第一節　績效與績效管理

一、什么是績效

（一）績效的界定

正如大哲學家亞里士多德曾經說過的那樣，世界上最困難的事莫過于下定義了。時至今日，人們對績效這一概念的認識仍然存在分歧。就像貝茨和霍爾頓指出的那樣，“績效是一個多維建構，觀察和測量的角度不同，其結果也會不同”，從不同的學科領域出發認識績效，所得到的結果也會有所差異。

1．不同視角下的績效

（1）從管理學視角認識績效

從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。它包括組織績效和個人績效兩個方面，組織績效建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不能保證組織是有績效的。只有當組織的績效按一定的邏輯關系，被層層分解到每一個工作崗位及每一個人時，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰略的失誤可能造成個人的績效目標偏離組織的績效目標，從而導致組織績效的失效。

（2）從經濟學角度認識績效

從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系。績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，他必須對組織所要求的績效做出承諾，這是進入組織的前提條件，當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承諾。這種對等關系的本質，體現了等價交換的原則，而這一原則正是市場經濟運行的基本規則。

（3）從社會學視角認識績效

從社會學的視角看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色，承擔他的那一份職責。他的生存權利是由其他人的績效保障的，而他的績效又保證其他人的生存權利。因此，出色地完成自己的績效是他作為社會一員的義務，他受惠于社會就必須回饋社會。

2．績效的定義

隨著管理實踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效的概念和內涵的認識也在不斷變化。管理大師彼得·F·德魯克認為：“所有的組織必須思考‘績效’為何物，這在以前簡單明了，現在卻不復如是。策略的擬定越來越需要對績效的新定義。”因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚它的確切內涵。概括起來，目前對績效的界定主要有三種觀點：第一種觀點認為績效是結果；第二種觀點認為績效是行為；第三種觀點則強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。

（1）績效是結果

伯納丁等認為：“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切。”凱恩指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在”。從這些定義中不難看出，“績效是結果”觀點認為，績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。一般用來表示績效結果的相關概念有職責、關鍵結果領域、結果、責任、任務及事務、目的、目標、生產量、關鍵成功因素等。對績效結果的不同界定，可用來表示不同類型或水平工作的要求。對此，我們在設定績效目標時應注意加以區分。

（2）績效是行為

隨著對績效問題研究的不斷深入，人們對績效是工作成績、目標實現、結果、生產量的觀點不斷提出挑戰，普遍接受了績效的行為觀點，即“績效是行為”。

認為“績效是行為”，并不是說績效的行為定義中不能包容目標。墨菲給績效下的定義：“績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”。坎普貝爾指出：“績效是行為，應該與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響”。他在1993年給績效下的定義：“績效是行為的同義詞，它是人們實際的行為表現，而且是能夠通過觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行為或行動，能夠用個人的熟練程度來評定等級，績效不是行為的后果或結果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。博爾曼和莫托威多則指出績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效考核和關系績效兩個方面，其中任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發的行為，或與非特定的工作熟練有關的行為。

（3）高績效與員工素質的關系

隨著知識經濟的到來，評價并管理知識型員工的績效也顯得越來越重要。由于知識性工作和知識型員工對組織績效管理帶來的新挑戰，越來越多的組織將以素質為基礎的員工潛能列入績效考核的范圍，對績效的研究也不再僅僅關注對過去的反映，而是更加關注員工的潛在能力，更加重視素質與高績效之間的關系。

3．績效在實踐中的含義

在實際應用中，對績效的理解可能是以上三種認識中的一種，也可能是對各種績效概念的綜合平衡，一般而言，人們在實踐中對績效有以下幾種理解。

（1）“績效”就是完成工作任務

這一觀點出現得比較早，主要的適用對象是一線生產工人或體力勞動者。對于一線生產工人或體力勞動者來說，最主要的問題一直是“這個工作怎么做”，或者說“把這件事做到最好的方法是什么”，他們的績效就是完成所分配的生產任務，這個論斷直到今天仍然是適用的。不過，由于知識型工作者的工作特點不同于常規的體力勞動，這一觀點一般不用來衡量知識型工作者的工作績效。

（2）“績效”就是工作結果或產出

這一界定從考核的內容上將考核劃分為績效考核、能力考核和態度考核三種，相對于能力考核和態度考核來講，績效考核強調的是結果或產出。實際上，將績效以“產出／結果”為導向的解釋在實際運用中是最為常見的。從績效考核與管理的實踐中，我們可以看到，許多詞被用來表示作為“產出／結果”的績效，如責任、目標、任務、績效指標、關鍵績效指標、關鍵成果領域等。

（3）“績效”就是行為

將績效與結果或產出等同起來的觀點在許多心理學的文獻中受到了質疑，因為一部分產出或結果，可能是由個體所不可控制的因素決定的；再者，過分強調結果或產出，會使管理者無法及時獲得個體活動信息，從而不能很好地進行指導與幫助，而且可能會導致短期效應。績效作為行為的觀點，正是在此基礎上，逐漸流行起來的。概括起來，將績效作為行為的觀點主要基于以下事實：

第一，許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的，也可能由與工作毫無關系的其他因素在起作用。

第二，工作執行者執行任務的機會不平等，并不是工作執行者在工作時所做的每一件事都同任務有關。

第三，過分重視結果會忽視重要的程序因素和人際關系因素。

第四，產出／結果的產生可能包含許多個體無法控制的因素，盡管行為也受外界因素的影響，但相比而言，它是在個體直接控制之中的。

第五，實際上，現實中沒有哪一個組織完全以產出作為衡量績效的唯一尺度。

行為通常被認為是工作結果產生的原因之一，而工作結果或產出又是評估員工行為有效性的一種重要方法，即根據員工所取得的結果，來判定他們的行為的有效性。盡管將績效界定為行為的觀點日益為人們所重視和認可，但行為績效一樣，同樣面臨如何界定的尷尬局面。

（4）“績效”是結果與過程（行為）的統一體

從實際意義上來講，將績效界定為結果加過程是很有意義的，它不僅能更好地解釋實際現象，而且一個相對寬泛的界定，往往使績效更容易被大家接受，這對績效考核與管理而言是至關重要的。

作為結果和過程的績效觀，既有其優點，也有其缺點。從實際運用的角度來看，單純將績效界定為結果／產出或行為／過程，都是有失偏頗的。

一般來講，不同的組織，或組織中的不同人員，對結果和過程的側重點不同。第一，高速發展的組織或行業，一般更重視結果；發展相對平穩的組織或行業，則更重視過程。第二，強調反應速度、注重靈活、創新工作文化的組織，一般更強調結果；強調流程、規范，注重穩固工作文化的組織，一般更強調過程。第三，具體到組織不同類別的人員、不同層次的人員，其層級越高，越以結果為主，層級越低，越以過程或行為為主，所謂“高層要做正確的事、中層要把事做正確、基層要正確地做事”講的就是這個道理。

（5）“績效”=做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）

這個觀點更適合知識型工作者，也比較接近于績效管理的真正意圖——關注未來。它不僅要看員工當前做了什么，也要關注將來還能做什么，能給組織帶來什么價值。

綜上所述，績效的含義是非常廣泛的，不同時期、不同發展階段、面對不同對象，績效就有不同的含義。到目前為止，各界對績效的內涵仍沒有取得共識，這一方面是因為組織的多樣性，而缺乏普適性的評估尺度，不同的利益相關者，對于組織的目標與成就的認識，很難達成一致。另一方面是因為，績效概念還會隨著研究和實踐的發展，在內涵與外延上發生變化。

本書的研究中，將績效界定為經過評價的工作行為、表現和結果。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人而言，績效就是上級、下級以及同事對其工作狀況的評價。

（二）績效的分層

與組織行為主體分層一樣，績效也可以按照被衡量行為主體層次的不同，分為組織績效、群體（主要包括部門和團隊兩類）績效和個人績效三個層次。組織績效就是組織的整體績效，指的是組織任務，在數量、質量及效率等方面的完成情況。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。個人績效就是各人所表現出的、能夠被評價的、與組織及群體目標相關的工作行為及結果。三個層次的績效，共同構成了既相互聯系、相互依存，又相互影響的績效系統。組織績效、群體績效和個人績效三個層次，是自上而下層層分解的關系。組織績效具有最高的戰略價值，是績效管理系統的最高目標。組織績效和群體績效是通過個人績效實現的，離開了個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效。個人績效則是績效管理系統的落腳點，是組織績效的基礎和保障；脫離了組織績效和群體績效的個人績效是毫無意義的，個人績效的價值只有通過群體績效和組織績效才能體現。

結合績效的內涵和層次，績效是指組織及個人履職表現和工作任務的完成情況，是組織期望的，為實現其目標而展現在組織不同層面上的工作行為及其結果，它是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰略的重要表現形式。績效本身是一個多層次的有機整體，并且影響因素較多，性質構成復雜。

（三）績效的性質

對績效性質的全面把握，有利于我們更加深入地理解績效的概念。績效的主要性質包括多因性、多維性和動態性。

1．多因性

多因性是指績效的優劣，并不是取決于單一因素，而是受制于主觀、客觀多種因素的共同影響。影響績效的內部因素主要包括組織戰略、組織文化、組織架構、技術水平以及管理者領導風格等。外部因素主要包括社會環境、經濟環境、國家法規政策以及同行業其他組織的發展情況等。在不同情景下，各類因素對績效的影響作用各不相同。

2．多維性

多維性是指需要從多個維度或方面去分析與評價績效。組織績效應該包括有效性、效率和變革性三個方面。有效性是指達成預期目的的程度；效率是指組織使用資源的投入產出狀況；變革性是指組織應付未來變革的準備程度。這三方面相互結合，最終決定了一個組織的競爭力。個人績效應該綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作業績三個方面的情況。因此，在設計績效評價體系時，往往要根據組織戰略、文化以及職位特征等方面的情況，設計出一個由多重評價指標組成的績效指標體系。

3．動態性

動態性是指績效表現不是一成不變的，而是隨著時間推移會發生變化。原來較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效有可能變差，這不僅要求我們要重視績效評價，更要重視整個績效周期的全面管理。在確定績效評價和績效管理的周期時，就應該考慮到績效的動態性特征，具體情況具體分析，從而確定恰當的績效周期，保證組織能夠根據評價的目的及時充分地掌握員工的績效情況，并減少不必要的管理成本。

（四）影響員工績效的主要因素

績效的多因性決定了影響員工績效的因素是多方面的，影響員工績效的因素主要包括技能、激勵、環境及機會四類。可以說績效是技能、激勵、環境及機會的函數。

1．技能

技能指的是員工的工作技巧與能力水平。影響員工技能的因素有天賦、智力、精力、教育、培訓等。組織為了提高其員工的整體技能水平，一方面可以在招聘錄用階段進行科學甄選，另一方面還可以通過在員工進入組織后，提供各種類型的培訓或依靠員工個人主動學習來提高其技能水平。

2．激勵

激勵作為影響員工績效的因素，是通過改變員工的工作積極性來發揮作用的，為了使激勵手段能夠真正發揮作用，組織應根據員工個人的需求、個性等因素，選擇適當的激勵手段和方式。

3．環境

影響員工工作績效的環境因素，可以分為組織內部環境因素和組織外部環境因素。組織內部環境因素，一般包括工作場所的布置與物理條件、工作設計的質量以及工作任務的性質、工具設備原材料的供應、上級的領導作風與監督方式、組織的結構與政策、薪酬結構與水平、培訓機會、組織文化和組織氣氛等。組織外部環境因素，通常包括社會政治、經濟狀況、市場的競爭強度等。組織內部環境和外部環境，都會影響員工的工作能力、工作態度，從而影響員工的工作績效。

4．機會

機會是一種偶然性，對員工來說被分配到什么樣的工作，往往在客觀之外還帶有一定的偶然性。例如，某員工自學了很多自動化方面的先進技術，在幫同事頂崗期間，由于生產線存在問題而亟須改進，他所提出的改進意見，為企業節約了一大筆資金，因而創造了他在原本職位上無法創造的工作績效。我們可以認為機會給他的工作績效產生了重大的影響。機會實際上是可以把握的，績效管理者應該善于為員工創造這樣的機會。

二、什么是績效管理

（一）績效管理的界定

績效管理本身代表著一種管理思想和管理理念，是對績效相關問題系統思考的集中體現，關于績效管理的內涵很多學者都進行了論述。理查德·威廉姆斯在《組織績效管理》一書中，將績效管理的觀點歸納為三種體系：第一種觀點認為，績效管理是管理組織績效的系統；第二種觀點認為，績效管理是管理員工績效的系統；第三種觀點認為，績效管理是綜合管理組織與員工績效的系統。其中，第三種觀點因強調重點不同，內涵也不統一：一是更加強調組織績效，持該觀點的代表人物考斯泰勒認為：“績效管理通過將每個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連在一起，來支持公司或組織的整體事業目標”。二是更加強調員工個人績效。該觀點指出績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與組織戰略結合在一起來提高組織的績效。

赫爾曼·阿吉斯認為，績效管理是對個人績效和團隊績效識別、測量和發展，并根據組織戰略進行績效改進的持續的過程。雷蒙德·A·諾伊等認為績效管理是指管理者確保雇員的工作活動以及工作產出能夠與組織目標保持一致的過程，是組織贏得競爭優勢的中心環節。石金濤認為，績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通，推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，形成組織所期望的利益和產出的過程。彭劍鋒認為，績效管理的根本目的是持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略目標。

從績效管理的本質含義出發，綜合學者們的觀點和研究成果，本書認為績效管理是指組織及管理者在組織的使命和核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰略目標而進行的績效計劃、績效溝通、績效評價以及績效反饋的循環過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結果，與組織期望的目標保持一致，通過持續提升個人、部門及組織的績效水平，最終實現組織的戰略目標。

（二）績效管理的分層

與績效可以分層一樣，績效管理也可以分為組織績效管理、群體績效管理和個人績效管理三個層次。我們通常從內部管理的角度來看待績效管理，將績效管理的最終目標預設為實現組織的戰略目標，但是組織戰略目標是完整的績效系統成功運行的結果，即需要通過組織績效、群體績效和個人績效的全面而有效管理來實現的。

1．組織績效管理

組織績效的變量包括組織目標、組織設計和組織績效管理；對組織進行系統整合與管理，實現三個方面的全面協調，才有利于組織績效的全面提升，進而有助于實現組織績效管理的預期目標。建立明確清晰的組織目標僅僅邁出了第一步，管理者和分析家們需要設計相應的組織結構以確保目標實現。用于組織設計的初始方法可以是檢查并改進投入-產出關系，通常需要從組織系統有效運行的角度，對業務流程進行調整，甚至再造，促進關鍵流程實現系統協同，從而推動組織具有獲得持續高績效的能力。組織目標和組織設計確定后，就需要對組織績效進行管理。

2．群體績效管理

群體績效管理，通常可以分為部門績效管理和團隊績效管理，其目的是促進組織中的部門或團隊獲得滿意的績效。團隊與部門的績效管理，其工作方式存在差異，導致二者之間也存在不同的地方，如團隊通常更強調成員之間的共同承諾和相互協同。本書與絕大多數教科書一樣，將重點以部門績效管理為例，來介紹群體績效管理，但是在管理實踐中，團隊績效管理越來越普遍了。

進行團隊績效管理時，首先要全面掌握團隊的內涵、特點、作用等內容。按照喬恩·卡岑巴赫和道格拉斯·史密斯的定義，團隊是“由少數人組成的，這些人具有相互補充的技能，為了達到共同的目的和組織績效目標，他們使用相同的方法，并且相互承擔責任”。一般來說，團隊具有以下四個特點：第一，團隊的主要任務是完成團隊的共同目標；第二，團隊成員具有相互依存性；第三，團隊成員共同承擔責任；第四，以完成團隊共同目標而進行全面協調對于團隊高效運作必不可少。史蒂芬·P·羅賓斯認為，在企業中采用團隊形式，至少有以下幾個方面的作用：第一，能促進團結和合作，提高員工的士氣，增加滿意感；第二，許多問題由團隊自身解決，從而使管理者有時間進行戰略性思考；第三，團隊成員熟悉問題，有利于提高決策速度；第四，促進成員隊伍的多樣化；第五，提高團隊和組織的績效。

團隊是提高組織運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構更靈活、反應也更迅速。事實表明，如果某種工作完成需要多種技能、經驗，那么團隊運作通常比個人單干的效果更好。目前，在很多大型企業中，團隊已經成為它們的主要運作形式。鑒于團隊工作模式的優點，很多組織在部門績效管理中，也注重向團隊績效管理學習，從而使部門績效管理更加合理與高效。

3．個人績效管理

組織和群體兩個層次的績效都由組織內的個人創造，也必須以個人績效為落腳點。在組織和群體層次的績效管理系統背景下，個人績效系統全面細致地描繪了員工工作任務、行為過程及其結果。個人績效管理是指為了組織和群體績效目標，對員工圍繞當前任務目標所開展的各種工作行為的過程和結果進行系統管理。

成功的績效管理系統就是需要實現組織、群體和個人三個層次績效管理的全面協同。個人績效管理需要根據整個組織的戰略目標，圍繞實現一系列中長期的組織目標而開展各項具體管理工作。個人績效管理應該全面體現員工價值創造的全過程，即能反映“投入-過程-產出”的價值創造流程，從而推動群體和組織層次的績效持續提升。產出的質量受到投入質量、執行人員、激勵以及反饋等因素的綜合影響，只有充分關注產出的每個組成部分，才能實現績效的全面改進。對個人績效管理的深入理解，還需要了解其如下特征和要求：

（1）績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。這是績效管理最核心的目的。績效管理的各個環節都是圍繞著這個目的來進行的。因此，績效管理不僅要針對工作中存在問題的員工，更重要的是要著眼于提高現有的績效水平，從而促進組織的目標得以順利實現。

（2）績效管理還特別強調溝通輔導及員工能力的提高。績效管理強調通過溝通輔導的過程實現它的開發目的。績效管理不是迫使員工工作的棍棒，也不是管理者炫耀權力的工具。績效管理非常強調直線管理者的責任，注重績效溝通和輔導貫穿整個績效管理系統之中。人力資源管理部門也需要做好教練和督導的工作。

（3）績效管理是一個包括若干個環節的循環系統或過程。該系統在不斷地運行中才能實現其目的。績效管理不僅強調績效的結果，還重視達成績效目標的過程。績效管理不是一年一次的填表工作。它不僅是最后評價，而且強調通過控制整個績效周期中的員工績效情況來達到績效管理的目的。

（三）績效管理的特點

深入理解績效管理的特點，對構建科學的績效管理系統有極大的幫助。本書在參考眾多學者的研究成果和管理實踐經驗的基礎上，分析和提煉出績效管理的四個特點，具體如下：

1．戰略性

戰略性是指組織機構管理系統在縱向上確保各個層次的績效能形成一個有機整體，最大限度地推動組織戰略目標的實現。績效管理系統涉及戰略執行中與組織績效相關的方方面面，該系統首先就應該體現組織對戰略的全面謀劃，通過績效管理使整個組織管理系統與組織戰略保持高度一致，確保績效管理系統伴隨組織戰略的調整而調整，確保個人的績效目標能夠與組織及部門的戰略目標緊密結合。美國RSI公司和中國CEO雜志社，對數百家實行績效管理的企業進行調查分析的結果表明，績效管理失敗的主要原因是，這些企業的績效管理是圍繞年度預算和運營計劃進行的，鼓勵的是短期的局部的行為，忽視了企業長期的發展戰略和整體績效的提升。目前我國許多組織績效管理系統之所以不能很好地支撐組織的戰略，主要原因在于績效管理系統不能根據組織戰略的變化及時地做出調整。

2．協同性

協同性是指通過績效管理系統，實現組織、業務部門、支持部門外部合作伙伴的全面協同，形成合力，促進競爭優勢的形成。協同性是組織設計的最高目標，也是績效管理系統的基本特征。一個組織通常是由許多機構、業務部門和專門部門組成的，為了實現組織整體績效，超過組織內各部門所產生的績效的總和，即產生“1+1>2”的整體效應，每個部門都需要打破部門職能的壁壘，克服溝通障礙，通過與組織戰略的緊密聯系，實現相互協同。績效管理系統的協同性，需要重點關注組織業務部門之間的縱向協同、業務部門之間以及業務部門與支持部門之間的橫向協同，組織與外部合作伙伴的協同，從而形成全方位、多維度的協同體系，最終為實現組織的戰略目標服務。通常，只有組織、部門和個人三個層次的績效管理圍繞組織戰略實現全面協同，才有利于組織績效系統與戰略目標保持動態一致性。在信息化、網絡化、全球化的背景下，現在所有的組織都是一個復雜巨型系統，并且都處于一個或多個復雜巨型系統之中，因此全面協同顯得尤為重要。

3．差異性

差異性是指不同組織、部門以及個人的績效管理系統應該具有獨特性，特別是績效評價系統應該有差異，即不同組織績效評價系統不一樣，也不能用一個評價量表去評價組織系統內的所有部門，更不能用一個量表去評價所有人。組織戰略選擇的不同決定了績效管理系統重心的差異。例如寶馬公司選擇的是產品領先戰略，其績效管理系統更加強調收入增長和產品創新，而豐田公司選擇的是成本領先戰略，該公司就更加關注成本控制和內部運營流程的管理。同時，個人績效評價會因為組織績效重心的不同，而表現出更大的差異性，即使在同一個組織內部，也會因為職位和工作任務的差異，績效評價內容也各不相同。因此，績效評價量表，必須針對特定崗位和特定工作任務進行評價，而不能用一張表去評價所有人。

4．公平性

公平性是績效管理系統在設計和執行過程中，要盡量堅持績效評價的程序、結果以及人際的公平原則，確保績效管理系統在執行過程中受到絕大多數人員的認同。績效管理系統必須站在推動組織持續發展的立場上，公平地處理各種關系。在大多數情況下，一個績效管理系統執行的效果不佳和效率不高，主要原因之一就是人們認為該系統不能公平地對待每一名員工。因此，組織需要通過廣泛參與和持續溝通，促使上下達成共識，最終形成一個各方面都能接受的公平的績效管理系統。在績效評價過程中，人們對程序公平、結果公平和人際公平感知最強。

（1）程序公平

程序公平，指員工對于做出績效管理決策的過程所知覺到的公平，即員工對績效評價程序以及將績效評價結果與薪酬相聯系的程序是否公平的感知。程序公平能夠影響員工對組織的信賴和承諾，因此，在開發績效管理系統的過程中，應格外重視程序公平對績效管理系統的影響。

（2）結果公平

績效管理系統的結果公平主要體現在結果與付出的關系上，是指員工對績效評價結果以及績效評價結果運用情況的公平感受。組織可以通過一些做法提高績效管理系統的結果公平程度，如就績效評價指標及標準問題、績效評價結果的應用與員工交換意見，告訴員工組織對他們的期望。

（3）人際公平

人際公平，是指在績效管理過程中，員工從管理者那里感受到的人際待遇的公平程度，這是管理者在使用績效管理系統時應重視的問題。管理者可以通過一些做法提高績效管理系統的人際公平程度，如通過加強評價者培訓，規范評價者的言行，確保評價者能夠禮貌、尊重地對待評價對象；在和諧友好的氛圍中，向被評價員工提供及時、準確的績效評價結果；允許員工對績效評價結果提出質疑等。

三、績效管理與績效考核

（一）績效管理的發展歷史

績效管理經過了一個較長的醞釀、產生、發展和完善的過程，對績效管理的發展軌跡進行梳理，有利于更加深入全面和準確地理解績效管理的概念。縱觀百年管理思想史，不論是各類組織中管理者的實踐摸索，還是管理學界對管理工作的理論研究，都是圍繞績效展開的。不同時期的學術流派，雖然各自的研究假設有別，觀察和分析問題的視角不盡相同，但是都以改善組織績效作為探索的出發點，并始終致力于促進績效水平的提升。從這個意義上講，管理學發展的歷史就是績效管理探索的歷史。而績效管理思想從萌芽到成熟經歷了一個較長的歷程。

19世紀初期，被譽為“人事管理之父”的羅伯特·歐文，在蘇格蘭的新拉納克，進行了最早的績效管理實驗。歐文堅持以人為本，強調人性化管理，他將工人的工作績效，分為惡劣、怠惰、良好和優良四個等級，分別用一個黑、藍、黃、白四色的木塊表示。每個工人的前面都有一塊不同顏色的木塊，部門主管根據工人的表現進行考核，廠長再根據部門主管的表現，對部門主管進行考核，他將考核結果擺放在工廠里的顯眼位置，所有員工都可以看到個人木塊的不同顏色，從而知道對應的員工表現如何。歐文開創了企業建立工作績效考核系統的先河，也給他自己帶來了豐厚的回報。但歐文的試驗并沒有立即引起足夠的重視。

20世紀早期，科學管理占據管理學主導地位，以泰勒為代表的科學管理學派，秉承亞當·斯密的“經濟人”觀點和大衛·李嘉圖的“群氓假設”將人看作是一群無組織的利己主義的個體。這個時期主要通過工作標準化和培養第一流的工人來提高績效。20世紀20—40年代，基于艾爾頓·美奧的“社會人”假設研究，人際關系學派和行為科學學派對個人的社會性要求、非正式組織的影響以及管理者的領導能力等方面進行了系統分析，對人的心理因素對績效的影響有了更深的認識。

20世紀50年代，彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在綜合科學管理學派和行為科學學派的研究成果之上，把“重視物”和“重視人”的觀點結合起來，提出了目標管理的思想，強調員工參與目標制定和充分尊重員工意愿，以激發其內在動力。德魯克的“目標管理和自我控制”的管理思想促使目標管理，發展成為一個卓越的管理工具。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的評價為最重要的節點，以績效反饋為終結；工作成果是評價目標完成程度的標準，也是評價管理工作績效的最重要的標準。總之，德魯克的目標管理理論，為績效管理發展做出了重要的貢獻。20世紀50年代以后，激勵理論、領導理論、權變理論、戰略管理理論等研究成果的涌現，使個體績效的影響因素，呈現出多層次、多維度和動態性特征，并逐漸和組織的戰略聯系起來。

到了20世紀70年代后期，學者們在總結績效評價局限性的基礎上，進一步豐富了績效的內涵，并提出了績效管理的概念。但是直到20世紀80年代，企業內部績效評價和控制的研究及實踐仍然主要是針對組織財務績效的衡量、個體績效標準及其影響因素。這種模式立足于事后評價，并關注企業自身情況，重視明確可見的短期績效，并且以財務指標為主。這種模式對依靠會計信息披露進行投資決策和管理的投資者和分析家們來說曾經是一個有力的工具。但是，隨著知識經濟的興起，無形資產對企業獲得核心競爭優勢的影響日益擴大，這一典型的“秋后算賬”式的傳統績效衡量模式暴露出不少缺點。

在組織績效方面，1903年，美國杜邦火藥公司開始使用投資報酬率法對企業整體績效進行衡量，并將其發展成為一個評價各部門績效的手段，奠定了財務指標作為評價指標的統治地位。盡管之后不同時期在財務指標的選擇及衡量的手段上存在差異，但以財務指標為主導的這一事實從未改變過。20世紀80年代出現的關鍵績效指標（KPI），試圖通過不同層級的績效評價指標之間的承接和分解來建立組織戰略和與個人績效的聯系。雖然關鍵績效指標描述了績效評價指標的設計思路及其關鍵環節，但卻未能在個體績效的衡量內容上，形成一個比較明確和統一的系統框架。這一時期的組織績效形成了以投資報酬率和預算比較為核心，包括銷售收入、利潤、現金流量和各種財務比率的評價指標體系；個體績效仍然從組織的生產效率和經濟效益出發，提煉出以財務指標為主體的結果性指標。

20世紀90年代以來，企業開始重視對客戶、質量、技術、品牌、文化、領導力等非財務要素進行評價，出現了把財務指標評價和非財務指標評價、過程評價和結果評價緊密結合的趨勢。卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——驅動業績的衡量體系》一文，提出了平衡計分卡（BSC）這一劃時代的管理工具。從此以后，卡普蘭和諾頓歷時20余年發展和完善平衡計分卡，使之從績效管理工具升為戰略管理工具，將績效管理系統與組織戰略成功對接起來，并推動績效管理理論體系更加深入和豐滿。

（二）績效管理與績效考核的區別

在理解績效管理發展的歷程中，搞清楚績效評價和績效管理這兩個概念仍然具有重要意義，很多人在管理實踐中仍然不能準確把握這兩個概念的核心思想。過去，組織在建立績效管理體系時，更加關注“怎樣評價”即績效評價（PA），而忽視了績效管理的整個過程。績效評價與績效管理既是緊密聯系，又相互區別的兩個概念。從發展歷程上看，績效評價又稱績效考核，是人們更為熟知的概念。績效管理是在績效評價的基礎上產生的，是績效評價的拓展。可以說，績效評價是績效管理思想發展的一個重要的階段。從管理實踐上來看，績效評價僅是績效管理的一個關鍵環節，不能用一個重要環節來代替整個管理系統。只有把績效評價置于績效管理的整個系統中，才能有效地實現績效管理的目標。如果一個組織只進行績效評價，而忽略績效管理的其他環節，那么組織的績效目標將難以達成。績效評價成功與否，不僅取決于績效評價本身，而且很大程度上取決于與績效評價相關聯的整個績效管理過程。

績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期，《尚書·堯典》里有“納于大麓，暴風驟雨弗迷”，就是指堯將帝位禪讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統治者或管理者的重視。不過，現在人們提起績效考核，就會想起年終時所需填寫的一堆各種各樣的表格；在混亂、焦慮與不安中，員工揣摩著領導者的心思，填完各種表格，然后，主管和每個員工談上十多分鐘，簽上名，問題就算解決了。紙面上的工作準時完成，人事部門也很滿意，每個人又回到了現實工作中去，而表格則被存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想依據這些表格做出一些人事決策，也會發現難以操作，因為表格中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績效考核往往與“浪費時間”“流于形式”等評價聯系在一起。

自20世紀80年代以來，經濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈。在這種競爭背景下，一個企業要想取得競爭優勢，它必須不斷提高自身的整體效能和績效。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。那么，究竟什么是績效管理呢？基于以上對績效管理的闡述，我們認為績效管理是一種提高組織員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。績效管理是依據員工和他們的直接主管之間達成的協議，來實施一個雙向互動的溝通過程。該協議對員工的工作職責，工作績效如何衡量，員工和主管之間應該如何共同努力以維持、完善和提高員工的工作績效，員工的工作對公司目標實現的影響，找出影響績效的障礙并排除等問題做出明確的要求和規定。同時，績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。如此可見，績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節，不能以績效考核來代替績效管理。

績效考核成功與否，不僅僅取決于績效考核本身，而且很大程度上取決于與績效評估相關聯的整個績效管理過程。有效的績效考核依賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。

績效管理是人力資源管理體系的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節，但企業在實際運用時往往容易忽視績效管理的系統過程。績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效考核則是管理過程的局部環節和手段，側重于判斷和評估，強調事后的評價，而且僅在特定的時期內出現。歸納起來，績效管理與績效考核的區別主要有以下六點：

（1）績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分。

（2）績效管理是一個過程，注重過程的管理；而績效考核是一個階段性的總結。

（3）績效管理具有前瞻性，能幫助企業前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展；而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。

（4）績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段。

（5）績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小。

（6）績效管理能建立經理與員工之間績效合作伙伴的關系，而績效考核則是經理與員工站在了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系。

無論是從基本的概念來看，還是從具體的實際操作來看，績效管理與績效考核之間都存在著較大的差異。但是績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關的。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分。績效考核可以為組織績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平、幫助員工提高績效能力、幫助組織獲得理想的績效水平。

四、績效管理的意義

績效管理是任何一個組織都需要的管理工具，盡管表現形式不盡相同，績效管理也是經理們管理下屬員工的主要工具，績效管理越來越不是自發的行為，而是管理變革、法律環境強制要求的自覺行為。

（一）有效推進戰略實施與組織變革

這是它的首要作用。當我們經常探討如何提高組織執行力的時候，我們常常忽視一個事實：績效管理是提高執行力的核心工具。“被衡量的才是你獲得的”，是許多管理學者心中的格言。績效管理程序把我們的戰略轉化為實際的定性目標和定量目標，這些目標被自上而下地層層分解，轉化為各級部門和員工實際的行動計劃，使整個組織成員的目標與組織目標保持一致，而不是偏離目標。我們通過經常性的考評來推動目標轉化為實際的結果。

績效目標是最好的指揮棒，設定什么樣的目標就會把組織引導到相應的方向。如果一個企業重視銷售收入，銷售收入就成為績效考核的重點，全體員工都會圍繞著它去運作。學校重視升學率，升學目標就成為教師和學生共同努力的方向。組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導向作用。中化公司從1999年，開始推行風險管控，把逾期應收賬款和不良貸款與利潤的比例列入績效考核指標，僅僅四年時間就將這一比例從100%一下降到1.5%。所以，績效管理是推動組織實現戰略目標重要而有效的工具。

（二）績效管理是一個好的預警系統

績效管理通過自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評估，清楚地反映了整個組織重要的經營管理活動，實現組織對績效目標的監控實施，一旦發現問題就可以及時發出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預期發展，因為他們提前獲得了重要的信息。

（三）促進有效溝通、輔導與授權

組織中員工存在很多的煩惱，無論是在被上司管理方面，還是在管理下屬方面。作為員工，管理者需要我們做什么？對我們的工作是否滿意？滿意的標準是什么？如果不滿意，我們該如何改進？管理者所說的要越優秀越好究竟要做到什么程度？這些員工都不清楚。而作為管理者，我們也因為下屬不能領會要求而成天無所事事，或者總不能達到自己要求的工作標準而苦惱。我們不知道是否應該對他講“你最近的表現不能令人滿意”，我們也不敢輕易授權，害怕局面失去控制。

績效管理很重要的作用，就是要使主管與員工之間就如下問題進行溝通：

（1）確定對員工的期望：員工的工作責任、目標、結果應當是什么樣的？通過什么標準來衡量？

（2）獲得員工工作進度的信息，提供給員工有關他們績效的反饋：主管是否滿意員工的績效進度、結果以及實現績效的手段、過程？

（3）獲得員工對資源和困難的需求信息，主管向員工提供改進績效的建議和方法的支持。

這樣的溝通方式改變了以往純粹的自上而下發命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者的工作進行評價、反饋、輔導，管理者要對被管理者的實現目標的能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規范而簡潔的溝通平臺，這種溝通使監督和授權得以平衡，使授權成為可能。

（四）塑造契約化管理的高績效組織文化

通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序來對工作進行評價，使員工可以明晰組織的游戲規則。通過明確的績效標準對員工的業績進行對照考評，可以形成公正評價的氛圍，通過建立在業績基礎上的分配機制促進分配的公平性。上述這些，構成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀的形成便于組織建立起心理契約，形成契約化的管理氛圍。

在設定績效目標的過程中，員工參與設定自己的業績目標，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實現感的作用。這對于組織形成追求高績效的氛圍、塑造高績效的文化具有重要的意義。

有的組織績效管理體系不僅提倡結果導向，同時關注績效結果形成的過程，在其績效報告中不僅包括工作結果要求，也包括在達成目標的過程中，遵循組織規定的行為方式，在價值觀和行為表現方面對員工提出的要求，便于形成組織自己的文化特征。

（五）價值分配與人力資源管理決策的基礎

績效管理也是組織價值分配體系的重要基礎。績效管理不僅僅決定了組織創造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產出實施考評，可以為員工的管理決策，如職位升降、辭退、轉崗、薪酬等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、職業規劃等問題，有助于員工的個人職業生涯發展，更好地促進了組織和部門的人力資源開發。這也是績效管理成為人力資源管理各個環節中最核心環節的原因。

（六）核心目的是提升組織績效、實現組織目標

績效管理的實施誠然可以實現上述種種目標。但是，我們應當看出，無論是管理者對于下屬的輔導，還是將薪酬、職位與業績掛鉤，其核心目的都是要通過提高員工的績效水平，來提高組織的績效，實現績效目標。在實施績效管理的過程中，因為管理成本過高而放棄量化程度高的方法，或者因為定性的指標標準界定不清楚等原因發生諸多的問題是很常見的，而這些往往導致員工對評價結果的質疑。追求細節的完美，是管理者最容易犯的錯誤，也是管理者常常困惑不已而常常質疑績效管理部門的理由。簡單的也許是最好的，作為直線主管人員不可能花費很多時間去掌握和執行一套很復雜的工具。絕不能讓細節的東西沖擊核心目標——提高員工、團隊、組織的績效，只要達到這個目標，細節的地方不妨從寬考慮、從長計議，逐步地去完善改進，決不能因噎廢食。

當然，績效管理也帶來了組織里并不直接創造利潤的部門和人員，比如績效管理委員會或專門的分析評價部門和人員，也帶來了很多看似與經營無關的工作，包括招致直線管理者批評的各種表格，為績效而進行的會議、會談和培訓。績效管理也不是如大家所描繪的那樣，總能帶來積極的作用。如因方法不當等種種原因可能會帶來降低績效的現象，這些都是我們需要關注的，也是我們要努力克服和解決的。