迷思三 專業(yè)化和多元化：把雞蛋放在幾個(gè)籃子里

專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。如果放在一個(gè)籃子里就必須放對(duì)，萬一這個(gè)籃子出了問題就會(huì)全軍覆沒；分放在多個(gè)籃子里，雖然安全系數(shù)大了，但籃子太多又會(huì)增加成本。多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)的投資水平、管控能力、財(cái)務(wù)管理等都提出了更高的要求，因此對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來說，走專業(yè)化道路可能是更好的選擇。在專業(yè)化基礎(chǔ)上，如有必要，也可適度開展多元化業(yè)務(wù)，建立風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制，構(gòu)建業(yè)務(wù)組合力。

專業(yè)化是立身之本

在工業(yè)化早期，大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)都較為單一，走的是專業(yè)化道路。但隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和機(jī)會(huì)的不斷增多，單一業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，不少企業(yè)開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，如美國(guó)GE、韓國(guó)現(xiàn)代、日本三菱，以及我國(guó)香港地區(qū)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)和華潤(rùn)集團(tuán)等，都是典型的多元化公司。一直專注于專業(yè)化發(fā)展的日本新日鐵、韓國(guó)浦項(xiàng)鋼鐵等，近些年也進(jìn)入了全球不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。與此同時(shí)，也有很多公司自始至終都堅(jiān)持專業(yè)化道路，而且做得非常好，遍布世界的隱形冠軍企業(yè)就是例子。

故事11 從西三旗走出的隱形冠軍

2017年3月，我受邀參加了一個(gè)叫“總裁讀書會(huì)”的電視節(jié)目，推介了赫爾曼·西蒙的《隱形冠軍》一書。歐洲債務(wù)危機(jī)時(shí)，有著強(qiáng)大制造業(yè)的德國(guó)一枝獨(dú)秀，成功渡過危機(jī)。奇跡的根源是什么？德國(guó)制造的背后是什么？我對(duì)此也很好奇，所以很想一探究竟。

西蒙先生認(rèn)為，德國(guó)制造崛起的秘密就在于隱形冠軍企業(yè)，他研究了全球2734家隱形冠軍，其中，德國(guó)1307家。什么是隱形冠軍？西蒙先生給出三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)份額排名全球前三，銷售額低于50億歐元，沒有很高的知名度。依托專業(yè)化的技術(shù)和國(guó)際化的市場(chǎng)兩大支柱，隱形冠軍以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領(lǐng)域做到極致。像德國(guó)一家做鉛筆的公司，供應(yīng)了世界上80%的鉛筆，一家做拴狗鏈的公司全球市場(chǎng)占有率達(dá)70%。

中國(guó)建材旗下也有幾家隱形冠軍企業(yè)，我曾擔(dān)任廠長(zhǎng)的北新建材就是其一。改革開放后，全國(guó)各地開始建一些高檔酒店等建筑，為新型建筑材料帶來第一波發(fā)展機(jī)遇，而當(dāng)時(shí)我國(guó)建材行業(yè)連壁紙都是進(jìn)口的，北新就是在這樣的背景下誕生的，工廠建在了位于北京北郊的西三旗。1979年北新從德國(guó)可耐福公司引進(jìn)生產(chǎn)線，當(dāng)時(shí)號(hào)稱亞洲最大，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能達(dá)2000萬平方米，僅生產(chǎn)線的成型皮帶就有400米長(zhǎng)。那時(shí)國(guó)內(nèi)房屋的隔墻都是磚頭做的，大部分人還不知道石膏板，知道的人又覺得石膏板不結(jié)實(shí)，對(duì)其存在很大偏見。記得北京市主管建設(shè)的一位領(lǐng)導(dǎo)在大會(huì)上說，石膏板做的隔墻水一沖就能沖個(gè)洞，人用力一推就能栽到另一個(gè)屋里。實(shí)際上，石膏板是一種非常好的產(chǎn)品，但由于大家觀念上的誤解，推廣工作遇到很大困難。

我是1983年由技術(shù)員轉(zhuǎn)做銷售員的，當(dāng)時(shí)由于石膏板賣不出去，倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品堆得滿滿的。為了打開市場(chǎng)，我們主攻北京建筑設(shè)計(jì)院和施工單位，慢慢讓大家了解了石膏板產(chǎn)品的性能和優(yōu)勢(shì)。憑借過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，北新成功拿下了北京很多大工程，如長(zhǎng)城飯店、香格里拉飯店、北京國(guó)際飯店、中國(guó)大飯店等，都采用了我們生產(chǎn)的石膏板。

美國(guó)是石膏板大國(guó)，據(jù)說在美國(guó)如果沒有石膏板，設(shè)計(jì)師就不會(huì)設(shè)計(jì)房屋。北新石膏板推向市場(chǎng)后，一些美國(guó)設(shè)計(jì)師專門去北新參觀，看完生產(chǎn)線后感慨地說，沒想到中國(guó)還有這么好的工廠。北新最開始的目標(biāo)是讓三星級(jí)以上賓館使用的新型建材能夠國(guó)產(chǎn)化，滿足樓堂館所的需要，后來我們不斷修正發(fā)展戰(zhàn)略。工廠上了石膏板二線，還在河北涿州建了生產(chǎn)基地，產(chǎn)品逐步從北京走向全國(guó)，現(xiàn)在還在加快全球化布局。今天北新建材的石膏板年產(chǎn)能已做到24億平方米，成為全球最大的石膏板制造商，2018年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入125億元、凈利潤(rùn)24億元，公司品牌價(jià)值698億元。

回顧這些年的發(fā)展，我常講一句話：做一個(gè)好企業(yè)大概需要40年的時(shí)間，很多人問我是怎么算出來的，我說不是算出來的，是實(shí)踐出來的。北新一直堅(jiān)持專業(yè)化發(fā)展，做到今天正好40年。

觀點(diǎn)11 “小而美”的企業(yè)也是成功的

在業(yè)務(wù)選擇上，企業(yè)常為專業(yè)化還是多元化苦惱。從隱形冠軍來看，這類企業(yè)展示的“小而美”的生存優(yōu)勢(shì)耐人尋味，專業(yè)化是企業(yè)的立身之本。赫爾曼·西蒙先生是主張專業(yè)主義的。他認(rèn)為，專業(yè)主義有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一項(xiàng)技術(shù)被取消時(shí)，就會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，就像蒸汽機(jī)被取消了，蒸汽機(jī)做得再好也沒用。但同時(shí)他也認(rèn)為，把資源高度分散的多元化也會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，兩種風(fēng)險(xiǎn)比較，他還是傾向于專業(yè)化。多年來，歐洲很多國(guó)家的工業(yè)發(fā)展都是走專業(yè)主義道路的。企業(yè)的資源和能力都是有限的，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，還是要走專業(yè)化道路，抵擋住非專業(yè)化機(jī)遇的誘惑。

研究隱形冠軍，對(duì)于振興實(shí)業(yè)有深遠(yuǎn)意義。過去德國(guó)制造曾被視為劣質(zhì)貨，1887年英國(guó)政府下令把所有德國(guó)產(chǎn)品都標(biāo)上“德國(guó)制造”，以示和英國(guó)產(chǎn)品的區(qū)別。德國(guó)人為此臥薪嘗膽，用了上百年時(shí)間一雪前恥，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量和技術(shù)的騰飛。日本產(chǎn)品原來質(zhì)量也很差。20世紀(jì)50年代，美國(guó)在報(bào)紙上登了張漫畫，幾個(gè)人正費(fèi)力推一輛拋錨的豐田車，題目是“Made in Japan”。后來日本奮發(fā)圖強(qiáng)，在世界制造業(yè)中獨(dú)占鰲頭。中國(guó)正大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)，如果我們有2000個(gè)隱形冠軍，在國(guó)際市場(chǎng)將獲得更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果有5000～10000個(gè)隱形冠軍，中國(guó)將成為制造強(qiáng)國(guó)。隱形冠軍對(duì)如何做企業(yè)也有重要啟示。做企業(yè)方面，美國(guó)人的做法是大規(guī)模、快速度，利用上市融資，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。德國(guó)人則是慢工出細(xì)活兒，一點(diǎn)一點(diǎn)地往前做。我覺得兩者都要學(xué)習(xí)，要把資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)結(jié)合起來，集中力量打造更多隱形冠軍。

企業(yè)要如何培育隱形冠軍？從中國(guó)建材的實(shí)際來看，有幾個(gè)要素很重要。

·文化。文化的重塑是制造業(yè)強(qiáng)大的重要基礎(chǔ)。隱形冠軍崇尚工匠精神，包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質(zhì)精神、用戶至上的服務(wù)精神。這些企業(yè)成功的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。

·環(huán)境。隱形冠軍的成長(zhǎng)需要沃土，有寬松的環(huán)境、適宜的機(jī)制，才能激發(fā)活力和創(chuàng)造性。像北新建材和中國(guó)巨石兩家上市公司，都是用混合所有制的方式推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

·管理。隱形冠軍的故事告訴我們：中小企業(yè)要做專業(yè)務(wù)，拓展國(guó)際市場(chǎng)；大企業(yè)要瘦身健體，突出主業(yè)，分?jǐn)倶I(yè)務(wù)，形成若干個(gè)隱形冠軍。中國(guó)建材引導(dǎo)所屬企業(yè)聚焦核心業(yè)務(wù)，玻璃纖維、石膏板、裝備制造等領(lǐng)域涌現(xiàn)出不少世界級(jí)單打冠軍。

·選人。隱形冠軍需要專業(yè)的人才與團(tuán)隊(duì)，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是心無旁騖、兢兢業(yè)業(yè)、對(duì)事業(yè)專注、對(duì)工作盡心的癡迷者。

產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的同心圓模式

由于一直管理工廠和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我是個(gè)專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因。“工欲善其事，必先利其器。”我認(rèn)為，做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，這是企業(yè)安身立命的根本。但堅(jiān)持專業(yè)化不等于產(chǎn)品單一化，在做好現(xiàn)有主產(chǎn)品的同時(shí)，可以按照有限相關(guān)多元戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，精耕主業(yè)內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域，建立風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制。比如同心圓的概念，就是在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步擴(kuò)展同心圓面積。

故事12 打到家門口的戰(zhàn)爭(zhēng)

1997年，北新建材上市前曾有一段時(shí)間，石膏板賣得非常好，成了工廠的“印鈔機(jī)”。但好景不長(zhǎng)，一些外資企業(yè)看到中國(guó)石膏板市場(chǎng)的潛力，紛紛在中國(guó)投資建廠，一些小生產(chǎn)線也冒出來?yè)屨际袌?chǎng)，很快競(jìng)爭(zhēng)就達(dá)到白熱化程度。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，北新一度想與外企展開合作，談判談了一輪又一輪，但當(dāng)時(shí)外企對(duì)于合資提了很多苛刻條件，如要求控股等，這是我們不能接受的。

合資談判破裂，加劇了外資板與北新打價(jià)格戰(zhàn)，那時(shí)石膏板價(jià)格幾乎每個(gè)月都在降，從每平方米12.28元一直降到6塊多錢，差不多跌了一半。有些競(jìng)爭(zhēng)者竟把石膏板拉到北新門口“打擂臺(tái)”。而產(chǎn)品市場(chǎng)的波動(dòng)很快觸及資本市場(chǎng)的連鎖反應(yīng)，股民擔(dān)心北新業(yè)績(jī)下滑，引發(fā)了股價(jià)下跌。那段時(shí)間可以說是我和北新的至暗時(shí)刻。由于壓力過大，我得了“中心漿液性視網(wǎng)膜炎”，眼睛晶體出水，視力嚴(yán)重下降。這讓我想起小時(shí)候讀《西廂記》里的話，“眼中流血，心內(nèi)成灰”。

然而，世道總不會(huì)辜負(fù)努力的人，形勢(shì)很快迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。在百戶試點(diǎn)開始前，北新已經(jīng)逐漸樹立起“一切服從于市場(chǎng)”的理念，我一直倡導(dǎo)做企業(yè)要“市場(chǎng)領(lǐng)先”，要做到產(chǎn)品一貫的好、服務(wù)一貫的好。正是這場(chǎng)思想認(rèn)識(shí)上的巨大轉(zhuǎn)變，給北新帶來了“好運(yùn)”。北新一直非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，做的石膏板強(qiáng)度很高，因而在市場(chǎng)上很受歡迎，而當(dāng)時(shí)外企生產(chǎn)的石膏板板芯不實(shí)，握釘力不強(qiáng)，施工方不喜歡。北新在產(chǎn)品市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)漸漸擴(kuò)大，擁有越來越多的客戶。相反，外企的生意越來越差，有的還撤出了中國(guó)市場(chǎng)。

硝煙散盡，我開始思考過去長(zhǎng)期沒有思考的問題，即傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代提倡的專業(yè)化、規(guī)模化發(fā)展思路是不是遇到了問題。如果一味走產(chǎn)品單一化道路，我們可能會(huì)重復(fù)很多企業(yè)好的年頭掙兩億元、差的時(shí)候虧兩億元的老路。于是，我們果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，提出以同心圓模式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略思路，即由過去的以某一產(chǎn)品作為主業(yè)調(diào)整為以綜合產(chǎn)品組合為大主業(yè)，在相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)業(yè)里迅速擴(kuò)展，追求多品種、配套化和高附加值，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級(jí)。

按照這一思路，北新在全國(guó)率先提出住宅產(chǎn)業(yè)化理念，并提出“邁向住宅產(chǎn)業(yè)化新時(shí)代”的新戰(zhàn)略：緊緊圍繞新型建材業(yè)務(wù)，向著更寬領(lǐng)域的綜合性住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展。得益于新戰(zhàn)略的實(shí)施，在后來全國(guó)石膏板行業(yè)的最困難時(shí)期，北新逆勢(shì)而上，不僅鞏固了原有核心業(yè)務(wù)，而且礦棉吸聲板、建塑型材、高檔建筑涂料等眾多新產(chǎn)品也如雨后春筍般茁壯成長(zhǎng)。

觀點(diǎn)12 以適度多元對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)

有限相關(guān)多元戰(zhàn)略，核心是先做好現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展。實(shí)踐證明，這一戰(zhàn)略減少了業(yè)務(wù)過于單一帶來的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大了營(yíng)業(yè)規(guī)模，確保了核心競(jìng)爭(zhēng)力，既承襲歷史又關(guān)注未來，既堅(jiān)守傳統(tǒng)主業(yè)又穩(wěn)健開發(fā)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展成功的概率更高。

后來，我到中國(guó)建材和國(guó)藥集團(tuán)工作，“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略都起到了巨大的作用。比如，中國(guó)建材進(jìn)入銅銦鎵硒薄膜太陽(yáng)能電池領(lǐng)域，是因?yàn)槲覀冊(cè)诓ＡьI(lǐng)域具備強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而太陽(yáng)能電池是玻璃的衍生品。另外，新型房屋是輕鋼龍骨和石膏板的組合，風(fēng)機(jī)葉片是復(fù)合材料的下游產(chǎn)品，兩個(gè)新業(yè)務(wù)都是我們之前主營(yíng)產(chǎn)品的延伸，都取得了巨大成功。國(guó)藥集團(tuán)也完成了從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向醫(yī)療健康領(lǐng)域的延伸。我認(rèn)為，企業(yè)在擴(kuò)張過程中，若選擇的業(yè)務(wù)沒有密切的聯(lián)系，最終會(huì)由于結(jié)構(gòu)不合理而支撐不住，這是很多企業(yè)倒下的一個(gè)規(guī)律。

當(dāng)然，在選擇多元業(yè)務(wù)時(shí)，有的企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性，甚至刻意回避這一點(diǎn)，如投資型公司。因?yàn)槿魏我粋€(gè)領(lǐng)域都會(huì)有周期性問題，周期來臨時(shí)無法對(duì)沖，這是很多專業(yè)化公司遇到的困擾。比如在鋼鐵行業(yè)，有的企業(yè)涉足金融和房地產(chǎn)業(yè)，在全行業(yè)虧損時(shí)仍有不錯(cuò)的盈利，只順著產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)過得就比較難。因此，站在大企業(yè)集團(tuán)的高度來看，可以結(jié)合自身實(shí)際，探索適度多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進(jìn)入市場(chǎng)潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨(dú)特資源和經(jīng)營(yíng)能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務(wù)之間的對(duì)沖機(jī)制。這樣既可以確保企業(yè)不會(huì)因行業(yè)波動(dòng)而面臨顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，也可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。

“多元”前面為什么要加一個(gè)限定詞“適度”？看過雜技轉(zhuǎn)盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤子同時(shí)轉(zhuǎn)動(dòng)，盤子再多就很難控制了。同理，任何企業(yè)的發(fā)展也是如此，業(yè)務(wù)過多和過少都有風(fēng)險(xiǎn)。多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)的投資水平、管控能力、財(cái)務(wù)管理等都提出了更高的要求，因此企業(yè)一定要量力而行，以足夠的控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和獲取資源的能力為前提。

業(yè)務(wù)選擇要?dú)w核化

企業(yè)做大后，往往有業(yè)務(wù)擴(kuò)張的傾向。怎么看待不同業(yè)務(wù)的關(guān)系呢？我主張按照歸核化原則，聚焦主業(yè)、做強(qiáng)主業(yè)，把主業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大。在此基礎(chǔ)上，如有必要，可適度開展多元化經(jīng)營(yíng)。關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，可以一個(gè)為主，兩個(gè)為輔，總數(shù)不超過三個(gè)，再多了不一定能做好，也沒有必要。尤其企業(yè)規(guī)模做大了，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)種類過多的傾向，必須強(qiáng)調(diào)歸核化，集中力量做強(qiáng)主業(yè)，提高專業(yè)化水平。

故事13 從水泥大王到三足鼎立

提到中國(guó)建材，外界熟知的是我們通過聯(lián)合重組成為全球水泥大王的故事。殊不知，除了水泥我們還有很多其他業(yè)務(wù)。近年來，中國(guó)建材在水泥、玻璃等基礎(chǔ)建材之外，大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料等新興產(chǎn)業(yè)，增加了碳纖維、玻璃纖維、風(fēng)電葉片、TFT玻璃基板等與建筑周期關(guān)系不大的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)集群式發(fā)展，提高了風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖能力。而在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，我們始終突出歸核化原則，做強(qiáng)做精做專主業(yè)，夯實(shí)了基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)“三足鼎立”的業(yè)務(wù)格局，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)。

從基礎(chǔ)建材業(yè)務(wù)來看，這是中國(guó)建材效益的主要來源。我國(guó)每年要用24億噸水泥、8億重量箱平板玻璃，這些都是天文數(shù)字。比如水泥行業(yè)，不少人把水泥當(dāng)成傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，其實(shí)人類發(fā)明水泥的時(shí)間并不長(zhǎng)，只有180年，水泥是建設(shè)的“糧食”，如果沒有水泥，我們的城市建設(shè)和日常生活都是無法想象的。中國(guó)建材近年來大規(guī)模整合水泥市場(chǎng)，引領(lǐng)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升市場(chǎng)集中度、淘汰落后和節(jié)能減排，成為水泥行業(yè)健康發(fā)展的中流砥柱。

在基礎(chǔ)建材產(chǎn)業(yè)之外，中國(guó)建材大力培育新材料、新能源、新型房屋等新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。大約在2008年金融危機(jī)前后，我對(duì)行業(yè)發(fā)展做了兩個(gè)判斷：一是中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好，建材工業(yè)將保持剛需；二是必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，以應(yīng)對(duì)過剩經(jīng)濟(jì)和低碳時(shí)代的到來，所以必須加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)步伐。經(jīng)過多年戰(zhàn)略布局，我們的石膏板、玻璃纖維、風(fēng)電葉片、新型房屋、太陽(yáng)能薄膜電池、碳纖維等新業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)打下了牢固基礎(chǔ)。兩材重組之后，我們圍繞卡脖子技術(shù)，在新材料領(lǐng)域加大科技攻關(guān)，銅銦鎵硒薄膜太陽(yáng)能電池、高檔碳纖維、氮化硅陶瓷球及軸承、電子顯示薄玻璃等產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化量產(chǎn)。中國(guó)建材新產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度非常快，從前我們?nèi)サ胤秸劦捻?xiàng)目以水泥、玻璃居多，現(xiàn)在幾乎都是新技術(shù)新材料。

在工程服務(wù)領(lǐng)域，我們充分發(fā)揮中高端技術(shù)和性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，在世界各地建設(shè)了300多條水泥生產(chǎn)線、60多條玻璃生產(chǎn)線，全球市場(chǎng)份額占到65%。一家企業(yè)的全球份額做到這個(gè)程度是不多見的。在埃及建設(shè)的6條日產(chǎn)6000噸水泥生產(chǎn)線，一字排開、蔚為壯觀，成為業(yè)內(nèi)史無前例的宏偉工程并全部成功點(diǎn)火。未來我們將從全球最大的建材制造商、單一的水泥玻璃總承包工程商向世界一流的綜合性工程服務(wù)商邁進(jìn)。

觀點(diǎn)13 業(yè)務(wù)不在于多而在于精

著名的帕卡德定律指出，人才成長(zhǎng)速度跟不上企業(yè)成長(zhǎng)速度，企業(yè)很快會(huì)衰敗；面臨的機(jī)遇太多，選擇太多，企業(yè)也可能會(huì)衰敗；很多企業(yè)失敗并不是不創(chuàng)新，而是戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。做企業(yè)必須引以為戒，業(yè)務(wù)不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)已有產(chǎn)品精耕細(xì)作，不斷完善和創(chuàng)新，不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務(wù)都是不可取的。

建材這個(gè)領(lǐng)域里產(chǎn)業(yè)很多，中國(guó)建材結(jié)合自身專長(zhǎng)，做了“三足鼎立”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這三塊業(yè)務(wù)其實(shí)又有很多細(xì)分內(nèi)容，能把這些業(yè)務(wù)和各自的細(xì)分領(lǐng)域做好已經(jīng)是很不容易了，我不認(rèn)為我們神通廣大，無所不能。因此，這些年來中國(guó)建材始終恪守主業(yè)，超出主業(yè)范圍的業(yè)務(wù)堅(jiān)決不涉獵。在2008年金融危機(jī)中，很多企業(yè)做了金融衍生品，虧損很大，但我們始終堅(jiān)持不是主業(yè)不做、高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)項(xiàng)目不做、不符合戰(zhàn)略的重組不做的“三不”原則，確保了資金鏈安全。中國(guó)建材這些年進(jìn)行了很多場(chǎng)重大重組，但我們始終堅(jiān)持歸核化原則，重組都沒有跑出主業(yè)范圍。

在“三足鼎立”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，中國(guó)建材堅(jiān)持專業(yè)化原則，每一個(gè)板塊都由專業(yè)的平臺(tái)公司運(yùn)作，一個(gè)平臺(tái)只做一個(gè)專業(yè)，專業(yè)化非常突出。我常跟大家說，平臺(tái)公司這個(gè)層面不需要綜合隊(duì)、多面手，大家能把專業(yè)做好就不錯(cuò)了，如果專業(yè)都打不贏，多面手肯定更做不好。所以在中國(guó)建材的平臺(tái)公司里沒有北方建材、南方建材這類綜合性公司，而是北方水泥、南方水泥這類能把業(yè)務(wù)做到極致的專業(yè)化公司。今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是專業(yè)對(duì)手和專業(yè)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，平臺(tái)公司的目標(biāo)就是在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，把事情做到極致。

企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局要以歸核化為基礎(chǔ)，絕不能超過自身承受能力。前幾年民營(yíng)企業(yè)股票不錯(cuò)時(shí)，很多民企質(zhì)押貸款，利用表外和影子銀行融資，盲目擴(kuò)張業(yè)務(wù)，當(dāng)去杠桿縮表時(shí)就受不了了。而央企這些年按照國(guó)資委要求，瘦身健體、做強(qiáng)主業(yè)、壓縮層級(jí)、去杠桿，嚴(yán)控非主業(yè)投資、盲目投資。很多人沒有看到這一場(chǎng)此消彼長(zhǎng)的變化。其實(shí)，民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是有共性的，國(guó)有企業(yè)吃了苦頭，嚴(yán)格瘦身健體，但民營(yíng)企業(yè)沒有引以為戒，而是盲目膨脹，急于做大規(guī)模、多元化，遭遇了資金難題，“大潮退去才知道誰(shuí)在裸泳”。這場(chǎng)教訓(xùn)是極其深刻的。

組建業(yè)務(wù)多元的“聯(lián)合艦隊(duì)”

專業(yè)化和多元化各有利弊，那企業(yè)到底是專業(yè)化還是多元化呢？這關(guān)鍵取決于企業(yè)自身的文化沿革和管理能力。從大企業(yè)集團(tuán)來看，專業(yè)化和多元化并不是非此即彼的，兩者完全可以相互促進(jìn)、相得益彰。具體操作上，專業(yè)化是就大企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)而言，多元化則是就整個(gè)集團(tuán)的投資方向而言。在集團(tuán)層面，要以適度多元化對(duì)沖經(jīng)濟(jì)周期，在實(shí)體公司層面，則要以專業(yè)化夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。

故事14 做個(gè)會(huì)賺錢的東家

在中國(guó)建材的組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為整個(gè)集團(tuán)的投資決策中心，扮演了一個(gè)“東家”的角色。尋找合適的目標(biāo)，拿出合適的價(jià)錢，以投資為杠桿調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)效益的最大化，是集團(tuán)總部的重要職責(zé)。

過去，中國(guó)建材是一家產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)總部是小總部，收取一點(diǎn)管理費(fèi)，企業(yè)成長(zhǎng)主要靠業(yè)務(wù)板塊平臺(tái)公司借助資本市場(chǎng)的力量滾動(dòng)發(fā)展。2018年底，中國(guó)建材被國(guó)資委列為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)，作為投資公司，今后就要靠集團(tuán)層面有的放矢地進(jìn)行投資，支持子公司擴(kuò)大。總部不僅要收取管理費(fèi)，還要有一定的分紅，之后再進(jìn)行投資支持業(yè)務(wù)平臺(tái)發(fā)展。投資公司將來有三種資本來源：一是國(guó)有資本金投入，二是所投資企業(yè)賺的錢收上來，三是從市場(chǎng)上發(fā)一些債、做一些基金等。也就是說，中國(guó)建材過去底子弱、條件不充分，是自下而上的發(fā)展，現(xiàn)在作為國(guó)有資本投資試點(diǎn)企業(yè)，可以推動(dòng)自上而下的發(fā)展，這是完全不同的模式。

按照投資公司的發(fā)展思路，中國(guó)建材總部將致力于打造國(guó)家材料領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，建立“政府——總部——業(yè)務(wù)平臺(tái)”三層管理模式，同步完成管資產(chǎn)向管資本、建筑材料向綜合材料、本土市場(chǎng)向全球布局“三大轉(zhuǎn)變”。總部作為投資公司，聚焦融資、投資和行使股東權(quán)利，圍繞基礎(chǔ)建材、新材料、工程技術(shù)服務(wù)三大核心投資方向，優(yōu)化資源配置，以管資本的方式推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本合理流動(dòng)和布局優(yōu)化。所屬企業(yè)沒有投資權(quán)，目標(biāo)是成為主業(yè)突出、技術(shù)領(lǐng)先、管理先進(jìn)、效益優(yōu)秀、混合適度的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)，在基礎(chǔ)建材、高端新材料、國(guó)際工程、科研技術(shù)服務(wù)、地礦資源等領(lǐng)域形成一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的上市公司群，打造若干具有國(guó)際影響力的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)和一批專注于細(xì)分領(lǐng)域的隱形冠軍。

通過這樣的制度和功能設(shè)計(jì)，集團(tuán)總部以管資本為杠桿，通過投資和股權(quán)管理，調(diào)控產(chǎn)業(yè)布局，組建起一支業(yè)務(wù)多元的“聯(lián)合艦隊(duì)”。總部是一個(gè)旗艦，作為投資控股型企業(yè)負(fù)責(zé)投資管理，注重業(yè)務(wù)之間的對(duì)沖機(jī)制；構(gòu)成聯(lián)合編隊(duì)的各子企業(yè)是專業(yè)化的實(shí)體企業(yè)，任務(wù)是聚焦核心業(yè)務(wù)，持之以恒地把企業(yè)做好、把產(chǎn)品做精、把市場(chǎng)做大，同時(shí)各業(yè)務(wù)單元之間既獨(dú)立運(yùn)作、良性競(jìng)爭(zhēng)，又相互協(xié)作、有機(jī)統(tǒng)一，從而確保整個(gè)艦隊(duì)的有序穩(wěn)定。組建業(yè)務(wù)多元的聯(lián)合艦隊(duì)模式，最大的好處就是讓多元化與專業(yè)化相互彌補(bǔ)、合理搭配，獲取投資收益和提高核心競(jìng)爭(zhēng)力兩不誤。

觀點(diǎn)14 投資應(yīng)注重業(yè)務(wù)組合力

作為投資公司，當(dāng)好這個(gè)“東家”是不容易的，最大的難題是“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。如果把雞蛋放在一個(gè)籃子里，就必須深耕細(xì)作，把潛力釋放到極致；如果想把雞蛋分放在幾個(gè)籃子里，就要注重不同業(yè)務(wù)之間的組合力，在分散風(fēng)險(xiǎn)和確保安全之間取得平衡。

在具體操作上，集團(tuán)層面可探索適度多元化發(fā)展，以對(duì)沖經(jīng)濟(jì)周期；下層實(shí)體公司則要做到專業(yè)化，只能從事集團(tuán)公司規(guī)定的主業(yè)項(xiàng)目。當(dāng)然，多元化并不是什么都做，要以優(yōu)化資源配置和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化為原則，合理選擇投資項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)組合優(yōu)化。在這一點(diǎn)上，日本的財(cái)團(tuán)模式值得研究。日本三菱、三井、伊藤忠等財(cái)團(tuán)，以銀行或其他大型金融機(jī)構(gòu)為核心，通過產(chǎn)融結(jié)合的方式促進(jìn)實(shí)業(yè)發(fā)展。像日本三菱財(cái)團(tuán)下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等幾家世界500強(qiáng)企業(yè)，這些企業(yè)實(shí)力強(qiáng)勁，彼此之間既競(jìng)爭(zhēng)又合作，共同支撐著財(cái)團(tuán)發(fā)展。可見，在業(yè)務(wù)多元化的聯(lián)合艦隊(duì)中，各艦船之間的協(xié)同效應(yīng)非常重要。業(yè)務(wù)發(fā)展要服從集團(tuán)整體利益，形成有協(xié)同力、有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)群。如果產(chǎn)業(yè)之間毫無關(guān)系，形不成組合力，這支艦隊(duì)就會(huì)貌合神離，最終只能走向分崩離析。

以中國(guó)建材為例，為什么我們既做基礎(chǔ)建材又做新材料業(yè)務(wù)？為什么要集群式發(fā)展？歸根到底就是要構(gòu)建業(yè)務(wù)組合力，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。基礎(chǔ)建材是中國(guó)建材的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之根、經(jīng)濟(jì)效益之基。像水泥行業(yè)市場(chǎng)需求巨大，2018年全國(guó)水泥銷量22億噸，中國(guó)建材賣了4億噸，取得了豐厚收益。同時(shí)，我們用水泥業(yè)務(wù)的利潤(rùn)反哺和支持新材料產(chǎn)業(yè)，構(gòu)筑了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，夯實(shí)了集團(tuán)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。在具體的業(yè)務(wù)發(fā)展上，我們也盡顯組合優(yōu)勢(shì)。例如，我們?cè)谧鲂虏牧享?xiàng)目時(shí)，可以爭(zhēng)取地方上在石灰石等原料方面給予一些支持，單一水泥企業(yè)就很難做到這一點(diǎn)。再如，中國(guó)建材有光伏業(yè)務(wù)，像水泥廠的立面、屋頂都可以用我們自己的銅銦鎵硒和碲化鎘薄膜太陽(yáng)能電池技術(shù)。海外業(yè)務(wù)也是如此，我們做水泥國(guó)際工程時(shí)，可以把光伏、新型房屋等項(xiàng)目一并帶出去。業(yè)務(wù)協(xié)同是大集團(tuán)區(qū)別于單一專業(yè)型公司的最大優(yōu)勢(shì)，一定要發(fā)揮好，否則優(yōu)勢(shì)就閑置了，甚至成為包袱。

另外，投資者不能只當(dāng)好“東家”，還得看住“掌柜”，確保合理的投資支出。不然的話，雖然把準(zhǔn)了投資方向，投資成本卻控制不住，致使運(yùn)行成本高企，投產(chǎn)之時(shí)就是關(guān)門之日。企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤，就是投資時(shí)花錢如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上卻強(qiáng)調(diào)“干毛巾也要擠出三滴水”。所以，企業(yè)要把控制投資的“三桶水”和控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的“三滴水”結(jié)合起來，投資時(shí)一定要精打細(xì)算。

總之，企業(yè)投資是門大學(xué)問，既要把握方向，按企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行，又要控制規(guī)模，使未來投資的企業(yè)能低成本運(yùn)行。同時(shí)，一個(gè)集團(tuán)的投資分布應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)組合力，使企業(yè)之間能有一定的協(xié)同能力，最終取得“1+1>2”的效果。

選新業(yè)務(wù)是最難的事

無論專業(yè)化還是多元化，都會(huì)涉及選擇新業(yè)務(wù)的問題。選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的大事，也是最難的事。企業(yè)要有選擇地做業(yè)務(wù)，在專業(yè)性和風(fēng)險(xiǎn)管控之間進(jìn)行反復(fù)考量，而不是有業(yè)務(wù)就做。中國(guó)建材這些年在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選了不少新業(yè)務(wù)，選擇每一個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)都是慎之又慎，碳纖維、銅銦鎵硒、風(fēng)機(jī)葉片等新興產(chǎn)業(yè)力量逐步壯大，集團(tuán)業(yè)務(wù)格局進(jìn)一步優(yōu)化。

故事15 四家世界500強(qiáng)的接力跑

在太陽(yáng)能薄膜技術(shù)領(lǐng)域，非晶硅是第一代，第二代則以碲化鎘和銅銦鎵硒等為代表。銅銦鎵硒的英文名稱縮寫是CIGS，由于制備成本較低、電池穩(wěn)定性較高，成為目前最具商業(yè)前景的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化薄膜太陽(yáng)能電池。Avancis是開發(fā)銅銦鎵硒太陽(yáng)能電池的一家德國(guó)企業(yè)，技術(shù)水平居世界前列。這家公司最初是西門子創(chuàng)建的，后來被賣給殼牌石油，再后來殼牌石油和圣戈班合資，2010年起由圣戈班獨(dú)自經(jīng)營(yíng)。

2012年，歐洲的太陽(yáng)能市場(chǎng)遇到兩大問題：歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)沉重打擊了歐洲經(jīng)濟(jì)和企業(yè)；中國(guó)低成本的太陽(yáng)能組件占領(lǐng)了歐洲市場(chǎng)。在這種情況下，圣戈班股價(jià)一瀉千里，投資者要求他們放棄“燒錢”的銅銦鎵硒太陽(yáng)能電池業(yè)務(wù)。圣戈班曾希望銅銦鎵硒太陽(yáng)能電池是一個(gè)能扭轉(zhuǎn)乾坤的產(chǎn)品，并為此投入了大量技術(shù)和財(cái)力。這個(gè)項(xiàng)目的核心技術(shù)有三點(diǎn)：一是耐高溫玻璃，可耐溫度達(dá)600攝氏度左右，但耐高溫玻璃技術(shù)要求高，而且成本不菲。二是在大張玻璃上鍍鉬電極，相當(dāng)于一層導(dǎo)電膜。三是銅銦鎵硒分層濺射和高溫熔煉成金屬半導(dǎo)體。薄膜太陽(yáng)能電池領(lǐng)域是中國(guó)建材新業(yè)務(wù)的重要方向，當(dāng)時(shí)集團(tuán)所屬蚌埠院已進(jìn)入這一領(lǐng)域，而且具備生產(chǎn)耐高溫玻璃的條件。于是，我們決定收購(gòu)Avancis公司，把它作為研發(fā)和中試基地，為今后在中國(guó)大規(guī)模建設(shè)生產(chǎn)線做準(zhǔn)備。

Avancis公司在德國(guó)有兩個(gè)部分：一是在慕尼黑西門子研發(fā)園區(qū)的研發(fā)中心，二是在萊比錫附近托爾高市的工廠。Avancis研發(fā)中心的實(shí)驗(yàn)室非常先進(jìn)，有50名科學(xué)家。托爾高工廠里的新線則是一條“武裝到牙齒”的德國(guó)工業(yè)4.0智能化生產(chǎn)線，具備年產(chǎn)100兆瓦的生產(chǎn)能力。整個(gè)車間占地兩萬平方米，是一個(gè)完全靠機(jī)器人操作的無人工廠。同去考察的我方專家認(rèn)為，這場(chǎng)收購(gòu)會(huì)讓中國(guó)企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域超前20年。

經(jīng)過艱苦談判，2014年中國(guó)建材正式收購(gòu)Avancis。至此，四家世界500強(qiáng)企業(yè)在銅銦鎵硒薄膜領(lǐng)域的接力棒傳到了中國(guó)建材手中，我們希望能堅(jiān)持跑到終點(diǎn)，推進(jìn)太陽(yáng)能薄膜電池技術(shù)在全球市場(chǎng)的應(yīng)用。功夫不負(fù)有心人，經(jīng)過不懈努力，Avancis開發(fā)出的銅銦鎵硒薄膜太陽(yáng)能電池組件，轉(zhuǎn)化率接連刷新世界紀(jì)錄，在業(yè)界引起了轟動(dòng)。

觀點(diǎn)15 選新業(yè)務(wù)堅(jiān)持“三個(gè)四”

在新業(yè)務(wù)發(fā)展方面，中國(guó)建材在長(zhǎng)期實(shí)踐中總結(jié)了很多原則，為新業(yè)務(wù)發(fā)展提供了依據(jù)，設(shè)定了邊界，主要包括“四問”“四要”“四不做”。

選擇業(yè)務(wù)之前，要進(jìn)行“四問”：

·一問自身是否有優(yōu)勢(shì)。擬進(jìn)入的領(lǐng)域是否符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，是否對(duì)該領(lǐng)域有充分的了解和認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合技術(shù)、人才、管理、文化等優(yōu)勢(shì)，形成足夠的駕馭力。

·二問市場(chǎng)是否有空間。擬進(jìn)入的市場(chǎng)是否有足夠的容納度，能否為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)提供支撐，如市場(chǎng)太小甚至幾近飽和就不宜涉入。

·三問商業(yè)模式能否復(fù)制。商業(yè)模式有的容易復(fù)制，如肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等企業(yè)的商業(yè)模式；有的不易復(fù)制，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道就不完全一樣。選擇能迅速?gòu)?fù)制的業(yè)務(wù)，就能更快形成規(guī)模。像中國(guó)建材在山東德州做的智慧農(nóng)業(yè)大棚，把現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與光伏產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來，大棚透光性好，還能全方位智能控制種植條件，生產(chǎn)出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國(guó)迅速推廣。

·四問與資本市場(chǎng)能否對(duì)接。企業(yè)的效益不僅包括從產(chǎn)品中獲得的利潤(rùn)，還包括資本市場(chǎng)的市值，要把產(chǎn)品利潤(rùn)在資本市場(chǎng)放大。

對(duì)照“四問”，一項(xiàng)業(yè)務(wù)能不能做就有了基本判斷。那這項(xiàng)業(yè)務(wù)能不能長(zhǎng)久做下去呢？關(guān)鍵點(diǎn)位在哪里？還應(yīng)牢記“四要”：

·一要風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里、風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受，一旦出問題能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低。

·二要專業(yè)協(xié)同。專業(yè)的平臺(tái)公司要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升產(chǎn)業(yè)鏈綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

·三要收購(gòu)團(tuán)隊(duì)。重組技術(shù)就是重組團(tuán)隊(duì)，重組團(tuán)隊(duì)要重視收購(gòu)研發(fā)中心，有一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)，有一班整齊的人馬，再去做創(chuàng)新就會(huì)相對(duì)容易些。

·四要執(zhí)著堅(jiān)守。發(fā)展新業(yè)務(wù)不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭、堅(jiān)守的毅力，否則是做不成大事的。我體會(huì)，要想深入了解一個(gè)企業(yè)，以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握、運(yùn)用自如，需要20年；要做到極致，需要30年。

在業(yè)務(wù)選擇上，還要設(shè)定底線，也就是“四不做”：

·過剩產(chǎn)能項(xiàng)目不做。水泥、玻璃等過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，因此要在品種上、質(zhì)量上、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作，而不是在數(shù)量上、規(guī)模上、速度上做文章。

·不賺錢的項(xiàng)目不做。一個(gè)項(xiàng)目能不能賺錢、盈利點(diǎn)在哪里、盈利模式是什么，這些問題都必須事先明確。

·不熟悉的項(xiàng)目不做。如果一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項(xiàng)目十有八九會(huì)虧損。

·有法律風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。不注重法律風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)，很容易陷入泥潭。

這里的每一個(gè)“問”、每一個(gè)“要”、每一個(gè)“不做”都是從多年來的成功和失敗中總結(jié)出來的，也是回答年輕一代腦子里潛在的問題，告訴大家界限是什么。我常想，聰明人和笨人的區(qū)別是什么。聰明人不犯同樣的錯(cuò)誤，笨人總是重復(fù)犯錯(cuò)誤。一個(gè)好的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真地總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，尤其是失敗的教訓(xùn)，這是非常重要的。