案例分析
中國南方航空股份有限公司改革發展歷程

南航的改革發展歷史是20世紀90年代以來民航系統實行體制改革的縮影。在南航的發展歷程中，黨中央、國務院、民航局不斷給予關懷和鼓勵，南航歷屆領導集體帶領全體員工，審時度勢，抓住機遇，迎接挑戰，不斷發展，致力于提升安全、服務水平，拓展市場空間，公司發展速度、市場營銷能力和企業管理水平等方面均有較大提高，呈現出良好的發展態勢。自獨立經營以來，南航大致經歷了快速擴張、調整發展、重組合并運行、戰略轉型四個相對明顯的發展階段。

一、快速擴張階段（1991—1997年）

南航的前身是中國民航總局原六個區域管理局之一的廣州民航管理局。1991年，南方航空公司成立。1992年12月20日，廣州民航管理局執行國務院、民航局關于政府、行政及監管職能與航空公司、機場運營活動分開的改革方案，實施體制改革，實行政企分開，組建了中國南方航空公司。中國南方航空公司自此成為自主經營、自負盈虧、自我發展的獨立經濟實體。1992年，經原國家計委、國家體改委、國務院經貿委辦公室聯合發文《關于同意成立中國南方航空集團的復函》（計規劃【1992】2584號），同意中國南方航空公司更名為中國南方航空（集團）公司。

1991—1997年，南航旅客運輸量和運輸總周轉量分別由570萬人次、5億噸公里增長到1500萬人次、17.9億噸公里，運輸飛機架數由68架（含運7以下16架）增加到96架（含安12、運7以下7架）。通用航空機隊由32架減少到18架。這一時期，民航剛剛開始實行體制改革，航空運輸市場還處于賣方市場，中南地區部分地方政府對于南航合資成立本地航空公司的積極性非常高，紛紛與南航聯絡、商議，南航采取了“合資控股、建立基地、控制市場”的發展思路，在汕頭、珠海、桂林與地方政府相繼成立了控股子公司，在深圳機場成立了分公司，在鄭州、武漢、長沙等既有基地公司引進737機隊取代運7機隊，大幅增加運力投放并控制市場。在取得基地建設成就的同時，1995年開始引進波音777取代波音767，并于1997年開辟了美國航線。在體改分家的基礎上，中國南方航空（集團）公司在當年即增加了汕頭航空有限公司、廣西航空有限公司、上海航空服務公司、廣告公司、北海飛行基地籌備辦公室等8個下屬單位。在體制改革后獨立運營的第一年，南航在生產經營和發展擴張上都取得了令人矚目的成就。

1993年，是南航獨立運營的第一年。公司以航空運輸為主，相關服務和產業為配套體系，實行多元化經營。1993年末，職工總數達8484人，擁有各種民用飛機102架，其中主力機型是波音飛機，主要有B767-300、757、737-300、737-500、737-200等飛機共54架，另外還有運七、肖特、薩伯、運五、S-76、海島人、海豚、貝爾-214等九種機型，早期的機型總體上小而雜，部分機型老舊，不能很好地適應市場急劇增長的需要。當年，公司共經營國際、國內及地區航線161條，航線覆蓋了國內外60多個大中城市。全年完成了運輸總周轉量8億噸公里，運輸旅客839.6萬人，完成貨郵運輸量14.45萬噸，實現營業收入39.8億元，同比增長21.83%，全年創利稅和上交基金9.55億元。

為進一步轉變經營機制，建立現代企業制度，經中國民航總局和國家體改委批準，中國南方航空（集團）公司于1994年底正式進行重組。中國南方航空集團的核心企業使用“南航（集團）公司”名稱，同意由中國南方航空（集團）公司作為唯一發起人，以發起方式設立“中國南方航空股份有限公司”作為在境外上市公司，股份公司繼承其航空運輸及相關業務、資產及負債。這一年，南航（集團）公司增加了進出口貿易公司、成都航空服務公司、財務公司、綜合服務公司等下屬單位。

1995至1996年，南航業務繼續保持了較快增長速度，為規范管理，南航股份公司和集團公司分別設立財務部。1997年末，南航擁有員工12787人，較1993年增長50.71%。擁有各種民用飛機85架，其中主力機型是波音飛機，主要有B-777、B-767-300、B-757、B-737-300、B-737-500等飛機共50架，另外增加了10架A-320型，還有YN-5型、YN-7型、AN、S-76、CIT、CAR等多種型號的飛機。公司經營的國際、國內及地區航線達到206條，航線覆蓋了國內外90多個大中城市和地區。相對于1993年，公司在飛機數量上沒有明顯的改變，但是性能、質量和運載力上都有了很大的提高，增加了大型b777飛機和空客飛機，淘汰了部分老舊飛機，公司運載能力大大增強。經過幾年高速發展，1997年，南航完成運輸總周轉量15億噸公里，運輸旅客1208萬人，貨郵行運輸量達25.36萬噸，分別比1993年提高87.5%、43.9%、75.5%。這些數據反映南航在這一時期全面快速發展的特征。

1997年是南航發展史上不平凡的一年。南航在香港和紐約兩地上市，實現了跨越式發展，但同時也經歷了亞洲金融風暴的嚴峻考驗。早在1995年3月25日，經國家體改委體改委批準，南航集團獨家發起成立中國南方航空股份有限公司（南方航空），股本總額為22億股，南航股份公司承接了與航空運輸有關的核心業務及相關資產、負債。南航集團不再直接或間接從事或參與經營與南航航空運輸業務存在利益競爭或可能競爭的業務及實體投資等。1997年7月，南航在國際資本市場上成功發行H股，并于當地時間1997年7月30日和31日分別在紐約證券交易所和香港聯交所成功掛牌上市（美國存托憑證ADR代碼：ZNH，H股股票代碼：1055）；1997年8月23日，南航超額配售H股144178000股后，募集資金總額為54.59億元人民幣（按當時的匯率折算），成為當時在境外融資最多的中國企業。但是，1997年夏季爆發了東南亞金融風暴，中國雖然沒有卷入這場危機，但不得不對經濟結構進行調整，使得中國民航業的增長趨緩，航空運輸市場需求疲軟，國內航線運量增幅降至十幾年來的最低水平，因傳統的東南亞盈利航線受到嚴重影響，雖然總體上1997年各項生產指標比1996年仍有上升，但沒有完成民航總局及公司下達的生產指標，客運只完成年計劃的94.8%；貨郵行運輸量也只完成97.5%，旅客運輸量同比減少0.98%，為年計劃的92.5%。主要數據顯示，南航超常規、高速發展期結束。

隨后兩年，南航穩步發展。2000年，為進一步理順集團、股份公司關系，南航集團加快了改革步伐，兩個公司按照“血肉相連，唇齒相依，各負其責，協調運轉”的指導思想運作。按照現代企業制度的要求，（集團）公司和股份公司與2000年11月正式分設。到2001年底，公司職工人數達到了23564人，經營航線達到了385條，其中國內航線320條，國際航線43條及地區航線22條，通航城市88個，共有111架飛機。空防安全達到了93個月，奪得了航空安全“金鵬杯”。主營業務收入連續大幅增長，在2001年達到了126.24億元，比2000年增收14.72億元，連續兩年盈利分別達到1.07億元和8705萬元。同時，與北方航空公司、新疆航空公司的改革重組也已經展開。

二、重組合并運行階段（2002—2004年）

2002年底，南航機隊規模達122架，經營349條國際國內航線，通航64個城市。經營上，公司專注于航空運輸主業，運輸收入占經營收入的97.5%，其中91.5%為客運收入，8.5%則為貨運及郵運收入。同時，在運輸總周轉量、旅客運輸量、貨郵運輸量等主要指標上均有較大幅度增長，分別達到17.4%、12.2%、17.1%。當年實現利潤總額5.08億元，安全上連續保持了103個月空防安全，實現了飛行安全年。2002年，南航被全球知名的旅游傳媒TTG雜志評為“中國最佳航空公司”。

2003年春夏之交，因受非典疫情影響，民航市場受到較大沖擊，南航全年各項生產指標同比急劇下滑。全民航有50%以上的航班取消，正常的航班中客座率也只有30%～50%。南航認真貫徹黨中央、國務院關于防治非典的一系列重要指示，落實民航總局及各地政府的要求，堅持一手抓安全生產，一手抓防治非典。及時出臺了控制成本十項措施，嚴格控制各項非生產性開支；二級副以上管理人員停發獎金，其他人員獎金減半；廣大一線員工臨危不懼，堅守崗位，體現了良好的職業道德，保障了運輸生產正常進行。特別是“非典”過后，南航成功實施“藍天振興—陽光計劃”，在疫情結束后迅速恢復運力，搶抓市場，經過全員共同努力，年底最終實現了盈利。2003年7月，南航還抓住機遇，在上海證券市場成功發行A股，募集資金達27億元，為公司持續發展打下了良好基礎。

2004年，南航得到了進一步發展。全年共完成運輸總周轉量46.6億噸公里，旅客運輸量2820萬人次，貨郵運輸量54.3萬噸。與首都機場合作經營1號航站樓，9月，首都機場1號航站樓正式啟用。公司第四次獲得航空安全“金鵬杯”，全年完成主營業務收入240.42億元，并實現了主業盈利。2002—2004，旅客運輸量和運輸總周轉量分別由2149萬人次、36.1億噸公里增長到2820萬人次、46.6億噸公里，運輸飛機架數由122架增加到153架，通用航空機隊減少到8架。這一時期，雖然受到非典疫情的沖擊，國民經濟保持了兩位數的增長，對民航運輸飛行的拉動非常明顯，但公司的贏利水平未見明顯提升。

2002年10月11日，為適應國家做大做強航空主業的戰略調整需要，以中國南航航空（集團）公司為主體，聯合北方航空公司、新疆航空公司組建成立的新的中國南方航空集團公司宣告成立，“藍天大三角”正式確立。新集團公司成立伊始，根據新南航集團內部三家成員企業的實際情況，南航采取“有統有分，循序漸進”的方針，在集團內部大力推行文化融合，各項業務實施漸進式穩步推進。從運行標準上，南航首先統一了運行標準和航班代碼，從業務上也是實行漸進式的逐一整合，從人員薪酬待遇、職務序列，干部晉升體系等方面進行了統一。新南航的聯合重組是根據南航實際情況，對三家不同地域、不同文化背景的企業實施了有效整合。這一年8月29日，南航參股川航，占39%的股份，在西南市場建立了橋頭堡。

這一時期，南航高層及早采納了來自財務、規劃等各方面有關人民幣對美元即將升值的建議，及時對飛機融資結構進行了有計劃的全盤調整，使南航在之后幾年的人民幣升值過程中獲得較大匯兌收益。

在運行控制上，統一劃歸公司SOC運行控制中心調配，南航股份公司對原北方航、新疆航統一實施安全監管。在生產經營上，則暫時按照原有制度實行各自獨立運行的原則，漸進式地推進變革。2003年初，南航開始整合國內營業部和海外辦事處，原北方航、原新疆航的營業部與南航的營業部進行整合，即一個地方只設一個營業部，如營業部所在地有分（子）公司的，則納入分（子）公司管理。到2003年末，基本統一了新南航國內國際航班代碼，整合營業部、辦事處，順利進入合并運行過渡期，統一運行標準，為進入一體化運作打下了良好的基礎。同時，完成了空中警察改制工作。2004年，原北方航進行了一次內部精簡機構運動，對照南航股份公司的機構設置模式進行機構精簡改革。公司內部積極做好主輔剝離和產權明晰工作，旅游酒店、客貨服務、建筑開發等五個輔業公司順利剝離；初步完成北方公司、新疆公司主業資產注入股份公司的前期準備工作；2004年末，完成了原北方航、新疆航主業資產成功注入股份公司，標志著南航主業一體化運行步入新階段。

三、戰略轉型期（2005至今）

2005年1月1日，原北方航和新疆航主業資產正式注入南航股份公司，運輸主業完成了法律形式上的全面整合。新南航資產規模達到631.55億元，機隊規模達231架，經營國際國內524條航線，通航143個城市，成為中國國內規模最大、航線網絡最豐富、旅客運輸量最多的航空公司。2005年開始，南航旅客運輸量和運輸總周轉量分別由4411萬人次、72.8億噸公里增長到2007年的5690萬人次、91.87億噸公里，運輸飛機架數由231架增加到332架，通用航空機隊減少到12架。這一時期，南航開始進入戰略轉型期。在北京基地初見成效后，根據國際國內民航發展新形勢以及國內高速鐵路、高速公路迅猛的發展態勢，南航有預見性地展開了新一輪干部培訓和業務重組，及時提出了實施推進“三網建設”“雙樞紐建設”，明確了建設國際化規模網絡型航空公司的戰略轉型目標。

2005年是南航股份公司主業一體化運行的第一年，也是承前啟后的關鍵一年。通過南航全員的努力拼搏，各項工作都取得了可喜成績，公司呈現出良好的發展態勢。這一年，在冊員工增長到34417名，機隊急劇增加到261架，經營航線達559條，通航143個城市。但是，隨著公司規模的急劇擴大，分子公司、營業部分散分布的格局越來越不能適應公司管理和發展的要求，特別是新南航內部企業文化、管理模式以及運行機制等仍處于磨合期，“大企業病”又一次開始顯現，直接降低了公司規模協同優勢的發揮，影響了公司的整體效益。為此，南航及時提出了“加強企業管理，深化內部改革，轉變增長方式，確保安全穩定，提高南航可持續發展能力”的年度工作目標，并要求全公司更快更深入地加快系統整合，全力以赴推進10個統一：統一機隊規劃、統一運力調配和航線布局、統一財務預算和經營考核、統一人力資源管理和培訓、統一投資規劃和基建管理、統一機務維修及航材管理、統一運行標準和運行控制、統一營銷策略和服務標準、統一企業文化和VI標識、統一信息化系統建設。通過一年的努力，南航基本實現了從“三國三制”到“一國一制”的轉變。特別是在2005年底，為增強總部的營銷指揮控制能力，公司對營銷系統進行整合，成立市場營銷管理委員會，統轄全公司運力網絡編排、市場營銷管理、客戶關系維護并及時進行收入結算，在經營指揮能力上，具備了相當的基礎，取得了明顯的進步。運行方面，各分子公司的機組人員納入公司統一排班系統管理，確保公司日常生產運行中運控指揮執行的力度，全公司“一盤棋”運行。

在2005年打好基礎的前提下，2006年初，公司提出要加大“運力航線網絡建設，市場營銷網絡建設，服務保障網絡建設”的“三網”建設，為全力推進廣州、北京“雙樞紐建設”，公司于2005年12月成立北京分公司，實施“北京戰略”。同時，明確提出了實施“由線型網絡航空公司向國際化規模網絡型航空公司”戰略轉型。南航的管理模式也相應地開始由典型的“條塊結合、以塊為主的直線職能制”管理模式向“條塊結合、系統管理的混合制”管理模式轉變，逐步淡化了分子公司執管飛機的概念，明確提出了“集中控制，有效管理”的具有南航特色的管控模式。這一年，南航還對機務維修系統進行了初步整合，規劃了各區域維修職能劃分，并將沈陽維修基地劃歸機務工程部直管，積累了垂直管理的經驗，為公司機務維修保障合理布局和向產業化方向發展奠定了基礎。

2007年，公司繼續推進“雙樞紐”網絡運行戰略的實施，不斷加大廣州、北京航線網絡的建設，本年度南航新開辟多條國內和國際航線，僅僅從廣州始發就有10條國際航線；通過增大航班密度和調整航班時刻等充分發揮南航的航線規模網絡優勢，大力發展中轉業務。2007年，南航成立上海基地，加強在華東地區的航班運行保障和市場營銷力量。2007年6月16日，南航與重慶市共同投資的重慶航空公司正式掛牌成立，南航占60%股權，并于當年7月實現了首航，為南航在中西部航空市場的開拓嵌入了新的支撐點。這一年，南航還積極推動與法荷航貨運公司合資項目，努力拓展貨運市場。為推進南航的國際化，南航于2007年11月15日正式加入國際航空聯盟之一的天合聯盟，南航的國際化進程邁出了重要而堅實的步伐。2007年，南航共完成運輸總周轉量92.50億噸公里，實現旅客運輸人數5690.27萬人次，客運量躍居亞洲第一、世界第四。

2008年，南航在積極投身到抗震救災的同時，又面臨市場需求嚴重萎縮、航油價格持續上漲、成本壓力空前巨大的嚴峻形勢。南航堅持既定國際化戰略，于8月底成立了紐約、倫敦、迪拜、溫哥華、布里斯班等國外辦事處和臺北營業部，為即將引進的A-380、B-787等大型客機運營提前謀劃布局，搶占市場先機做好準備。

三年來，南航在實施推進戰略轉型的同時，還加速國際化步伐，南航借助藍天大三角的區域優勢，通過重新調配市場資源配置，加強了日韓市場，鞏固了中亞、西亞市場，開拓了西歐、非洲、南亞、北美市場，在國際國內的市場影響力迅速增強，初步具備了參與國際市場競爭的能力，特別是2007年底率先加入天合聯盟后，南航積極參與聯盟事務，加快了國際化步伐，國際影響力和知名度迅速提升，持續發展能力和抗風險能力明顯增強。

目前，南航已基本具備了落實戰略轉型進而進行全面組織轉型的組織形態，形成了總部機關、駐白云機場大單位（類事業部）、分（子）公司（營業部、辦事處）的組織體系，現有13個分公司、5個運輸子公司、53個國外辦事處、21個國內營業部、18個機關部室、12個駐場單位。

案例思考題

1. 南航是如何實現戰略轉型的？

2. 南航的組織結構進行了什么樣的重組？

3. 南航的四個發展階段分別做了哪些重大調整？

思考題

1. 闡述萊特兄弟成功發明飛機的意義。

2. 闡述航空工業與民航運輸業之間的發展關系。

3. 民航運輸業的經濟特性包括哪些內容？

4. 簡述噴氣式飛機發展的三個階段。