2.2　精益建造（LC）

2.2.1　LC理論體系與系統結構

（1）LC概念

精益建造（lean construction，LC）是制造業精益制造（lean manufacturing）零等待、零浪費、零庫存等原理在建設工程領域的一種應用。CII（Construction Industry Institute）的一份研究報告中指出，LC是一個在項目執行過程中滿足或超過顧客需求，消除浪費，以價值流為中心，追求完善的連續過程。LC基于精益思想理念，重新設計工程項目過程管理程序，最大化實現項目目標協同優化，是一種新的項目管理形式^［101］。

（2）LC理論體系

LC構建工程項目管理的生產理論、精益建造、項目管理和建筑管理TFV生產理論^［102］，也即互相影響的轉換模型T（transfer）、流動模型F（flow）和價值生產V（value）三大理論。在此基礎上的主要應用有顧客滿意度、設計方式、增加可靠度提升效益、標準化管理、項目實施監控等。實施中使用LPS、VE、JIT等技術支撐，形成LC理論體系，如圖2-45所示。

精細化管理與精益思想認為，通過減少工作流程的不確定性能夠提高工作效率，新的設計計劃體系是保證工作流程可靠性的核心。建立基于精細化管理與精益思想的建設項目計劃與控制體系可以實現施工過程的穩定性。

（3）LC系統結構

在LC實施過程中，基于施工現場和企業的環境條件，建立拉動式計劃控制系統等7個系統，通過持續改進和過程控制，力求實現零浪費等7個極限目標。以顧客滿意為宗旨，最大化地滿足市場需要，最優地實現項目目標，如圖2-46所示。

LC的關鍵第一是消除浪費，優化組織結構；第二是持續改進，提高工程項目目標。工程實踐調查分析，施工現場有大量施工過程是非增值的活動，造成很大浪費，包括有材料加工損耗、材料運輸損耗浪費、質量不合格返工、施工工藝不正確浪費、流水作業搭接不及時，材料供應庫存量過多，各有關建設單位之間責任推卸，工作不積極主動，溝通協調不力，協同能力差等。

（4）LC輔助技術

①末位計劃員系統（last planner system，LPS）　每個工程項目由眾多的施工過程任務組成，項目按時、按價、按質和安全地完成，取決于每個細部施工過程任務的按時、按價、按質、安全地完成，和任務之間等待時差的最小化。

末位計劃員（last planner）是相對于傳統施工管理方法的“首位計劃員（first planner）”來說的，末位計劃員是指施工現場的各種專業班組長，是最基層團隊負責人、最下一層生產計劃人員。首位計劃員是指最上層的項目經理和專門的項目計劃人員。

傳統的項目管理方法由首位計劃員來制定工程施工組織設計，在制定計劃的過程中，首位計劃員需要使用很多假設和設置很多條件來解決施工的不確定因素，考慮的是施工中的一般情況，計劃制定時與具體實施各級專業團隊班組進行溝通協調，但專業團隊班組一般留有足夠的實施余地，以保證自己的切身利益。實施中常有發生上一步計劃任務不能及時完成，下一步任務無法按時啟動的情況。

LPS的核心是讓施工一線的基層團隊負責人充分參與到項目計劃的制定，通過保障LP負責的每個任務的可靠性來保障整個項目計劃按照目標完成。

LC系統，在建筑生產復雜動態的過程中，強調權力下放，基于現場條件制定計劃且計劃不斷細化，以短周期為宜的LPS進行實施。運用拉動式的生產方式，施工過程相當于從后面工序向前面工序拉動，計劃自下而上匯合，物流和信息流結合，保證較少的緩沖庫存。運用完成計劃比指標（per plan completed，PPC）對每個LPS的計劃完成情況進行考評。如此使得各個工作流更可靠，帶動其他流的有序流動，保證了施工流程的連續性，消除了等待的浪費。

LPS已在實際項目應用中取得成效，其基本流程如圖2-47所示。

②價值工程　價值工程在工程項目管理領域有著廣闊的應用空間，使用于項目決策、設計、施工、運營等全生命周期。價值工程技術運用程序如圖2-48所示。在工程實際應用中，需要在不同建設階段、不同參與主體的組織者、執行者、監管者等全員全方位地協調配合。

LC在專業分工時強調相互協作和工作流程的精簡，消除不在價值流上的浪費，減少工程成本。價值流通過消除浪費得到充分發揮，成功增加價值。

③準時生產制度　準時生產制度（just in time，JIT）通常認為是精益生產的主要特征。JIT是指在生產過程的流程中，首先進行生產活動、人、材、機等資源供應詳細計劃，然后在生產作業的每一過程中，后續生產所需物資都恰恰在本生產作業供應結束時到貨，即準時供貨，整個生產流程系統實現均衡生產，精細管理的人工、材料、機械安排供應，不會出現松弛、間歇時間^［103］。

工程項目管理中可以采取的措施有及時中斷停止、柔性生產系統、供應均衡最大化、減少庫存、消除或減少各種浪費等。全員、全方位組織之間應緊密聯結，溝通協作，提高效率。Koskela指出加強七種流有：前期工作、人、材、機、環境、信息、現場條件等。

LC組織密切相關的集成供應鏈，以整個建造系統優化為目標來降低實施協作中的交易成本，并且保證穩定的需求與及時的供應。

④全面質量管理　LC基于組織分權和人人協作的理念，認為施工人員負責保證產品質量是可靠可行的，實行全面質量管理（total quality management，TQM），強調發揮人的主觀能動性和協調性。在此體系中決策權力下移，采取以團隊工作為單元基礎的動態面向過程的組織結構，調動了人員工作積極性，及時解決施工過程問題，提高了工作效率。

⑤作業成本法（activity based costing，ABC）　ABC以工作過程為核心，以資源流動為路線，以成本為依據，按照不同成本動因設計成本歸集對象，以施工過程消耗量計入施工費用中，匯總計算施工過程的總成本和單位成本。

⑥供應商管理（Partnering模式）　Partnering模式是通過與供應商合作，充分考慮供應鏈上各方的利益，進行工程項目成本控制及技術性能改進，可以進一步發展形成供應鏈聯盟管理，深化團隊成員的共同利益。

2.2.2　LC特點分析

Mack和Jones在《精益思考》Lean Thinking中總結出LC的五個基本原則：價值、價值流、流動、拉動式生產和完善^［104］。國內外相關研究中，描述了很多精益原則，以深入分析LC和BIM間的相互關系，以下闡述LC的幾項主要原則。

（1）減少變化

多變化是工程項目出現的普遍問題。減少工程變化，一方面需要制訂計劃更細致，甚至達到作業層次，周全考慮可能發生的風險問題，并制訂應對措施。另一方面，需要加強工程實施的流程管理。

（2）靈活度

價值流上的項目團隊一方面要靈活處理環境內外的變化，另一方面要及時響應業主對建筑要求的改變^［105］。

（3）拉動式生產

每道施工工序按需向前道工序提出工作指令，前道工序按此指令進行生產，物流和信息流結合，施工過程從后向前拉動，實現按需生產。

（4）標準化管理

工程項目標準化管理指的是工藝流程、工作程序與管理、工作內容等均要實施標準化管理^［106］。

（5）精簡

組織機構精簡化，縱橫向縮小層次和打破部門跨度，組織管理模式轉變為分布式平行式網絡組織管理結構。施工過程中，應采用柔性組織，力求每個人員對生產過程實現增值。

（6）并行工程

在建設項目的設計階段，將設計、施工結合，以最優的途徑、最快的速度，按照要求完成工程；各類專業人員相互協作，共同工作，及時掌控工程進展；施工過程中出現問題時及時重新設計變更，防止返工與窩工，減少浪費^［107］。

（7）可視化管理

凡是與工作相關的信息盡量通過可視化的形式表現出來，工作人員可以在最短的時間內獲得最有效的信息，明確各種任務及狀況，提高現場管理和勞動效率。

（8）持續改進

持續改進包括對既有狀態的考察，找出問題，改進目標與方案的實施，持續評估改進結果，進入下一輪的PDCA循環^［108］。

（9）合作伙伴關系

LC過程中合作伙伴包括承包商與供應商、業主與承包商、各利益主體與內部人員等合作伙伴關系。項目建設中，各利益主體需要認真思考自身及合作方的全局和局部利益，通過緊密配合，減少矛盾，建立良好的合作伙伴關系^［109］。

目前，我國的建設管理水平總體較低，絕大多數項目管理人員都是從作業層升級而來，專業文化水平不高，項目管理觀念不強，對精益建造的認識和研究還處于初步的探索階段^［110］。