第二章　管理理論的發展

本章學習目的

導入案例　

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宗慶后的管理創新三階段

宗慶后，杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經理。娃哈哈如何實現有效管理？宗慶后在《娃哈哈方法》一書中提出了有名的“管理創新三階段”論。

第一階段　經驗管理

它的特征是能人治廠，憑感覺、靠經驗管理。企業的整個運作都靠能人拉動，靠其個人的能力、素質、經驗和風格發揮著巨大的作用。在這個階段宗慶后事必躬親、身先士卒，與員工一起起早貪黑地干。這個階段宗慶后最大的管理特色是以親情塑造團隊、以威權建立權威，管理上比較粗放，但企業凝聚力強，鍛造了一個可以一掃天下的“子弟兵”隊伍。

第二階段　科學管理

20世紀90年代中期，娃哈哈進入第二個階段。在此階段，宗慶后完成了娃哈哈的幾大管理創新：一是改變企業資本結構，重組企業股權，與法國達能合資；二是逐漸形成聯銷體營銷網絡，建立以通路為平臺的企業運作模式。三是，也是最重要的管理變革，宗慶后與時俱進進行管理分層授權。這之后的娃哈哈，在宗慶后的領導下屢戰屢勝，“宗氏兵法”開始名揚天下，“非常營銷”成為飲料行業的標桿。娃哈哈靠戰略領先創造優勢，攀上中國食品飲料行業的領頭羊寶座。

第三階段　現代管理

在進入跨國競爭和全面競爭時代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉型。宗慶后給出的解決方案是企業流程再造。這里所說的“企業流程再造”，相比于以通路為平臺的“組織流程再造”，主要區別是，宗慶后開始從企業結構的層面上升到企業信息整合的層面。通過企業流程再造，可以通過信息化提高企業的整體運作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成科學化決策。

在經過多方面考慮之后，宗慶后聘請美國埃森哲公司為娃哈哈實施企業流程再造的“外腦”，主要內容包括：實施應用SAP軟件、供應鍵優化系統（APO）、管理信息系統（ERP），建立企業科學的分級授權體制。

資料來源：高超．娃哈哈方法[M]．北京：工人出版社，2004，作者略有刪改。

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第一節　早期管理思想

一、中國古代管理思想

中國是一個具有五千年悠久歷史的文明古國，在中華民族長期生存繁衍發展的歷史長河中，創造了光輝燦爛的傳統民族文化。據說在《堯典》中就記載著堯和舜管理國家的事跡。公元前12～前11世紀，《周禮》第一次把中國官僚組織機構設計為360職，并規定了相應的級別和職數，層次、職責分明，反映了當時中國已有了相當完備的國家管理思想。春秋戰國時期的《孫子兵法》一書是世界上第一部系統論述管理戰略與戰術問題的杰出著作，距今已有2500年。悠久的中國古代傳統文化孕育了博大精深的管理思想，產生了多姿多彩的、獨具特色的管理方式和方法，其管理思想的精髓不僅哺育了中華民族的管理思想核心，而且也對日本列島上的大和民族、朝鮮半島上的高麗民族及東南亞諸國的管理思想均產生了深遠的影響。

先哲群星閃爍，典籍浩如煙海，我們只能取其部分精華，以收一斑窺豹之效。中國古代管理思想基本要點如下。

（一）入世精神

所謂入世精神，就是積極地關心社會現實的人生態度。儒家思想，不論是先秦的孔孟之道，還是兩漢以后儒學，乃至程朱理學，其主旨都是經世致用、教民化俗、興邦治國。其主要信條，如“內圣外王”“修身、齊家、治國、平天下”。儒家思想的基本精神要求將內在的修養外化為積極的事功；道家文化，雖消極遁世，但又主張“以柔克剛”，“以弱勝強”，“以少勝多”，“以后爭先”，以“不爭”為“爭”，“無為”而“無不為”；至于法家文化，獎勵耕戰，富國強兵，厲行法治，德刑并用，強調積極地治理社會，大膽地追求功利，具有更明顯的現實精神。

正是這種積極的人生態度，幾千年來激勵著中華民族在艱苦的環境中，創造了燦爛的古代文化，錘煉出自尊自強的民族精神。20世紀90年代的“海爾精神”“長虹精神”“聯想精神”等，都貫穿著一條主線——不怨天尤人，發憤圖強，艱苦創業，勇攀高峰。

（二）倫理中心

中國的古代社會，在意識形態上是以倫理為中心的社會。從春秋戰國時代開始，孔子便提出了以“仁”為核心的思想體系。他說：“克己復禮為仁”。這里的“禮”，便是宗法等級制度，具有外加的強制性；而“仁”則是要把“禮”建立在道德教育的基礎之上。到了后來，則演變成“三綱五常”，“忠”“孝”是“禮”重要的道德標準，其特點是服從。這種為封建等級制度服務的倫理道德，嚴重地束縛、壓制個人的主動性，上對下專橫傲慢，下對上盲從討好，成為我國企業文化建設的消極因素。

然而，這種倫理中心主義的傳統，有其合理的方面，即重視維系人際關系的倫理紐帶，有利于社會關系的穩定與和諧。它要求人們把自己看作是集體的一員，時刻記住自己的責任；它把個人、家庭和國家、集體的命運緊密聯系起來，有助于民族凝聚力、組織凝聚力的加強。

（三）重義輕利

重義輕利的義利觀，是中國幾千年的傳統觀念之一。孔子說：“君子喻于義，小人喻于利。”孟子進一步主張：“何必曰利。”董仲舒提出：“仁人者，正其誼不謀其利，明其道不計其功。”重義輕利的義利觀，有其積極的社會意義。它鄙棄“嗟來之食”和“不義之財”。當前，有些企業利欲熏心，做出一系列違法亂紀的事。大力提倡以義取利，義利并重的義利觀，倡導超越金錢的追求，是十分必要的。但在市場經濟條件下，企業也應當在法律和道德的約束下努力實現經濟效益，并積極滿足員工正當合理的物質要求。

（四）中庸之道

孔子說：“中庸之為德也，甚至矣乎！”可見，儒家把中庸看作是最高的道德。什么叫中庸？朱熹說：“中者不偏不倚，無過不及之名，庸，平常也。”所謂“和”指和諧，孔子說：“禮之用，和為貴，先王之道，斯為美。”中庸之道教育人們在處理和解決問題的時候不應該走極端，要避免過與不及的出現。通俗地說，就是正確掌握事物發展的“度”，以實現管理的和諧發展。

中庸之道維護舊制、反對變革的消極影響是十分深遠的，作為一股巨大的歷史惰力，它幾乎成為世代相傳的心理定勢。“祖宗之法不可變”，“先王之制不可變”，“三年無改于父之道”等，被視為亙古不變的真理。“沒有先例”，“風險太大”，常常成為拒絕改革的借口；“寧穩勿亂”，“不為人先”，常常成為徘徊觀望的理由。視傳統為當然，視變革為畏途，這種心態一天不改變，中國的改革便一天難推進。

中庸之道在群體觀、社會觀上卻有其積極的一面。這主要反映在“和”的觀念上。“和為貴”是中國幾千年歷史中處理人際關系、民族關系、社會關系的傳統原則，用求大同、存小異的辦法，協調社會各部分人的利益和要求，達到整體的協調、和睦，是中國社會長期穩定的重要文化支柱。以一個企業而言，“內求團結，外求發展”的原則，應該是一個可供選擇的高明策略。它已被中國的許多企業成功的實踐所證明。

（五）重視名節

孟子有一段名言：“生亦我所欲也，義亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取義者也。生亦我所欲，所欲有基于生者，故不為茍得也；死亦我所惡，所惡者基于死者，故患有所不辟也。”在中華民族的傳統文化中，把民族、國家的尊嚴和榮辱，個人的人格、信念和操守，看得重于一切。這種民族精神，在日常生活中表現為珍視榮譽、崇尚氣節、講求廉恥、高度自尊。時窮節乃見，在危難的關頭，就表現為崇高的氣節。“富貴不能淫，貧賤不能移，威武不能屈”，“士可殺不可辱”，為了捍衛自己的信念、節操和名譽，為了維護民族和國家的尊嚴敢于蔑視強暴，甘愿忍受貧苦，甚至不惜犧牲自己的生命。今天，我們只要去掉其中封建思想的糟粕，把自尊、自愛、自強、重視名節的精神，建立在社會主義意識形態的基礎之上，就會形成有利的心理環境，激發出人民群眾的集體榮譽和民族自豪感。

在企業的激勵機制中，重視榮譽，追求自尊，是一種較高層次的精神需要。只要方法得當，就可以通過榮譽激勵、形象激勵、感情激勵、參與激勵等精神激勵手段，有效地調動職工的積極性、創造性，并強化職工的集體榮譽感和主人翁責任感，建設開拓進取、奮發向上的企業文化。

重視名聲向壞的方向發展，就是追求虛榮、大講排場、死要面子。這種貪圖虛名、奢侈浪費的不良社會風尚，在當今仍存在著。有些企業，文過飾非報喜不報憂，喜歡擺花架子，甚至為了爭本企業的面子，或者為了給對方面子，可以置企業虧損的困境而不顧。

（六）勤儉傳統

自古以來，我們民族就以勤儉為大德、奢侈為大惡，主張“克勤于邦，克儉于家”（《尚書》）。唐代詩人李商隱在《詠史》詩中道：“歷覽前賢國與家，成由勤儉敗由奢。”但近幾年，奢侈之風成為企業和社會的一種公害。在這種情況下，迫切需要恢復和發揚勤勞節儉、艱苦奮斗的企業文化傳統。

（七）廉潔意識

在中國悠久的歷史中，總是把官吏劃分為清官與貪官，頌揚廉潔公正的清官，貶斥腐敗昏庸的貪官。這種廉潔意識存在于民族的傳統文化之中，具有十分深刻的內涵。古人云：“公生明，廉生威”，“公則民不敢慢，廉則吏不敢欺”。只要清除掉此話中以官治民的消極一面，我們便不難發現其中廉潔公正意識的歷史價值。

（八）家庭觀念

與西方國家意識形態上的個人主義傳統相反，我國意識形態的傳統是家庭觀念。子從父，妻從夫，兄弟友愛，姐妹互助，這種家庭觀念既包含有整體感、骨肉情，又包含有家長意識和服從意識。在中國幾千年的歷史中，家庭倫理是社會倫理的基礎，家庭觀念推而廣之，滲透到社會關系的各個領域。皇帝叫“萬歲爺”，官吏叫“父母官”，徒弟奉師嚴守“師徒如父子”的古訓，百姓呼眾人常用“父老兄弟”的慣語。在企業里，職工的主人翁意識，往往借助于家庭觀念的中介，以“愛廠如家”的形式表現出來。

當然，家庭觀念也有消極的一面，那就是企業領導者的家長意識和職工的盲目服從意識。它不利于企業內部民主管理制度的完善和落實，也不利于企業主要負責人與職工之間的平等溝通，往往造成命令主義的傾向，導致獨斷專行的惡果。

（九）任人唯賢

我國歷史上一直存在著兩種用人路線——“任人唯親”和“任人唯賢”。大凡有成就的英明君主及其謀士，總是倡導“任人唯賢”路線。韓非提出“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”，主張任用有實踐經驗和成績突出的人才，并指出：“術者，因任而授官，循名而責實，操生殺之柄，課群臣之能者也，此人主之所執者也。”“誠有功，則雖疏賤必賞；誠有過，則雖近愛必誅。”用這種賞罰分明、循名責實的辦法，造成任人唯賢的開明局面。諸葛亮指出：“治國之要，務在舉賢”，“為官設人者治，為人設官者亂”，“賞賜不避怨仇”，“誅罰不避親戚。”“揮淚斬馬謖”的故事，是“任人唯賢”思想最形象的注解。

（十）辯證思維

中國人與西方人在思維上的重大差別是：中國人習慣于從整體到個體，從個體角度審視和對待整體。比如在信封上寫地址，中國人的順序是國家、城市、區、街道、門牌號碼；而大多數西方國家的書寫順序則恰恰相反。中國畫以“寫意”為主，即注重整體意味的把握，并不注重細節的真實；而西洋畫則以“寫實”為主（當然，印象畫派等現代畫另當別論）。再如，西醫以人體解剖為基礎，強調對癥治療；而中醫則從人體的整體上進行分析，強調辨癥治療。這種不同的思維方法在企業文化中也鮮明地表現出來。中國人的企業習慣于從國家和企業的總體上去考慮問題。這與西方企業中個人主義價值觀相比，具有突出的優勢，但也有消極的一面，即容易忽視個人的正當利益和要求，容易壓抑個體的積極性和創造性。

中國樸素的辯證思想方法，還表現在轉化觀上。“物極必反”“相反相成”思想，在兩千年前就已形成并且普遍用于戰爭、政治斗爭和經商活動中。《老子》中“以順待逆，以逸待勞，以卑待驕，以靜待噪”的后發制人思想；“以弱勝強，以柔克剛，以退為進”的斗爭策略；“將欲弱之，必固強之；將欲廢之，必固興之；將欲奪之必固予之”的欲擒故縱方法……《孫子兵法》中“知彼知己，百戰不殆”“得道多助，失道寡助”“不戰而勝，是為上策”的戰略思想；“避實而擊虛”“因敵變化而取勝”的應變策略；“令人以文，齊之以威”。“令民與上同意”的帶兵原則；“千軍易找，一將難求”“將者，智、信、仁、勇、嚴也”的人事哲學；以及三十六計的具體謀略……

日本學者村山孚說得好：“我們希望中國朋友在實現中國企業管理現代化的道路上，千萬不要以為只有外國的新奇概念和奧妙的數學公式才是科學。中華民族幾千年來積累的文化同樣是實現中國企業管理現代化的宏大源流。”這些話對于一切學習管理學的人，可以說是金玉良言。中國古代管理思想博大精深，雖然沒有形成完整的體系，但是畢竟是我們先人深刻思考的結果，我們承認其在認知上存在相當多的不足，但也絕非一無是處。歐美的有益管理經驗和理論應該積極吸取，拒絕學習的盲目排外是極其愚蠢的。但對本民族文化的精華視而不見或者一知半解，也非常的不明智。正確的態度應該是兼容并蓄、中西合璧，這樣會使我們的管理工作更加游刃有余，乃至形成某種獨特的優勢。

二、西方工業革命時期的管理思想

管理思想雖然古已有之，但管理理論的系統形成則是伴隨著工廠制度的出現而開始的。

18世紀60年代以后，西方國家開始進行工業革命（又稱產業革命）。工業革命最早發生在英國。這場革命使以手工業為基礎的資本主義工場向采用機器的資本主義工廠制度過渡。工業革命帶來了生產技術和生產關系的重大變革，使生產力有了較大的發展。隨之而來的是管理思想的革命，計劃、組織、控制等職能相繼產生。以現代工業生產為特征的工廠的出現，對傳統的管理方法提出了挑戰。如在高速的生產過程中，如何保證生產的連續性、節奏性和均衡性？

在產量越來越大的情況下，如何保證產品的質量、標準化？保證產品的順利銷售？又如何在生產的過程、技術的標準、產品的質量都實現了標準化后，實現人與工作的規范統一？特別是工廠這類以追求自身經濟利益為特征的新型社會組織形式，也不可能簡單地套用人類在幾千年自我發展過程中建立起來的宗教、國家和軍隊的管理思想和方法，這種現象正如美國學者丹尼爾·雷恩所指出的：“正在興起的工廠制度所提出的管理問題同以前所碰到的問題完全不同。天主教會能夠按照教義和信徒的虔誠來組織和管理它的財產；軍隊能夠通過嚴格的等級紀律和權力結構管理大批的官兵；政府機構可以不必對付競爭或獲取利潤而展開工作。可是，新工廠制度下的管理人員卻不能使用上述任何一種辦法來確保各種資源的合理使用。”

工廠制度的出現，不僅使管理活動的思考有了眾多的對象，而且隨著企業規模不斷擴大，勞動產品的復雜程度與工作專業化程度日益提高，企業經理人員也逐漸擺脫了其他工作，專門從事管理，使管理活動逐漸成為許多組織成員的專門職業，他們的任務便是思考和改善管理活動的組織。這種思考的累積必然有助于管理理論的系統形成和發展。

為了解決工業革命帶來的諸多管理問題，從18世紀中下葉起，就有許多人開始關注產業革命帶來的工廠管理問題。其中影響較大、記載較為充分的是亞當·斯密（Adam Smith）、查爾斯·巴貝奇（Charles Babbage）和羅伯特·歐文（Robert Owen）。

（一）亞當·斯密（1723～1790年）

亞當·斯密是英國古典經濟學的杰出代表人物和創立者。1776年他發表了他的代表作《國民財富的性質和原因的研究》。該書不但對經濟學和政治學作出了巨大貢獻，而且也為管理學留下了寶貴的遺產。在書中他系統闡述了“經濟人”的觀點和勞動分工理論。

亞當·斯密把人類利己主義本性作為理論研究的前提，把經濟現象看成是具有利己主義本性的經濟人活動的結果。他認為人人追求私利，而這種追求客觀上又促進了社會共同利益的實現。因此，他主張經濟的自由放任主義。

亞當·斯密特別強調勞動分工及其經濟利益。他指出：“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現出的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”

亞當·斯密堅信分工可提高生產效率，因為：分工可增進勞動者的技能熟練程度；可節約由于工作變換而損失的時間；有助于專門從事某項工作的勞動者改進工具和發明新機器。

（二）查爾斯·巴貝奇（1792～1871年）

查爾斯·巴貝奇是英國的數學家、發明家、現代自動計算機的創始人和科學管理的先驅者。巴貝奇從小就養成對任何事情都要尋根究底的習慣，拿到玩具也會拆開來看看里面的構造。以后他又受了數學和其他科學的訓練并考察了許多工廠。這使得他在管理方面提出了許多創見和新的措施。他的貢獻主要有以下幾點。

巴貝奇通過時間研究和成本分析，進一步分析了勞動分工使生產率提高的原因：節省了學習所需要的時間；節省了學習期間所耗費的材料；節省了從一道工序轉移到下一道工序所需要的時間；經常從事某一工作，肌肉能夠得到鍛煉，不易引起疲勞；節省了改變工具，調整工具所需要的時間；重復同一操作，技術熟練，工作速度較快；注意力集中于單一作業，便于改進工具和機器。

巴貝奇還提出了一種工資加利潤分享的制度，以此來調動勞動者工作的積極性。他認為，工人除了拿工資外，還應按工廠所創利潤的百分比額外地得到一部分報酬。這樣的做法有以下好處：每個工人的利益同工廠的發展及其所創利潤多少直接相關；每個工人都會關心浪費和管理不善等問題；能促使每個部門改進工作；有助于激勵工人提高技術及品德；工人同雇主的利益一致，可以消除隔閡，共求企業的發展。

（三）羅伯特·歐文（1771～1858年）

羅伯特·歐文，是19世紀初英國卓越的空想社會主義者，被人們稱為“一位自相矛盾的人物”。他本人既是一位頗有成就的企業家，但又是一位試圖阻止資本主義社會罪惡擴散的空想社會主義者。

他認為：人是環境的產物，對人的關心至少應同對無生命的機器關心一樣多。從1800年開始，他在蘇格蘭新納拉克經營一家紡織廠，在這個工廠里，他做了前所未有的實驗，推行了許多改革辦法。他改善了工廠的工作條件：把長達十幾個小時的勞動日縮短為十個半小時；嚴禁未滿九歲的兒童參加勞動；提高工資；免費供應膳食；建設工人住宅區，改善工作和生活條件；開設工廠商店，按成本出售職工所需必需品；設立幼兒園和模范學校；創辦互助儲金會和醫院，發放撫恤金等。這些改革的目標是探索既能改善工作生活條件，又有利于工廠所有者的方法。其結果確實改善了工人的生活，也使工廠獲得了優厚的利潤。歐文這一系列改革的指導思想體現了他對人的因素的重視。

歐文的管理理論和實踐突出了人的地位和作用，實際上是人際關系和行為科學理論的思想基礎，對以后的管理產生相當大的影響，有人稱他為“人事管理之父”。

第二節　古典管理理論

社會發展的現實問題向人類提出了挑戰，人類也為回答現實的問題，開始了對適應新型社會組織工廠管理工作的研究。這是人類歷史上第一次從科學的高度、理論的高度對管理進行總結和研究，管理作為一種理論、一種思想、一整套科學的方法開始誕生了。因此，可以這樣認為，雖然人們自發地運用了一些管理的思想和方法，以幫助自我的生存和發展。人們也在國家政權建設、軍隊訓練與戰斗和宗教發展的過程中廣泛地使用了管理的思想和方法，并結合各類組織的特點，建立了一些理論和適應組織工作特點的管理制度和體系，但把管理作為一門科學進行系統的研究，從理論的高度進行概括和抽象卻是近100年的事情。對西方管理思想的這一演變過程進行深入的了解和認識，是學習管理知識的人們應該特別注意的問題。

西方古典管理理論是指19世紀末、20世紀初在美國、法國、德國等西方國家形成的有一定科學依據的管理理論。經過產業革命后，資本主義先進國家的生產力發展已達到一定的高度，科學技術也有了較大的發展，并有了許多新發明。但是管理一般是建立在經驗和主觀臆斷的基礎上，缺乏科學的依據。由于企業管理落后，使這些國家的經濟發展和企業中的勞動生產率都遠遠落后于當時科學技術成就和國內外經濟條件所提供的可能性。為了適應生產力發展的要求，當時的美國、法國、德國及其他一些西方國家都產生了科學管理運動，從而形成各有特點的古典管理理論。古典管理理論的代表主要有以泰羅為代表的科學管理理論，以法約爾為代表的一般管理理論，以韋伯為代表的行政組織理論。

一、泰羅的科學管理理論

費雷德里克·溫斯洛·泰羅 （Frederick Winslow Taylor，1856～1915）出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業后考上哈佛大學法律系，但因眼疾而不得不輟學。1875年，他進入一家小機械廠當徒工，1878年轉入費城米德瓦爾鋼鐵廠當機械工人，他在該廠一直干到1897年。在此期間，由于工作努力，表現突出，很快先后被提升為車間管理員、小組長、工長、技師、制圖主任和總工程師，并在業余學習的基礎上獲得了機械工程學士學位。1915年泰羅逝世。他的墓碑位于一座能俯視費城鋼鐵廠煙囪的小山上，墓碑上刻著：“科學管理之父——弗雷德里克·溫斯洛·泰羅”。

泰羅的特殊經歷，使他有可能在工廠的生產第一線系統地研究勞動組織與生產管理問題。在米德瓦爾鋼鐵廠當工人的時候，泰勒已經真正開始觀察有關管理方面的問題了。泰羅在工廠的實踐中感到當時的企業領導不懂得用科學方法來進行管理，不了解工作程序、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響；而工人則缺少訓練，沒有正確的操作方法和適用的工具，這些都大大影響了勞動生產率的提高。為了改變這種狀況。他從1880年開始進行實驗，系統地研究和分析工人的操作方法和作業所花的時間。他將這些實驗逐步改進發展，成為系統的管理制度，被稱為科學管理或“泰羅制”。 泰羅的主要著作是《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）。在兩部書中所闡述的科學管理理論，使人們認識到了管理是一門建立在明確的法規、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經過充分組織安排的大公司的業務活動。

科學管理理論的主要內容概括為以下八個方面。

第一，科學管理的中心問題是提高效率。泰羅認為，要制定出有科學依據的工人的“合理的日工作量”，就必須進行工時和動作研究。方法是選擇合適且技術熟練的工人，把他們的每一項動作、每一道工序所使用的時間記錄下來，加上必要的休息時間和其他延誤時間，就得出完成該項工作所需要的總時間，據此定出一個工人“合理的日工作量”，這就是所謂工作定額原理。

第二，為了提高勞動生產率，必須為工作挑選第一流的工人。所謂第一流的工人，泰羅認為：“每一種類型的工人都能找到某些工作使他成為第一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。在制定工作定額時，泰羅是以“第一流的工人在不損害其健康的情況下維護較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以工人能長期維持正常速度為基礎。泰羅認為，健全的人事管理的基本原則是：使工人的能力同工作相配合，管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作，培訓他成為第一流的工人，激勵他盡最大的努力來工作。

第三，要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境標準化，這就是所謂標準化原理。泰羅認為，必須用科學的方法對工人的操作方法、工具、勞動和休息時間的搭配，機器的安排和作業環境的布置等進行分析，消除各種不合理的因素，把各種最好的因素結合起來，形成一種最好的方法，他認為這是管理當局的首要職責。

第四，實行刺激性的計件工資報酬制度。為了鼓勵工人努力工作、完成定額，泰羅提出了這一原則。這種計件工資制度包含三個方面：通過工時研究和分析，制定出一個有科學依據的定額或標準；采用一種叫做“差別計件制”的刺激性付酬制度，即計件工資率按完成定額的程度而浮動（例如，如果工人只完成定額的80%，就按80%工資率付酬；如果超過了定額的120%，則按120%工資率付酬）；工資支付的對象是工人而不是職位，即根據工人的實際工作表現而不是根據工作類別來支付工資。泰羅認為這樣做，既能克服消極怠工的現象，更重要的是能調動工人的積極性，從而促使工人大大提高勞動生產率。

第五，工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協作，為共同提高勞動生產率而努力。

在泰羅的鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。而每噸的搬運費從7.5美分降到3.3美分。對雇主來說，關心的是成本的降低；而對工人來說，關心的則是工資的提高，所以泰羅認為這就是勞資雙方進行“精神革命”，從事協調與合作的基礎。

第六，把計劃職能同執行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法。所謂經驗工作法是指每個工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根據自己的或師傅等人的經驗來決定。泰羅主張明確劃分計劃職能與執行職能，由專門的計劃部門來從事調查研究，為定額和操作方法提供科學依據；制定科學的定額和標準化的操作方法及工具；擬定計劃并發布指示和命令；比較“標準”和“實際情況”，進行有效的控制等工作。至于現場的工人，則從事執行的職能，即按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用規定的標準工具，從事實際的操作，不得自行改變。

第七，實行職能工長制。即將管理的工作予以細分，使所有的管理者只承擔一種管理職能。他設計出八個職能工長，代替原來的一個工長，其中四個在計劃部門，四個在車間。每個職能工長負責某一方面的工作，在其職能范圍內，可以直接向工人發出命令。泰羅認為職能工長制有三個優點：對管理者的培訓所花費的時間較少；管理者的職責明確，因而可以提高效率；由于作業計劃已由計劃部門擬定，工具與操作方法也已標準化，車間現場的職能工長只需進行指揮監督，因此非熟練技術的工人也可以從事較復雜的工作，從而降低整個企業的生產費用。

后來的事實表明，一個工人同時接受幾個職能工長的多頭領導，容易引起混亂。所以，職能工長制沒有得到推廣。但泰羅的這種職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業化提供了參考。

第八，實行例外管理原則。泰羅等人認為，規模較大的企業組織和管理，必須應用例外管理原則，即企業的高級管理人員把例行的一般日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監督權。這種原則以后發展成為管理上的分權化原則和實行事業部制管理體制。

泰羅提出的這些管理思想和管理方法，蘊含著深刻的思想和理念。20世紀以來，泰羅思想與組織設計一直結合在一起，其原理一直被廣泛地應用。這些思想在當時十分新穎，福特公司首先應用他們，成就了以后的福特汽車王國。即使在今天，科學管理思想仍然發揮著巨大的作用，現代管理科學學派可以說是科學管理思想的必然延伸。在今日的西方世界，有許多學者面對現代西方許多頹廢的思潮在大聲地疾呼要恢復到科學管理的時代去。泰羅的科學管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件，后者是有效管理的必要心理。當然，科學管理存在過于重視技術、強調個別作業效率且對人的看法有偏、忽視了企業的整體功能等歷史局限因素。

二、科學管理理論的其他代表人物

泰羅的科學管理理論在20世紀初得到了廣泛的傳播和應用，影響很大。因此在他同時代和他以后的年代中，有許多人也積極從事于管理實踐與理論的研究，豐富和發展了科學管理理論。其中比較著名的如下。

（一）亨利·甘特（Henry L. Gantt）

美國管理學家、機械工程師甘特是泰羅在創建和推廣科學管理時的親密合作者，他與泰羅密切配合，使科學管理理論得到了進一步的發展。特別是他的甘特圖 （Gantt Chart），是當時計劃和控制生產的有效工具，并為當今現代化方法PERT（計劃評審技術）奠定了基石。他還提出了“計件獎勵工資制”，即除了按日支付有保證的工資外，超額部分給予獎勵；完不成定額的，可以得到原定日工資，這種制度補充了泰羅的差別計件工資制的不足。此外，甘特還很重視管理中人的因素，強調“工業民主”和更重視人的領導方式，這對后來的人際關系理論有很大的影響。

（二）吉爾布雷斯夫婦（Frank B. Gilbreth and Lillian M. Gilbreth）

弗蘭克·吉爾布雷斯（1868～1924年），1885年考上麻省理工學院，但因家庭困難放棄了求學機會而當了砌磚工人，其后成為建筑工程師，后又被提升為承包公司主管，不久又成為獨立經營的建筑承包商。吉爾布雷斯畢生致力于提高效率，即通過減少勞動中的動作浪費來提高效率，被公認為“動作研究之父”。

莉蓮·弗蘭克·吉爾布雷斯 （1878～1972年），畢業于加州大學，是美國第一個獲得心理學博士的女性，被人稱為“管理學的第一夫人”。1904年與弗蘭克結婚，共同從事“時間與動作”研究工作。

他們采用兩種手段進行時間與動作研究：其一是將工人的操作動作分解為17種基本動作，吉爾布雷斯稱之為“therbligs”（這個字即為吉爾布雷斯英文名字母的倒寫）；其二是用拍影片的方法，記錄和分析工人的操作動作，尋找合理的最佳動作，以提高工作效率。通過這些手段，他們糾正了工人操作時某些不必要的多余動作，形成了快速準確的工作方法。與泰羅不同的是，吉爾布雷斯夫婦在工作中開始注意到人的因素，在一定程度上試圖把效率和人的關系結合起來。

三、法約爾的一般管理理論

亨利·法約爾（Henry Fayol），法國人，1860年從圣艾帝安國立礦業學院畢業后進入康門塔里—福爾香堡（Comentry-Fourchambault）采礦冶金公司，成為一名采礦工程師，并在此度過了整個職業生涯。從采礦工程師后任礦井經理直至公司總經理，由一名工程技術人員逐漸成為專業管理者，他在實踐中逐漸形成了自己的管理思想和管理理論，對管理學的形成和發展作出了巨大的貢獻。

法約爾1916年問世的名著《工業管理與一般管理》，是他一生管理經驗和管理思想的總結。他認為他的管理理論雖然是以大企業為研究對象，但除了可應用于工商企業之外，還適用于政府、教會、慈善團體、軍事組織以及其他各種事業。所以，人們一般認為法約爾是第一個概括和闡述一般管理理論的管理學家。他的理論概括起來大致包括以下內容。

（一）經營與管理的差異

法約爾區別了經營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業全部活動的分析，將管理活動從經營職能中提煉出來，成為經營的單獨的一項職能。進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構成，管理者通過完成各種職能來實現一個目標過程。”他又把管理分為五個職能，分別為計劃、組織、指揮、協調和控制。

法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者各種能力的相對要求，隨著企業由小到大、職位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加，而其他諸如技術、商業、財務、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。

（二）管理教育

他認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，一般管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經驗行事，但是誰也不曾設法使那些被人們接受的規則和經驗變成普遍的管理理論。法約爾認為，管理者應該具備一定的能力和品質。要有健康的身體，充沛的精力；有良好的學習能力、適應能力和判斷能力；有堅定的信念并且主動承擔責任，熟悉企業中的多種業務，能夠總結以前的經驗和教訓，使以后的工作更加明智。

（三）管理的14條原則

在法約爾的筆下，“原則”一詞不是一個固定不變的僵化的概念，因為他認為在管理方面，沒有什么死板和絕對的東西，只有尺度問題，因而原則是靈活的、可以適用于一切需要的。法約爾提出了14項著名的原則。

1．勞動分工

實行勞動的專業化分工可以提高效率。這種分工不僅限于技術工作，也適用于管理工作。但專業化分工要適度，不是分得越細越好。

2．權力與責任

權力與責任是互相依存互為因果的。權力是“指揮他人的權以及促使他人服從的力”；責任是隨著權力而來的獎懲。法約爾明確區分了職位權力與個人權力，職位權力是由個人職位高低而定，個人權力則是由個人的智慧、知識、品德等個性形成。

3．紀律

法約爾認為，紀律實際上是企業領導人同下屬人員之間在服從、勤勉、積極、舉止和尊敬方面所達成的一種協議。紀律對企業取得成功是絕對必要的。任何社會組織，其紀律狀況取決于領導人的道德狀況，不良的紀律來自不良的領導。高層領導人和下屬一樣，必須接受紀律的約束。制定和維護紀律的最有效方法是各級都要有好的領導，盡可能有明確而公平的協定，并要合理地執行懲罰。

4．統一指揮

無論什么時候，一個下屬都應接受而且只應接受一個上級的命令。雙重命令對于權威、紀律和穩定性都是一種威脅。

5．統一領導

凡是具有同一目標的全部活動，都僅應有一個領導人和一套計劃。統一領導與統一指揮不同，統一指揮是針對下屬而言的，統一領導則是針對組織或者活動而言的。

6．個別利益服從整體利益

個人的私心和缺點常常促使員工將個人利益放在集體利益之上，因此身為領導，必須經常監督又要以身作則，才能緩和兩者的矛盾，使其一致起來。

7．合理的報酬

法約爾認為，薪酬制度應當公平、適度，對工作成績與工作效率優良者應有獎勵。但獎勵不應超過某一適當的限度，即獎勵應以能激起職工的熱情為限，否則會出現副作用。

8．適當的集權與分權

提高下屬重要性的做法就是分權，降低這種重要性的做法就是集權。就集權制度本身來說，無所謂好與壞。集權與分權是一個比例問題，對每一個企業都存在一個最優比例，但這個比例也會變化。適當的集權程度是由管理者及員工的素質、企業的條件和環境決定的。

9．等級鏈

這是由最高權力機構到最低層管理人員所組成的鏈條結構。這是一條權力線，是自上而下和自下而上傳遞信息的必經途徑。尊重權力線與保持行動迅速應密切相結合。

企業中存在的等級制度要求各種溝通都應按層次逐漸進行，但這樣可能產生信息延誤現象，為了解決這個問題，法約爾提出了跳板原則。如圖2-1所示，按照傳統的等級制度，F要和P溝通，就必須沿著等級路線攀登到A，然后再從A下到P。所謂跳板原則，就是允許F和P直接溝通（橫向溝通）。但這里有兩個前提，一是F和P都要得到上級的授權，二是要事后向上級匯報。這樣既維護了組織的統一指揮，又大大提高了組織的工作效率。

10．秩序

所謂秩序是指“凡事各有其位”。法約爾認為這一原則既適用于物質資源，也適用于人力資源。合理的秩序是按照事物的內在聯系確定的。秩序的實現，不僅有賴于有效的組織，而且有賴于審慎的選人。

11．公平

公平是由善意和公道產生的。善意即領導者以善意對待雇員。公道就是要執行已訂立的協定，說話算數。領導者要充分考慮雇員要求平等的愿望，公平地對待他們以及他們的工作。

12．保持人員穩定

一個人要有效地、熟練地從事某項工作，需要相當長的時間，管理人員的工作更是如此。所以，一個成功企業的管理人員必須是穩定的，要盡可能避免人員的流動。不必要的流動是管理不善的結果。

13．首創精神

首創精神可使一個人在工作中充滿熱情和發揮干勁。人的自我實現需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神”。

14．團結精神

全體成員的和諧與團結是企業發展的巨大力量，所以，領導者應盡一切可能，保持和鞏固人員的團結，努力在內部建立起和諧與團結的氣氛。培養團結精神的有效方法是嚴守統一指揮原則并加強情況的交流，多用口頭溝通。

法約爾的一般管理理論是西方古典思想的重要代表，后來成為管理過程學派的理論基礎（該學派將法約爾尊奉為開山祖師），也是以后各種管理理論和管理實踐的重要依據，對管理理論的發展和企業管理的歷程均有著深刻的影響。管理之所以能夠走進大學講堂，全依賴于法約爾的卓越貢獻。一般管理思想的系統性和理論性強，管理五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論構架，來源于長期實踐經驗的管理原則給實際管理人員巨大的幫助，其中某些原則甚至以“公理”的形式為人們接受和使用。因此，繼泰羅的科學管理之后，一般管理也被譽為管理史上的第二座豐碑。

四、韋伯的行政組織理論

馬克斯·韋伯（Max Weber，1864～1920年），德國人，出生于愛爾福特的一個富裕家庭。1882年進入海德堡大學讀法律，以后又就讀于柏林大學和哥廷根大學。曾于1883～1888年間參加過四次軍事訓練，對德國的軍事生活和組織制度有相當多的了解。他一生中擔任過多所大學的教授，1894年開始擔任弗賴堡大學政治經濟學教授，1896年開始擔任海德堡大學經濟學教授，1918年開始擔任維也納大學社會學教授，1919年開始擔任慕尼黑大學社會學教授等。此外，他還擔任過政府顧問，成為編輯、著作家等。他的著作有《經濟和社會》《社會和經濟組織的理論》《社會學論文集》等。韋伯在管理思想上的最大貢獻是提出了所謂理想的行政組織體系的理論，并因此被人稱為“組織理論之父”，與泰羅、法約爾一樣被譽為西方古典管理理論的三位先驅。

（一）權力來源

韋伯認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力，任何組織都不能達到自己的目標。人類社會存在三種為社會所接受的權力。

1．傳統權力（traditional authority）

對于傳統權力，韋伯認為：人們對其服從是因為領袖人物占據著傳統所支持的權力地位，同時，領袖人物也受著傳統的制約。但是，人們對傳統權力的服從并不是以與個人無關的秩序為依據，而是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為行政組織體系的基礎。

2．超凡權力（charisma authority）

來源于別人的崇拜與追隨。超凡權力的合法性，完全依靠對于領袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度，而是依據神秘的啟示。所以，超凡的權力形式也不宜作為行政組織體系的基礎。

3．法定權力（legal authority）

理性——法律規定的權力。韋伯認為，只有法定權力才能作為行政組織體系的基礎，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續性使管理活動必須有秩序地進行；以“能”為本的擇人方式提供了理性基礎；領導者的權力并非無限，應受到約束。

（二）理想的行政組織體系

所謂“理想的”，是指這種組織體系并不是最合乎需要的，而是指現代社會最有效和最合理的組織形式形態。有了適合于行政組織體系的權力基礎，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式（Bureaucratic Ideal Type）（在這里“官僚”并不帶貶義，是一個中性詞），它具有下列特征。

第一，組織中的人員應有固定和正式的職責并依法行使職權。組織是根據合法程序制定的，應有其明確目標，并靠著這一套完整的法規制度，組織與規范成員的行為，以期有效地追求與達到組織的目標。

第二，組織的結構是一層層控制的體系。在組織內，按照地位的高低規定成員間命令與服從的關系。

第三，人與工作的關系。成員間的關系只有對事的關系而無對人的關系。

第四，成員的選用與保障。每一職位根據其資格限制（資歷或學歷），按自由契約原則，經公開考試合格予以使用，務求人盡其才。

第五，專業分工與技術訓練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權責，然后通過技術培訓來提高工作效率。

第六，成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養其事業心。

韋伯認為，這種高度結構的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是人們進行強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩定性、紀律性和可靠性方面都優于其他組織形式，能適用于所有的各種管理工作及當時日益增多的各種大型組織，如教會、國家機構、軍隊、政黨、經濟企業和各種團體。

第三節　行為科學理論

古典管理理論的杰出代表泰羅、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發展做出了卓越的貢獻，并對管理實踐產生深刻影響，但是他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。他們的理論是基于這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即“經濟人”；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基于這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了“活機器”。從20世紀20年代美國推行科學管理的實踐來看，泰羅制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人的強烈不滿，并導致工人的怠工、罷工以及勞資關系日益緊張等事件的出現；另外，隨著經濟的發展和科學的進步，有著較高文化水平和技術水平的工人逐漸占據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得西方的資產階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達到提高生產率和利潤的目的。這使得對新的管理思想、管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要。從20世紀20年代末開始，就逐漸出現了“以人為中心”的管理學研究，即出現了行為科學管理理論。

行為科學是運用社會學、社會心理學、生理學等科學理論和方法來研究工作環境中個人和群體行為的一門綜合性學科。這一學派認為，管理問題的解決，如果只重視物質和技術條件，而忽視人的行為和社會環境對工效的影響，是片面的。他們強調人和人的行為是管理工作的關鍵因素；重視環境和人群之間的相互關系對提高工作效率的影響，因此，它研究人的行為以及產生行為的思想動機，探求人類行為的規律。行為科學產生于美國，它的發展大致可分為兩個階段。

一、人際關系學說——早期的行為科學

（一）梅奧與霍桑實驗

霍桑實驗是從1924～1932年，在美國芝加哥城郊的西方電器公司所屬的霍桑工廠中進行的一系列實驗。霍桑工廠是一家擁有25 000名工人的生產電話機和電器設備的工廠。它設備完善，福利優越，具有良好的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但是工人仍有強烈的不滿情緒，生產效率也很不理想。為了探究其中的原因，在1924年美國國家研究委員會組織了一個包括各方面的專家在內的研究小組對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面的考察和多種實驗。霍桑實驗的結論是人際關系學說的基本要點，也是行為科學在以后發展的理論基礎，并對以后的管理思想發展起著重大的影響。

霍桑實驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，找到提高勞動生產率的途徑，從1924～1932年，先后進行了四個階段的實驗：照明實驗、福利實驗、訪談實驗和電話線圈裝配實驗。

1．照明實驗（1924年11月～1927年4月）

當時關于生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，于是當時的實驗假設便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率并無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產或者變化不大，直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才會急劇降下來。

2．福利實驗（1927年8月～1928年4月）

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。研究人員選出5名裝配工人和1名劃線工共6名女工，在單獨的房間從事裝配電器的工作。在實驗過程中逐步增加一些福利條件（縮短工作時間、延長休息時間、免費供應點心等），實驗設計者原來設想，這些福利條件的改善會刺激工人積極性發揮，一旦撤銷這些措施，勞動生產率一定會下降。但奇怪的是突然取消這些福利條件，工人的勞動生產率不但沒有下降，反而繼續上升。

研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。實驗者認為實驗失敗了，準備放棄實驗。1927年，哈佛大學教授埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）在紐約的哈佛俱樂部給一些公司的人事經理作報告，曾參與第一階段實驗的西方電器公司的人事經理前來聽報告，他向梅奧介紹了實驗的情況，并邀請埃爾頓·梅奧前去做實驗。梅奧對這項實驗很感興趣，于是率領一些人進入了霍桑工廠，開始了第二階段的實驗工作。

3．訪談實驗（1928年9月～1930年5月）

梅奧等人在霍桑廠進行了兩年多的大規模的態度調查，此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外。訪問開始采用的方式是調查人員提問、工人回答，但效果很差，一些人不敢說，另一些人對問題不感興趣，不愿說。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從30分鐘延長到1～1.5個小時，規定在談話過程中實驗者必須耐心傾聽意見、牢騷，并作詳細記錄，不作反駁和訓斥，而且對工人的情況要深表同情。這次談話實驗收到了意想不到的效果，工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各項管理制度和管理立法有許多不滿和意見，受到壓抑，無處發泄，形成了工人和管理者的對立情緒。通過談話，緩解了工人和管理者之間的矛盾沖突，管理者和被管理者之間形成了良好的融洽的人際關系。因此，工人心情舒暢，有主人翁感、使命感和責任感。

4．電話線圈裝配實驗（1931年11月～1932年5月）

實驗共進行了半年多。梅奧等人在這個實驗中選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一實驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。

（二）人際關系學說的基本要點

霍桑實驗結束后，埃爾頓·梅奧等人對實驗結果進行了總結，并出版了《工業文明中的人的問題》《工業文明中的社會問題》《管理與工人》《管理與士氣》等管理著作，他們的理論構成了人際關系學說。該學說強調以下觀點。

1．職工是“社會人”而非“經濟人”

必須從社會系統的角度來看待職工。職工并不單純追求金錢收入，他們還有社會方面、心理方面的需求，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重的需求等。影響職工生產積極性的因素，除了物質因素外還有社會和心理因素，生產率的高低主要取決于職工的工作情緒，即職工的“士氣”。

2．企業中存在著“非正式組織”

企業中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。“非正式組織”是指人們在企業內共同工作過程中，由于情感交流、興趣愛好相近等原因所組成的一種非正式團體，團體首領是團體成員推選或自然形成的，每個成員都自覺地遵守團體所形成的各種行為規范約束，非正式團體在企業的組織結構圖中是找不到的。梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規范。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。

3．企業管理者要樹立新型的領導方式，注重提高職工的滿足感

根據“社會人”和“非正式組織”的觀點，企業管理者不能再把職工當成機器的附屬品而采取“蘿卜加大棒”的管理方式，必須把職工看成是有愛、有恨、有追求的活生生的人，必須了解他們的真實愿望，進而提高他們的生產積極性。因此，企業中管理人員的新的領導能力在于，要同時具有技術—經濟的技能和人際關系的技能。滿足企業效率邏輯的能力同滿足工人感情邏輯的能力是不同的。要對各級管理人員進行訓練，使他們學會了解人們的理性行為和非理性行為，通過同工人交談來了解其感情，以便在正式組織的經濟需求同非正式組織的社會需求之間保持平衡。平衡是取得高效率的關鍵。

人際關系學說第一次把管理研究的重點從工作和物的因素上轉到人的因素上來，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論，還為現代行為科學的發展奠定了基礎，而且對管理實踐產生了深遠的影響。

二、后期的行為科學

行為管理思想產生之初因為側重于研究人們之間的相互關系，所以被稱作“人際關系學說”。這種思想在經歷了20世紀三四十年代的迅速發展后，已經形成了一個龐大而復雜的學科群，吸引著來自心理學、社會學、人類學、管理學、人機工程等眾多領域的研究者。在1949年美國芝加哥召開的一次學術會議上，來自各個不同領域的與會者一致認為，圍繞行為研究所取得的現有成果已足以證明該類研究具有了獨立學科的地位，于是正式將其定名為行為科學。但鑒于廣義的行為科學是一個研究包括人的行為以至動物的行為在內的涵蓋范圍廣泛的學科體系，20世紀60年代后，有些專門研究行為科學在企業中應用的學者提出了“組織行為學”這一名稱。

組織行為學的研究內容大體上可分為三個層面。

（一）有關員工個體行為的研究

這是最微觀層面的研究，涉及的內容主要包括人的需要、動機和激勵，以及企業中人的特性問題。人際關系學說提出了員工是“社會人”而不是“經濟人”的假設，后期行為研究者進一步提出了“自我實現人”的主張。這些基于對員工需要類型和特征的識別而提出的“人性”假設，實際上是對管理者對員工所采取的種種不同管理哲學、理念和管理措施的概括反映。

（二）有關員工群體行為的研究

這一層面的研究強調了企業中的員工不是孤立的個人，而是各式各樣正式和非正式群體的成員，彼此之間存在著一定程度的相互接觸、相互影響和相互作用。將員工置于群體的背景中進行研究。結果發現，人在群體中的行為，與其作為獨立的個人時的行為相比較，會表現出許多獨特或差異之處。關于群體壓力、群體中成員互動過程的動力的研究，以及群體中溝通、競爭和沖突問題的研究，構成了群體行為研究的主要內容。

（三）有關組織行為的研究

這是針對組織整體這最高層次展開行為方面的研究。主要包括“以人為中心”的領導理論，體現“人本”原則的工作設計與組織設計理論，以及組織發展和組織變革理論等。

以上三個層面的研究雖然有各自不同的側重點，但它們是相互聯系、不可割裂的。比如，對員工的人性假設不僅影響到針對個體所采取的激勵措施，還影響到了領導行為及其他各項管理措施。道格拉斯·麥克雷戈（Douglas M．McGregor），就是立足于對現實中企業管理者對員工所采取的管理方式不同而提出“X-Y 理論”兩分法。他在1957年發表的《企業的人性面》中指出，按“X理論”來進行管理的傳統方式，需要向體現 “Y理論”觀點的新模式轉變。

第四節　現代管理理論叢林

第二次世界大戰后，社會經濟發展中出現了許多新的變化：工業生產和科學技術迅速發展；企業的規模進一步擴大；企業生產過程自動化的程度空前提高；技術更新的周期大為縮短；市場競爭越來越激烈；生產社會化程度更加提高；許多復雜產品和現代化工程需要組織大規模的分工協作才能完成。這些都對企業經營管理提出了許多新的要求，企業經營管理原有的理論和方法有些不能適應新形勢的需要。因此，在古典管理學派和早期行為學派的基礎上，出現了許多新的管理理論和方法，形成許多新的學術派別。這些理論同古典管理學派和行為科學的理論，在歷史淵源和理論內容上互相影響，盤根錯節。

如果說泰羅和法約爾的古典理論當初只是管理學的萌芽，那么現在這些萌芽已發展成為一片茂密的叢林。各種各樣的管理學派猶如如雨后春筍，滋生蔓延，形形色色的理論觀點犬牙交錯，林立叢生。哈羅德·孔茨（Harold Koontz, 1908～1984年）教授把這種管理理論學派林立的情況比喻成“熱帶叢林”，并稱之為“管理理論叢林”。他認為，如果“管理理論叢林”繼續存在，將會使管理工作者和學習管理理論的初學者如同進入熱帶叢林中一樣，迷失方向而找不到出路。在發表于1961年的《管理理論叢林》中，孔茨提出了管理學的六大學派，1980年，他重新對管理學學派問題進行研究，并在當年發表了《再論管理理論的叢林》，補充了另外五種學派。之后孔茨教授的合作者對孔茨從前的理論進行補充，增加了管理學的新學派，包括麥肯錫7-S理論、全面質量管理理論和流程再造理論。

一、管理過程學派

該學派是在法約爾管理思想的基礎上發展起來的，主要研究管理的過程和職能。其代表人物是美國的哈羅德·孔茨。該學派的基本研究方法是：首先把管理人員的工作劃分成一些職能，然后以管理職能為框架進行研究，從豐富多彩的管理實踐中探求管理的基本規律。

基本觀點是：管理是一個過程，即讓別人同自己去實現既定目標的過程；管理過程的職能有五個：計劃、組織、人員配備、領導、控制；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執行著管理職能，但側重點則因管理級別的不同而異；管理應具有靈活性，要因地制宜，靈活應用。

二、人際關系學派

該學派是從20世紀60年代的人類行為學派演變來的。基本思想是，管理工作總是通過人去完成的，因此必須圍繞人與人之間的關系這個核心來進行研究。這個學派的學者大多數受過心理學方面的訓練，把有關的社會科學原有的或新近提出的理論、方法和技術用來研究人與人之間和人群內部的各種現象，從個人的品性動態一直到文化關系，無所不涉及。他們注重管理中“人”的因素，認為人們在為實現目標而結成團體一起工作時，應該互相了解。代表人物與理論為：馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、布萊克和穆頓的“管理方格理論”。

三、群體行為學派

該學派同人際關系學派關系密切，容易混淆。但它關心的主要是群體中人的行為，而不是人際關系。它以社會學、人類學和社會心理學為基礎，而不以個人心理學為基礎。它著重研究各種群體行為方式。它也常被叫做“組織行為學”。最早的代表人物和研究活動是梅奧和霍桑試驗。20世紀 50年代，美國管理學家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出“不成熟—成熟理論”。

四、經驗（案例）學派

該學派通過分析經驗（常常就是案例）來研究管理，認為管理學者和實際管理工作者通過研究各式各樣的成功和失敗的管理案例，就能理解管理問題，自然地學會有效地進行管理。很多學者認為，嚴格地說，該學派的主張實質是傳授管理知識的一種方法，稱為“案例教學”。代表人物有戴爾，代表作《偉大的組織者》《管理：理論和實踐》；德魯克，代表作《有效的管理者》。

五、社會合作系統學派

該學派從社會學的角度來分析各類組織。該學派將組織看作是一種社會系統，是一種人的相互關系的協作體系，組織是社會大系統中的一部分，受到社會環境各方面因素的影響。管理人員的作用就是要圍繞著物質的、生物的和社會的（群體的相互作用、態度和信息）因素去適應總的合作系統。美國的切斯特·巴納德（Chestevr Barnard）是該學派的創始人，他的著作《經理的職能》對該學派有很大的影響。該學派的理論有以下一些要點。

第一，正式組織的存在有三個條件：共同的目的、協作的愿望、信息的溝通。

第二，組織的生存將取決于在組織實現目標的過程中是否使成員順利達到個人的目的，取決于組織對環境適應的程度。

第三，經理人員的職能有三條：建立和維持一套信息傳遞的系統；善于激勵組織成員為實現組織目標而做出貢獻；確定組織目標。

六、社會技術系統學派

該學派的創始人是特里司特及其在英國塔維斯托克研究所中的同事。他們通過對英國煤礦中長壁采煤法生產問題的研究，認為在管理中只分析社會系統是不夠的，還需要研究技術系統對人的影響。他們發現，企業中的技術系統（如機器設備和采掘方法）對社會系統有很大的影響。因此，必須把企業中的社會系統同技術系統結合起來考慮，而管理者的一項主要任務就是要確保這兩個系統相互協調。因此該學派主要研究工業工程學、人-機工程等方面。

七、系統管理學派

該學派以一般系統論為理論基礎來研究管理問題，它側重于對組織結構和模式進行分析，并建立起系統模型以便于分析，從系統的角度考察管理的基本職能。主要代表人物是卡斯特、羅森茨威克等。卡斯特和羅森茨威克認為：“必須以整個組織系統作為研究管理的出發點，應該綜合運用各個學派的知識，研究一切重要的分系統及其相互關系。”

八、決策理論學派

該學派的觀點是，決策是管理的主要任務，因而應集中研究決策問題，而管理是以決策為特征的，所以管理理論應圍繞決策這個核心來建立。這一學派是在社會合作系統學派的基礎上發展起來的，他們把第二次世界大戰以后發展起來的系統理論、運籌學、計算機科學等綜合運用于管理決策問題，形成了一個有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。主要代表人物是曾獲諾貝爾經濟學獎的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）。其理論要點如下。

第一，決策貫穿于管理的全過程，管理就是決策。

第二，決策是一個復雜的過程，包括四個階段：搜集情況階段，擬定計劃階段，選定計劃階段，評價計劃階段。

第三，在決策標準上，用“滿意”的準則代替“最優”準則。

第四，組織的決策根據其活動是否反復出現，可分為程序化決策和非程序決策；根據決策條件，可分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策。每一種決策所采用的方法和技術都是不同的。

九、管理科學學派

盡管各種管理理論學派都在一定程度上應用數學方法，但只有管理科學學派把管理看成是一個數學模型和程序的系統。一些知名的運籌學家就屬于這個學派。這個學派的人士有時會給自己取上一個“管理科學家”的美名。這些人的一個永恒的信念是，只要管理是一個邏輯過程，就能用數學符號和運算關系來予以表示。這個學派的主要方法就是模型。借助于模型可以把問題用它的基本關系和選定目標表示出來。由于數學方法大量應用于最優化問題，因此它同決策理論有著很密切的關系。當然，編制數學模型絕不限于決策問題。

十、權變理論學派

又被稱為“隨機應變法”、“情況決定論”、“管理情景論”或“形勢管理論”等。它是20世紀70年代在美國形成的一種管理理論。該學派強調，管理者的實際工作取決于所處的環境條件，強調在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。代表人物是美國尼布拉加斯大學教授盧桑斯。

十一、經理角色學派

該學派是20世紀70年代在西方出現的最新的一個管理學派，且同時受到管理學者和實際管理者的重視。該學派主要通過觀察經理的實際活動來明確經理角色的內容。早就有人對經理（從總經理到領班）的實際工作進行過研究，但把這種研究發展成為一個眾所周知的學派的卻是加拿大管理學家亨利·明茨伯格。

十二、麥肯錫7-S理論

托馬斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司。他們對這些企業進行了深入調查、并與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7-S理論）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書。

7-S理論指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（systems）、風格（style）、員工（staff）、技能（skills）、戰略（strategy）、共同價值觀（shared values），如圖2-2所示。戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7-S理論提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要。兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。

十三、全面質量管理理論

全面質量管理，即TQM（total quality management），就是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。其內容本質是：對全面質量的管理，對全部過程的管理，全員參加的質量管理，全面采用科學方法的質量管理。在全面質量管理中，質量這個概念和全部管理目標的實現有關。

全面質量管理起源于美國，可以追溯到泰羅1911年出版的《科學管理原理》，但主要源自休哈特的統計品管（SQC）和菲根鮑姆的全面質量控制（TQC）。菲根鮑姆于1961年指出，“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的前提下進行生產和提供服務，并能把企業各部門在設計質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效體系。”

十四、流程再造理論

流程再造（business process reengineering，BPR）理論是由美國麻省理工學院（MIT）的計算機教授邁克爾·哈默和CSC管理顧問公司董事長錢皮提出的，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當·斯密的勞動分工的思想來管理企業，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應圍繞這樣的概念來建立和管理企業，即把工作任務重新組合到首尾一貫的工作流程中去。

他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革。”內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業程序，并管理相關的企業變革，以追求績效，并使企業達到戲劇性的成長。企業再造的重點在于選定對企業經營極為重要的幾項企業程序加以重新規劃，以提高營運的效果。流程再造的核心是面向顧客滿意度的業務流程，打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

本章小結

只要人類有集體活動，就有管理。因此，管理思想和人類歷史一樣悠久深遠。悠久的中國古代傳統文化孕育了博大精深的管理思想，并帶有鮮明的中國地域和傳統文化的烙印。管理理論的系統形成則是伴隨著工廠制度的出現而開始的。這個時期影響較大的代表人物是亞當·斯密、查爾斯·巴貝奇和羅伯特·歐文。

19世紀末、20世紀初的西方古典管理理論標志了管理理論的正式產生。古典管理理論的代表主要有以泰羅為代表的科學管理理論，以法約爾為代表的一般管理理論，以韋伯為代表的思想的行政組織理論。他們共同的特點是，著重強調管理的科學性、合理性、紀律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。

從20世紀20年代末開始，就逐漸出現了“以人為中心”的管理學研究，即出現了行為科學管理理論。人際關系學說是早期的行為科學。霍桑實驗的結論是人際關系學說的基本要點，也是行為科學在以后發展的理論基礎，并對以后的管理思想發展起著重大的影響。

第二次世界大戰后，社會經濟發展中出現了許多新的變化。形形色色的理論觀點盤根錯節，林立叢生。管理學存在管理過程學派、管理科學學派、社會系統學派、決策理論學派、系統理論學派、經驗主義學派、經理角色學派、權變理論學派再加上早期的行為學派等。

復習思考題

1.中國古代管理思想的基本特點和要點是什么？

2．西方工業革命時期的管理思想的代表人物有哪些？他們在管理史上的貢獻是什么？

3．“科學管理”理論的主要內容是什么？試評析。

4．法約爾的一般管理理論包括哪些內容？其歷史地位如何？

5．人際關系學說產生的歷史背景是什么？主要內容是什么？

6．現代管理理論叢林產生的歷史背景是什么？包括哪些學派？