第二章 戰略篇

第一節 快速變化環境中的藥企生存策略

就現實而言，中國醫藥產業正在分化：第一部分藥企在掙扎中成為僵尸或待嫁，處在下沉通道；第二部分藥企成功完成轉型，處在上升通道；第三部分藥企還在苦苦掙扎，處在徘徊通道。這是一幅中國醫藥產業動態發展和沉淪圖。處于下沉通道的藥企，在遇到適當的機會并找到走出低谷的方法后可以進入上升通道；處于上升通道的藥企，如果不能持續把握好機遇或陷入風險泥潭，也可能落入下沉通道；處于苦苦掙扎中的藥企，本身就有兩種選擇，也是兩種命運。這就是當今中國醫藥產業的現實。

中國藥企分化圖見圖2-1。

不確定性和快速變化的環境對處于不同競爭地位的藥企具有不同的作用：首先，會加速淘汰基礎虛弱、無核心競爭能力、風險管控不力和整合資源能力不強的藥企；其次，對已經掌握了藥企發展規律，在前幾十年發展中步步為營，風險管控能力強，已經形成核心競爭能力和優勢，資源整合能力強的藥企也帶來前所未有的機會。所以，這本身就是雙刃劍。

如何化被動為主動？如何趨利避害？如何化危為機，將快速變化和不確定性的環境轉變成為本企業提升競爭地位的機會？這是每家藥企都無法回避的命題和選擇。

一、夯實經營管理基礎

在面臨新環境、新局面時，有些長期積累的基礎、經營方法和管理手段仍然具有生命力并會隨著環境的變化而變化，所以不要輕易拋棄，而是要在繼承的基礎上創新和揚棄。德魯克的管理思想、大前研一的戰略思想，法約爾在120年前提出的管理十二條原則中的大多數至今乃至未來仍是企業人可以采用的管理方法；勞動分工原則（Division of Work）、權利與責任原則（Authority and Responsibility）、紀律原則（Discipline）、統一領導原則（Unity of Direction）、個人利益服從整體利益的原則（Subordination of Individual Interest to General Interest）、人員的報酬原則（Remuneration）、秩序原則（Order）、公平原則（Equity）、人員的穩定原則（Stability Tenure of Personnel）、首創精神（Initiative）、團隊精神（Espritde Corps），對于其中的統一指揮原則（Unity of Com-mand）、集中的原則（Centralization）、等級制度原則（Scalar chain）等要根據環境特別是現代人對價值觀、愿景和使命的追求變化做優化和調整。

盡管我們處在新舊環境交替時期，舊的環境即將退去、新的環境正在到來，但中國藥企在傳統管理方面還需要繼續補課，繼續夯實基礎，這是適應新環境不可逾越的前提。

陳春花教授在《如何正確區分基層、中層和高層的目標責任》一文中指出，中國目前許多企業高層管理者在做中層管理的工作，而中層管理者在做基層管理的工作。筆者認為，在醫藥行業中也是這種情況。就這一點來說，為數不少的藥企管理傳統的基礎尚不牢固，要面對新環境更加不知所措，所以要盡快補課。

二、改善戰略管理

許多管理學家和經營者認為，在不確定性和快速變化的環境中戰略管理過時了、不中用了。實際上，戰略管理不是過時和不中用了，而是不確定性和快速變化的環境對企業戰略管理提出了更高的要求，是企業對戰略更迫切、更有必要，只是戰略管理的方法要根據新的環境和資源情況進行調整和優化。傳統的戰略管理是老板和高級管理者的分內事，而今天和可以預見的未來戰略幾乎是全員的事，戰略的競爭主要體現在一線市場的布局。如果一線員工不知道戰略，不知道怎么落實戰略，不參與戰略制定，那戰略就是一句空話。傳統的戰略是定期要做的事情，比如每年要做滾動戰略，每年要進行戰略執行情況的評估；而今天和可以預見的未來，戰略是每時每刻都在發生并影響著經營結果的，每時每刻都需要判斷是不是要調整戰略措施以應對已經或即將到來的變化。一句話，戰略變成日常工作。再者，一些企業習慣于將戰略和規劃混淆，實際上規劃是戰略執行的一部分，規劃要隨著戰略的調整而優化。藥企一定要有一項職能，匯總一線人員采集的信息，對環境、政策和競爭進行收集、評估，同時與業務部門研究應對之策和超越之策，一反過去在戰略上的被動、少數管理者參與和“冷凍”戰略的做法，主動分析環境，主動做好應變準備，讓多數員工特別是一線員工參與戰略評估，讓戰略熱起來、活起來。

傳統的戰略和規劃方法，如將市場調研、策劃、編制方案、制造產品、銷售這樣的隔離式、分段式，以及確保萬無一失的項目管理方式越來越失去價值，代之以將上述環節融在一起，在嘗試乃至試錯中謀求發展將越來越成為戰略的主流。

三、藥品仍然為藥企的核心

只是這里所說的藥品是廣義的而不是狹義的，不僅僅是治療物質和輔料的結合體，還可能包含機械、電子甚至芯片。在當今的新環境和新趨勢中，不論是虛擬經濟還是實體經濟，不論是跨界還是平臺，產品及圍繞產品的服務仍然是藥企發展的核心所在，這點與傳統環境并無二致。但是，在快速變化和不確定性的環境中，產品擁有者除了滿足臨床前和臨床中及臨床后諸多研究與試驗以外，還必須保持清醒頭腦和持續研發準備，滿足多種客戶（患者和醫生）的不同要求，包括不同的規格、不同的給藥渠道、不同的價格。隨著新IT技術和大數據的不斷成熟，精準醫療客觀上要求精準藥品及圍繞藥品的精準服務。筆者認為，從穩定和緩慢變化的環境中一種藥品一種給藥渠道、一種規格長期大批量投放市場模式向快速變化和不確定性環境中藥品小批量、多規格、多種給藥渠道、精準直達患者或醫療機構模式轉變將是這場轉型的主流趨勢。

四、患者為王

隨著醫改的深入，新IT技術、基因檢測技術特別是移動技術和大數據的成熟，患者不論是作為整體還是個體，健康數據會越來越全面和精準，制藥企業之間將從終端和價格競爭轉向從源頭研發方向的競爭，相信藥品臨床前和臨床研究也會隨著技術的進步而調整游戲規則，研發周期會進一步縮短。技術進步和社會服務理念的進步會推動從源頭上同時對準多發病、常見病和罕見病、疑難病。技術的進步會讓患者為王從理念變為現實。理解了患者、抓住了患者的內在需要，就是王道。

五、內設機構由固定變為隨產品、客戶、戰略而變

快速變化和不確定性的環境的核心屬性就是政策的變化、患者的變化，以及由于技術進步帶來的變化。長期以來，藥企內設機構、制度和流程雖然千變萬化，但還沒有脫離傳統的職能處室職能制結構，部門林立、壁壘森嚴、協同阻力重重、遠離一線市場、拉力不透明、動力傳遞環節過多，也有些企業采用跨部門的委員會或項目組來化解這些弊端，雖然有些成果但操作不好也帶來更多的交叉阻力和責任模糊。在急速變化和不確定性環境中，這可能會成為企業發展的關鍵障礙。

怎么變？這是無法事先約定而且會根據企業結構、規模和所處市場的不同而有針對性地設置。網絡特別是移動技術使企業結構扁平化成為可能，這將大大減少信息傳遞的阻力和失真可能性，減少動力傳遞阻力，對市場反應也會更迅速；柔性結構、柔性生產，產品線中研發、運營和營銷一體化也成為可能。

六、整體競爭與內部一致性

在快速變化和不確定性環境中，分散化和平臺化的內部結構并不意味著內部各個組成部分可以各行其是。恰恰相反，面對客戶的變化、競爭的變化和戰略的變化，需要企業整體一致性參與競爭并創造競爭優勢。這就要求藥企在內部扁平化、平臺化、柔性結構的同時增強整體的一致性。

七、凝心聚智

技術的進步和環境的變化并沒有削弱企業中人的作用，只是改變了人發揮作用的方式和方法，改變了人與困難的位置和角度，企業與人的相處方式、老板與經理人的相處方式、管理者與員工的相處方式都會發生轉變。平等、去中心化、價值觀激勵因素在上升，而強迫型管理、說教型經營、僵化式思維會越來越沒有舞臺。藥企需要能夠凝聚員工、客戶、投資方乃至其他一切利益攸關方的心；要能夠聚集企業內外智慧，依靠一個人的單打獨斗、依靠聰明、依靠泛泛的分析來經營企業一去不復返。轉型的時代已經成為過去，如何能夠凝心聚智將成為未來一代醫藥企業家不可回避的命題。

八、移動互聯和新IT技術推動平臺型企業興起

規模經濟和規模不經濟規律將同時發揮作用，一個人的企業、特大型企業、中小型企業會同時存在。傳統以規模劃分企業的方式將不再起作用。那種該大則大、該小則小將成為主流戰略，企業家追求的不會是為了規模而規模，而是會追求價值，對患者、投資方、經理人乃至一般員工的價值。合同式組織、虛擬企業會將發揮個體能力與整體優勢有機結合在一起。

九、風險成為無處不在的常態

在傳統環境中風險是偶爾的、稀有的，可以依靠規模大、依靠固定的職能和流程來化解。而在快速變化和不確定性的環境中，風險無時不有、無處不在，需要事先防范、事中管理、事后反思，并不斷改進風險防范機制。

經理人是企業發展的助推器，中國醫藥產業尚處于發展之中，一切皆有可能，一切皆有機會，企業興衰成敗越來越取決于企業家的視野、膽識和經營方法，取決于企業家的選擇。對于環境的變化，需要藥企超前判斷，及時感知，果斷決策。