關于破壞性創新的啟示和思考

綜合局　曹昆鵬

全球商業領域中，許多企業曾叱咤風云，但面對市場變化及新技術挑戰，最終慘遭淘汰，究其原因，竟然是因為他們精于管理，信奉客戶至上等傳統商業觀念。這就是所有企業如今都正在面臨的“創新者的窘境”。在《創新者的窘境》中，“破壞性創新之父”克萊頓·克里斯坦森通過研究計算機、汽車、鋼鐵等行業的大量案例，認為對主流客戶所需、盈利能力很強的產品進行精準投資和技術研發等這些看似很完美的商業動作，最終可能毀掉一家優秀的企業。而一些暫時遭到主流客戶拒絕的技術和產品，逐漸演變成了主導新市場的“破壞性創新”。

企業管理良好、資源配置能力強、認真傾聽客戶意見、積極投資新技術研發，卻仍然喪失市場主導地位甚至消失，這是《創新者的窘境》聚焦探討的內容，也是值得中央企業所警醒和思考的。每看到一個失敗企業案例，我都會橫向比較，中央企業是否有這樣的特征和影子，然后暗自擔憂。中央企業體量大且主要分布在傳統行業，面對新技術和新業態，往往“船大不好掉頭”，容易陷入固有的運行良好的“價值網絡”中。歷史上，技術進步帶來的行業顛覆比比皆是：汽車在美國普及僅用13年，徹底讓馬車變成了娛樂項目，數碼相機10年時間就將膠片相機送進博物館，有線電話取代了電報，智能手機取代功能手機等等。可以預見的是，未來只會有更多破壞性技術出現，很多傳統行業和企業必然受到沖擊甚至是被顛覆。經濟新常態下，傳統增長動力衰減，中央企業提質增效面臨巨大挑戰，敢于創新，并打破“創新者的窘境”正是培育新動能的關鍵所在。

一、優秀企業在面臨破壞性創新時為什么失敗

大多數新技術側重推動產品性能的改善，即延續性創新或微創新。所有延續性技術的共同點在于它們都是根據市場主流消費者所看重的性能作為技術演進的出發點。絕大多數行業的技術進步都是延續性創新，并由市場主導企業所引領。破壞性創新給市場帶來與以往截然不同的價值主張。

以計算機硬盤為例，IBM公司于1952年研制出了世界上第一個硬盤，其體積相當于一個超大電冰箱，包含50個24英寸的磁盤，能夠儲存5MB的信息。接下來的十幾年，硬盤行業迅速發展，技術引領的性能改善情況令人眼花繚亂。在1976年主導硬盤行業的有17家企業，但到1995年，除IBM公司外，另外16家企業均失敗或被并購，這期間又有129家企業進入這一行業，其中有109家破產。除IBM、富士通、日立和NEC公司外，所有存活到1996年的制造商都是1976年后進入的新興企業。一些分析人士將高淘汰率歸結于硬盤行業日新月異的技術變革速度。但《創新者的窘境》通過研究1975—1994年全球硬盤行業各個企業每年推出的硬盤的技術和性能規格，發現無論是技術變革的速度還是難度，都不是導致領先企業失敗的根本原因。克里斯坦森分析認為，存在兩種類型的技術變革，對領先企業的影響也各不相同。在產品性能（硬盤容量和磁錄密度）改善方面，主流企業總處于領先地位。但硬盤體積大小的創新卻對行業產生了顛覆性破壞。事實上，硬盤直徑由14英寸先后縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸再到1.8英寸，每一步都是領先企業率先實現，但卻沒有大面積推廣，以至于當小硬盤占據主流市場時，他們已經無力回天。

再以挖掘機為例，自1837年發明鏟土機開始至20世紀60年代，挖掘設備的動力裝置由蒸汽演進為汽油動力，再發展為柴油動力，但主流控制系統一直為纜控方式。液壓挖掘機由英國杰西博公司于1947年研發生產，但初期由于容量太小、工作半徑太短，對于主流客戶基本沒有使用價值。大多數挖掘設備企業認為液壓挖掘機價格低，無法滿足公司股東盈利要求，基本沒有投入研制生產這一類型設備。當時，線纜挖掘機的領先企業具備強勁的財務表現。破壞性技術管理所面臨的窘境是，這些企業沒有出現任何管理問題，他們的客戶也并不需要液壓技術，也不愿意使用液壓技術。隨著液壓技術的發展，液壓挖掘機新興企業開始向線纜挖掘機企業發起進攻。即使是到今天，線纜挖掘機的工作半徑和拉舉力量，仍然遠高于液壓挖掘機。但液壓挖掘機有兩個顯著的優勢，一是故障率低，減少線纜突然斷裂導致人員生命安全的威脅；二是場地要求低，能夠更多滿足復雜作業環境。一旦液壓挖掘機技術性能達到主流市場的要求時，線纜挖掘機具備的優勢便不再成為競爭優勢。

類似的案例簡直是如同一模板復制在激光打印機和噴墨打印機、數碼相機和膠片相機等行業。那么主導技術進步的領先企業在破壞性技術面前為什么失敗呢？

首先，受制于客戶需求。客戶需求很容易讓企業陷入“創新者的窘境”。管理良好的企業在技術創新和開發新產品時，總是樂于和重視傾聽客戶的意見。客戶很大程度上決定了企業資源分配模式，如果現有客戶不需要破壞性技術，企業就不會采取必要的措施投入到破壞性技術項目中。但破壞性技術的演進是跳躍的，企業難以研判，客戶更無從把握。蘋果公司在研發推出iphone手機之前，客戶已經滿足于諾基亞、摩托羅拉等企業提供的功能手機，他們壓根不知道需要蘋果智能手機。

其次，受制于企業價值網絡。價值網絡決定了企業必須提供何種產品和服務以解決客戶的問題，以及企業為解決這些問題所需支付的成本；價值網絡內的競爭和客戶需求，決定了企業的成本結構、所需規模以及必須實現的增長率。成熟企業在延續性創新中所表現出的強勢和在破壞性創新中所表現出的弱勢，以及新興企業與之正好相反的表現，均不是成熟企業與新興企業之間技術能力和管理水平的差異所導致，真正原因是他們處于行業不同的價值網絡中。大量行業案例表明，破壞性技術基本都是由成熟企業率先研制成功，然后其市場營銷人員收集主要客戶的反饋，通過財務分析，破壞性技術項目并不具備廣闊的市場規模和所需的盈利水平，然后管理者作出不開發這項破壞性技術的決定，并加快對延續性技術的開發步伐。一旦破壞性技術在反復嘗試中逐漸成型，新興企業在制造成本和運營經驗上建立了明顯優勢，成熟企業面對新興企業的直接競爭就會顯得有心無力。

且看上述兩個因素是如何印證在殺毒軟件行業的。2008年前，電腦安全市場被卡巴斯基、金山、瑞星、江民等企業瓜分。用戶選購產品時更看中殺毒軟件的病毒庫規模、更新頻率、殺毒速度等產品性能指標。行業內企業和用戶也已經習慣了按防護時長收費，這種商業模式看起來清晰和可持續，同時技術門檻較高，各個成熟企業均致力提升殺毒軟件性能指標（持續性創新）。奇虎360公司作為行業新入者，宣布推出永久免費殺毒，以破壞性創新姿態進入安全市場。事實上在此之前，主流企業因市場競爭壓力，為搶占市場份額，也嘗試過免費模式，用戶可以免費試用一定時限的新產品。免費在當時還沒有盈利模式，各企業迫于股東和企業盈利壓力，一致認為免費模式沒有“錢”景，將精力和資源放在了付費市場。而最后的結局是，免費迅速變成了主流市場，奇虎360公司在安全市場份額迅速位居第一，并找到了盈利模式，金山公司也不得不實行了全線產品免費模式，江民、瑞星、卡巴斯基等企業幾乎被擠出了主流安全市場。

二、企業如何應對破壞性創新

1.識別破壞性創新

其實這是個不可能完成的任務。破壞性創新之所以具有“破壞性”，就是因為其不是預先謀劃的，在成型前，技術研發者、企業管理者和主要客戶都沒有做好接受的準備。但破壞性技術的識別也有一些零碎的、不成體系的特征可供借鑒：（1）配置更簡單、價格更便宜；（2）性能更低，尤其是在主流客戶最看重的屬性方面，最初的表現都不如成熟技術，但當破壞性技術產品的主要功能滿足大多數行業和客戶要求時，破壞性技術具備的優勢將成為客戶選擇的決定性因素；（3）利潤率通常更低，也不會實現更高的利潤；（4）領先企業中能帶來最大利潤的客戶通常不會使用，也不接受；（5）首先在新興市場或是不重要的市場投入商業化運作。優秀的企業不應坐等新技術突破的出現，相反需要主動出擊，尋找這些技術屬性（其他人認為可能是種缺陷）能夠服務的目標客戶。

2.設立獨立的機構負責破壞性創新

在現有價值網絡體系內，技術創新者、經營管理者無法打破固有的價值觀念和決策模式，絕大多數情況下都會忽略或扼殺破壞性技術。因此，面對破壞性創新，企業需要設立一個能夠接受利潤率較低、市場規模較小的獨立小型企業。這個獨立企業一開始就要為失敗做好準備，不能在一次或兩次就用盡資源，因為很難在第一次嘗試就能把握住正確的市場方向。在技術演進和尋找市場時，要盡可能遠離主流市場（這是成熟企業的使命和領域），對主流市場不具吸引力的破壞性技術往往是建立新興市場所依賴的屬性。那么與之相對應的，對從事破壞性創新技術的機構和人員的考核激勵也要不同于成熟企業。

我常在思考為什么通用、豐田、寶馬、戴姆勒—克萊斯勒、大眾等主流企業乃至中央汽車企業在電動汽車行業發展較為滯后。是技術能力不夠？事實上，豐田公司10年前就掌握了鋰電池技術，但出于成本、尺寸和安全性考量，只是推出了混合動力版的普銳斯，而一直沒有推出純電動汽車。特斯拉公司已成為有名的“獨角獸”企業，路面上行駛的電動汽車也越來越多，未來可以預測是，電動汽車具有廣闊的市場前景。但目前國際和國內純電動汽車銷量最高的分別是特斯拉和比亞迪，都不是汽車領先企業（特斯拉公司甚至從來都不認為自己是汽車企業）。究其原因，正如《創新者的窘境》所分析的大量案例一樣，在傳統企業價值網絡中，管理者和股東們不會自我“革命”，為了保證自己優良穩定的業績，很難放棄現有的經營優勢和穩健的盈利能力。所以在現有的組織形式、資源配置和運營模式下，中央企業很難在電動汽車市場大有作為。

3.用好創投基金，做破壞性創新產業的孵化平臺

每年度的國家科學技術進步獎和國家技術發明獎中，中央企業占據了很大比例，R＆D經費投入的力度也在不斷增強，但自主創新研發和產業發展能力仍較為薄弱。中央企業要培育新動能，就需在新材料、基因工程、智能制造等破壞性技術領域搶得一席之地，用好各種創投基金，在現有主體之外通過基金的引導，撬動孵化出一批創新項目和企業，支持中央企業創新發展。今年以來，國資委聯合若干機構和中央企業設立了國有企業結構調整基金和國有資本風險投資基金。兩大基金的設立有利于推動中央企業積極參與新興產業發展，進一步優化國有資本布局結構，促進科技成果產業化，加快企業轉型升級。借鑒眾多破壞性創新行業案例，中央企業創投基金運營中還需要把握三點：一要堅持有所為有所不為，每支基金都要有明確的定位和邊界，加強風險隔離，現有主體能做好的成熟行業，就不必納入創投基金的范疇。二要堅持市場化運營，大浪淘沙，唯經過市場錘煉才是好項目，創投基金是面向未來的資本平臺，而不是扶貧資金和困難補貼。三要建立容錯機制。鼓勵創新、寬容失敗、允許試錯、責任豁免的容錯機制，可以為技術創新人員、管理者們營造良好的氛圍，激發活力，增強動力，避免陷入“創新者的窘境”。四要充分發揮基金的撬動作用。中央企業要側重將資本投向引導基金，“四兩撥千斤”，引導吸納更多社會資本，發起多支差異化母基金，搭建創新創業孵化和服務平臺，更好放大國有資本功能。