象是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，是企業(yè)市場(chǎng)地位以及發(fā)展?jié)摿Φ捏w現(xiàn)。為企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)不同于其他企業(yè)的形象后，通過(guò)有力的宣傳，就能在很大程度上影響消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的主觀評(píng)價(jià)，因此，一定要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中樹(shù)立并維持良好的形象。第三，充分利用好信譽(yù)這筆無(wú)形資產(chǎn)，提供信譽(yù)保證，建立自有品牌。第四，建立以生產(chǎn)率為導(dǎo)向的差異化，包括有效的成本管理，分銷體系、供應(yīng)鏈鎖的管理和為高效送貨而進(jìn)行的最佳商店設(shè)計(jì)等。

分析

1．順豐“嘿客”的戰(zhàn)略模式是什么？

順豐的嘿客采用的戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。順豐嘿客除可以提供快遞物流業(yè)務(wù)、虛擬購(gòu)物外，還具備ATM、冷鏈物流、團(tuán)購(gòu)預(yù)售、試衣間、洗衣、家電維修等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。這種混合的業(yè)態(tài)足夠吸引顧客眼球，同時(shí)也存在一定的戰(zhàn)略前瞻性。

2．順豐“嘿客”失敗的原因是什么？

（1）嘿客店面提倡的模式是O2O，但卻并沒(méi)有抓住O2O的核心價(jià)值，更多體現(xiàn)的是一種盲目。對(duì)其覆蓋的客戶人群來(lái)看，未必能吸引或者是培育出適合O2O的細(xì)分客戶群體。在電子商務(wù)和線上直接消費(fèi)占比越來(lái)越高的今天，以線下門店展示商品圖片，再附加線下物流匹配的模式，并不能很好地提高購(gòu)物和消費(fèi)的效率。

（2）盈利模式還存在討論空間。嘿客店的運(yùn)營(yíng)成本始終是一個(gè)剛性的支出，包括店鋪?zhàn)饨稹T工費(fèi)用、裝修費(fèi)用和一定的營(yíng)銷成本，一年單家店鋪的運(yùn)營(yíng)成本大概為50萬(wàn)元。但是從盈利模式來(lái)看，順豐的嘿客店主要是通過(guò)收取上架的商家產(chǎn)品的手續(xù)費(fèi)，以及部分的廣告費(fèi)用，并無(wú)其他穩(wěn)定的盈利點(diǎn)。而在順豐嘿客店面的實(shí)際銷售效果存疑的情況下，手續(xù)費(fèi)和廣告收入需要一個(gè)長(zhǎng)期的積累過(guò)程。

（3）和電商平臺(tái)相比，嘿客店的產(chǎn)品和服務(wù)并不具有時(shí)效或價(jià)格、數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)。社區(qū)或者商圈的客戶對(duì)特定的商品需求有一定的規(guī)律，在優(yōu)勢(shì)不確定的前提下，客戶在電商平臺(tái)上進(jìn)行消費(fèi)的概率仍然會(huì)較高。

不可否認(rèn)的是，在與同類平臺(tái)相比無(wú)優(yōu)勢(shì)的情況下，順豐嘿客店更多的是一種新奇的嘗試。但由于缺乏主動(dòng)吸引客戶進(jìn)入門店的方式和手段，而只是新聞的曝光和有限的前期營(yíng)銷，很難持續(xù)地轉(zhuǎn)化居民等消費(fèi)群體的觀念。

3．順豐“嘿客”的失敗帶給我們什么啟示？

（1）O2O的本質(zhì)是消費(fèi)升級(jí)，而不是線上線下簡(jiǎn)單相加。順豐嘿客有“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”三位一體的定位，但從選單、支付、到貨形成了閉環(huán)，用戶體驗(yàn)不理想。

（2）O2O的核心價(jià)值是便利，而不是給用戶添麻煩。

（3）O2O的出發(fā)點(diǎn)是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。順豐嘿客的智能設(shè)備有很多是專門給老年人準(zhǔn)備的，但在O2O模式下發(fā)展老年用戶群體，教育成本過(guò)高。

（4）O2O的落點(diǎn)應(yīng)該是差異化給顧客帶來(lái)的價(jià)值，而不是成本的驅(qū)動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]敖凱．順豐嘿客，一步看似很臭的棋[J]．中國(guó)戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，2014（17）:90.

[2]廖豐，顧夢(mèng)琳．“四不像”順豐嘿客店：焦慮之下的跨界探路者？[J]．創(chuàng)新時(shí)代，2014（7）:60-63.