2.2　精益建造（LC）

2.2.1　LC理論體系與系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

（1）LC概念

精益建造（lean construction，LC）是制造業(yè)精益制造（lean manufacturing）零等待、零浪費(fèi)、零庫(kù)存等原理在建設(shè)工程領(lǐng)域的一種應(yīng)用。CII（Construction Industry Institute）的一份研究報(bào)告中指出，LC是一個(gè)在項(xiàng)目執(zhí)行過程中滿足或超過顧客需求，消除浪費(fèi)，以價(jià)值流為中心，追求完善的連續(xù)過程。LC基于精益思想理念，重新設(shè)計(jì)工程項(xiàng)目過程管理程序，最大化實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同優(yōu)化，是一種新的項(xiàng)目管理形式^［101］。

（2）LC理論體系

LC構(gòu)建工程項(xiàng)目管理的生產(chǎn)理論、精益建造、項(xiàng)目管理和建筑管理TFV生產(chǎn)理論^［102］，也即互相影響的轉(zhuǎn)換模型T（transfer）、流動(dòng)模型F（flow）和價(jià)值生產(chǎn)V（value）三大理論。在此基礎(chǔ)上的主要應(yīng)用有顧客滿意度、設(shè)計(jì)方式、增加可靠度提升效益、標(biāo)準(zhǔn)化管理、項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控等。實(shí)施中使用LPS、VE、JIT等技術(shù)支撐，形成LC理論體系，如圖2-45所示。

精細(xì)化管理與精益思想認(rèn)為，通過減少工作流程的不確定性能夠提高工作效率，新的設(shè)計(jì)計(jì)劃體系是保證工作流程可靠性的核心。建立基于精細(xì)化管理與精益思想的建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃與控制體系可以實(shí)現(xiàn)施工過程的穩(wěn)定性。

（3）LC系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

在LC實(shí)施過程中，基于施工現(xiàn)場(chǎng)和企業(yè)的環(huán)境條件，建立拉動(dòng)式計(jì)劃控制系統(tǒng)等7個(gè)系統(tǒng)，通過持續(xù)改進(jìn)和過程控制，力求實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)等7個(gè)極限目標(biāo)。以顧客滿意為宗旨，最大化地滿足市場(chǎng)需要，最優(yōu)地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，如圖2-46所示。

LC的關(guān)鍵第一是消除浪費(fèi)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；第二是持續(xù)改進(jìn)，提高工程項(xiàng)目目標(biāo)。工程實(shí)踐調(diào)查分析，施工現(xiàn)場(chǎng)有大量施工過程是非增值的活動(dòng)，造成很大浪費(fèi)，包括有材料加工損耗、材料運(yùn)輸損耗浪費(fèi)、質(zhì)量不合格返工、施工工藝不正確浪費(fèi)、流水作業(yè)搭接不及時(shí)，材料供應(yīng)庫(kù)存量過多，各有關(guān)建設(shè)單位之間責(zé)任推卸，工作不積極主動(dòng)，溝通協(xié)調(diào)不力，協(xié)同能力差等。

（4）LC輔助技術(shù)

①末位計(jì)劃員系統(tǒng)（last planner system，LPS）　每個(gè)工程項(xiàng)目由眾多的施工過程任務(wù)組成，項(xiàng)目按時(shí)、按價(jià)、按質(zhì)和安全地完成，取決于每個(gè)細(xì)部施工過程任務(wù)的按時(shí)、按價(jià)、按質(zhì)、安全地完成，和任務(wù)之間等待時(shí)差的最小化。

末位計(jì)劃員（last planner）是相對(duì)于傳統(tǒng)施工管理方法的“首位計(jì)劃員（first planner）”來說的，末位計(jì)劃員是指施工現(xiàn)場(chǎng)的各種專業(yè)班組長(zhǎng)，是最基層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、最下一層生產(chǎn)計(jì)劃人員。首位計(jì)劃員是指最上層的項(xiàng)目經(jīng)理和專門的項(xiàng)目計(jì)劃人員。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法由首位計(jì)劃員來制定工程施工組織設(shè)計(jì)，在制定計(jì)劃的過程中，首位計(jì)劃員需要使用很多假設(shè)和設(shè)置很多條件來解決施工的不確定因素，考慮的是施工中的一般情況，計(jì)劃制定時(shí)與具體實(shí)施各級(jí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)班組進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，但專業(yè)團(tuán)隊(duì)班組一般留有足夠的實(shí)施余地，以保證自己的切身利益。實(shí)施中常有發(fā)生上一步計(jì)劃任務(wù)不能及時(shí)完成，下一步任務(wù)無法按時(shí)啟動(dòng)的情況。

LPS的核心是讓施工一線的基層團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人充分參與到項(xiàng)目計(jì)劃的制定，通過保障LP負(fù)責(zé)的每個(gè)任務(wù)的可靠性來保障整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃按照目標(biāo)完成。

LC系統(tǒng)，在建筑生產(chǎn)復(fù)雜動(dòng)態(tài)的過程中，強(qiáng)調(diào)權(quán)力下放，基于現(xiàn)場(chǎng)條件制定計(jì)劃且計(jì)劃不斷細(xì)化，以短周期為宜的LPS進(jìn)行實(shí)施。運(yùn)用拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，施工過程相當(dāng)于從后面工序向前面工序拉動(dòng)，計(jì)劃自下而上匯合，物流和信息流結(jié)合，保證較少的緩沖庫(kù)存。運(yùn)用完成計(jì)劃比指標(biāo)（per plan completed，PPC）對(duì)每個(gè)LPS的計(jì)劃完成情況進(jìn)行考評(píng)。如此使得各個(gè)工作流更可靠，帶動(dòng)其他流的有序流動(dòng)，保證了施工流程的連續(xù)性，消除了等待的浪費(fèi)。

LPS已在實(shí)際項(xiàng)目應(yīng)用中取得成效，其基本流程如圖2-47所示。

②價(jià)值工程　價(jià)值工程在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域有著廣闊的應(yīng)用空間，使用于項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)等全生命周期。價(jià)值工程技術(shù)運(yùn)用程序如圖2-48所示。在工程實(shí)際應(yīng)用中，需要在不同建設(shè)階段、不同參與主體的組織者、執(zhí)行者、監(jiān)管者等全員全方位地協(xié)調(diào)配合。

LC在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作和工作流程的精簡(jiǎn)，消除不在價(jià)值流上的浪費(fèi)，減少工程成本。價(jià)值流通過消除浪費(fèi)得到充分發(fā)揮，成功增加價(jià)值。

③準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度　準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度（just in time，JIT）通常認(rèn)為是精益生產(chǎn)的主要特征。JIT是指在生產(chǎn)過程的流程中，首先進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)、人、材、機(jī)等資源供應(yīng)詳細(xì)計(jì)劃，然后在生產(chǎn)作業(yè)的每一過程中，后續(xù)生產(chǎn)所需物資都恰恰在本生產(chǎn)作業(yè)供應(yīng)結(jié)束時(shí)到貨，即準(zhǔn)時(shí)供貨，整個(gè)生產(chǎn)流程系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，精細(xì)管理的人工、材料、機(jī)械安排供應(yīng)，不會(huì)出現(xiàn)松弛、間歇時(shí)間^［103］。

工程項(xiàng)目管理中可以采取的措施有及時(shí)中斷停止、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)、供應(yīng)均衡最大化、減少庫(kù)存、消除或減少各種浪費(fèi)等。全員、全方位組織之間應(yīng)緊密聯(lián)結(jié)，溝通協(xié)作，提高效率。Koskela指出加強(qiáng)七種流有：前期工作、人、材、機(jī)、環(huán)境、信息、現(xiàn)場(chǎng)條件等。

LC組織密切相關(guān)的集成供應(yīng)鏈，以整個(gè)建造系統(tǒng)優(yōu)化為目標(biāo)來降低實(shí)施協(xié)作中的交易成本，并且保證穩(wěn)定的需求與及時(shí)的供應(yīng)。

④全面質(zhì)量管理　LC基于組織分權(quán)和人人協(xié)作的理念，認(rèn)為施工人員負(fù)責(zé)保證產(chǎn)品質(zhì)量是可靠可行的，實(shí)行全面質(zhì)量管理（total quality management，TQM），強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和協(xié)調(diào)性。在此體系中決策權(quán)力下移，采取以團(tuán)隊(duì)工作為單元基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)面向過程的組織結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了人員工作積極性，及時(shí)解決施工過程問題，提高了工作效率。

⑤作業(yè)成本法（activity based costing，ABC）　ABC以工作過程為核心，以資源流動(dòng)為路線，以成本為依據(jù)，按照不同成本動(dòng)因設(shè)計(jì)成本歸集對(duì)象，以施工過程消耗量計(jì)入施工費(fèi)用中，匯總計(jì)算施工過程的總成本和單位成本。

⑥供應(yīng)商管理（Partnering模式）　Partnering模式是通過與供應(yīng)商合作，充分考慮供應(yīng)鏈上各方的利益，進(jìn)行工程項(xiàng)目成本控制及技術(shù)性能改進(jìn)，可以進(jìn)一步發(fā)展形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟管理，深化團(tuán)隊(duì)成員的共同利益。

2.2.2　LC特點(diǎn)分析

Mack和Jones在《精益思考》Lean Thinking中總結(jié)出LC的五個(gè)基本原則：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)式生產(chǎn)和完善^［104］。國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究中，描述了很多精益原則，以深入分析LC和BIM間的相互關(guān)系，以下闡述LC的幾項(xiàng)主要原則。

（1）減少變化

多變化是工程項(xiàng)目出現(xiàn)的普遍問題。減少工程變化，一方面需要制訂計(jì)劃更細(xì)致，甚至達(dá)到作業(yè)層次，周全考慮可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)問題，并制訂應(yīng)對(duì)措施。另一方面，需要加強(qiáng)工程實(shí)施的流程管理。

（2）靈活度

價(jià)值流上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一方面要靈活處理環(huán)境內(nèi)外的變化，另一方面要及時(shí)響應(yīng)業(yè)主對(duì)建筑要求的改變^［105］。

（3）拉動(dòng)式生產(chǎn)

每道施工工序按需向前道工序提出工作指令，前道工序按此指令進(jìn)行生產(chǎn)，物流和信息流結(jié)合，施工過程從后向前拉動(dòng)，實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)。

（4）標(biāo)準(zhǔn)化管理

工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理指的是工藝流程、工作程序與管理、工作內(nèi)容等均要實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理^［106］。

（5）精簡(jiǎn)

組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)化，縱橫向縮小層次和打破部門跨度，組織管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉植际狡叫惺骄W(wǎng)絡(luò)組織管理結(jié)構(gòu)。施工過程中，應(yīng)采用柔性組織，力求每個(gè)人員對(duì)生產(chǎn)過程實(shí)現(xiàn)增值。

（6）并行工程

在建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，將設(shè)計(jì)、施工結(jié)合，以最優(yōu)的途徑、最快的速度，按照要求完成工程；各類專業(yè)人員相互協(xié)作，共同工作，及時(shí)掌控工程進(jìn)展；施工過程中出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)重新設(shè)計(jì)變更，防止返工與窩工，減少浪費(fèi)^［107］。

（7）可視化管理

凡是與工作相關(guān)的信息盡量通過可視化的形式表現(xiàn)出來，工作人員可以在最短的時(shí)間內(nèi)獲得最有效的信息，明確各種任務(wù)及狀況，提高現(xiàn)場(chǎng)管理和勞動(dòng)效率。

（8）持續(xù)改進(jìn)

持續(xù)改進(jìn)包括對(duì)既有狀態(tài)的考察，找出問題，改進(jìn)目標(biāo)與方案的實(shí)施，持續(xù)評(píng)估改進(jìn)結(jié)果，進(jìn)入下一輪的PDCA循環(huán)^［108］。

（9）合作伙伴關(guān)系

LC過程中合作伙伴包括承包商與供應(yīng)商、業(yè)主與承包商、各利益主體與內(nèi)部人員等合作伙伴關(guān)系。項(xiàng)目建設(shè)中，各利益主體需要認(rèn)真思考自身及合作方的全局和局部利益，通過緊密配合，減少矛盾，建立良好的合作伙伴關(guān)系^［109］。

目前，我國(guó)的建設(shè)管理水平總體較低，絕大多數(shù)項(xiàng)目管理人員都是從作業(yè)層升級(jí)而來，專業(yè)文化水平不高，項(xiàng)目管理觀念不強(qiáng)，對(duì)精益建造的認(rèn)識(shí)和研究還處于初步的探索階段^［110］。