迷思二 目標和資源：從有什么做什么到缺什么找什么

企業在戰略制定上有兩種完全不同的思路，一種是有什么做什么，另一種是缺什么找什么。有什么做什么就是根據現有基礎條件來決定怎么做事和做多大的事。缺什么找什么正好相反，不考慮既有條件，而是先定目標，之后圍繞目標，把所需的資源找回來，最后把目標完成。有什么做什么與缺什么找什么，一個強調現狀，一個強調目標。就像做飯，想包餃子就去找面和餡兒，想做烙餅就去找面和油鹽，家里沒面、沒餡兒、沒油鹽，也就不去想吃餃子、吃烙餅的事兒了。

戰略是目標導向還是資源導向

提到做企業，很多人首先想到的是現有的資源、技術和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是中國人常講的“看菜下飯，量體裁衣”。這種思路以資源為導向，雖然比較務實，但在變革時代和企業轉型時期卻不能這樣想。如果總停留于過去的思維，按部就班地發展，企業恐怕很難做大。我認為，制定戰略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標，缺什么找什么。像中國建材就是走了一條缺什么找什么的路子，一躍成為世界級的建材產業集團。

故事6 水泥！水泥！水泥！

2004年的時候，中國建材集團經過債務重組和戰略轉型，已步入發展正軌，可巧婦難為無米之炊，企業發展所需的大量資金無處籌集。正當我為之苦惱時，一天隨手翻看辦公桌上的報紙，一則消息映入眼簾：某公司將內地的上市公司資產打包后在香港上市。看到這個消息，我興奮地抓著報紙在屋里來回踱步。我好像一下子為中國建材找到了出路——境外上市。

2005年3月，我把中國建材集團的兩家A股公司和集團僅有的幾個有利潤的企業打包，成立了中國建材股份公司。2006年3月，公司如愿在香港聯交所掛牌上市。上市過程中，因為我們實力弱、利潤不高，不少人打退堂鼓，甚至連中介都因缺乏信心中途溜號了。但當時除了上市，我們沒別的路可走。

路演時，我驚奇地發現，投資者關注的并不是我們宣傳的新型建材和新材料，他們苦苦追問的幾乎都是水泥業務，因為他們希望我們做有規模和有前景的業務。我對團隊說：“大家清楚投資者的想法了嗎？就是‘水泥！水泥！水泥！’”那時，中國建材旗下僅有一兩家規模不大的水泥工廠，企業里干部員工困惑“從哪找那么多錢和水泥廠啊”，行業也質疑“宋志平懂水泥嗎，一個不懂水泥的人還想做水泥大王？”我當時的想法是，大家都在就已有的事情發問，但打算做什么，不代表已經有什么。定準了目標，再去找相應的資源和機會，這樣就會容易很多。如果永遠處在猶豫和爭論之中，我們可能什么也干不成。

在香港的IPO新聞發布會上，我即興講了一段話，“中國建材要演繹一個穩健經營的故事、一個業績優良的故事、一個行業整合的故事、一個快速成長的故事。”上市后，我們在最短的時間內啟動了大規模聯合重組水泥企業的項目，只用了六七年時間就發展出了中聯、南方、北方、西南四大水泥公司，迅速重組上千家企業，一躍成為全球規模最大的水泥供應商，創造了世界水泥發展史上的奇跡。不僅如此，中國建材通過聯合重組，推動我國水泥行業市場集中度從12%提升到超過60%。近年來，我國基礎原材料行業普遍虧損，但水泥行業卻一枝獨秀，仍有穩定利潤。

記得當年中國建材成功上市后，一位香港朋友給我寄來一張明信片，上面寫著“朝為田舍郎，暮登天子堂”。還有一位券商特意送來一幅《碟中諜》（Mission Impossible）的電影海報，祝賀我們完成了不可能完成的任務。

觀點6 不怕沒資源，就怕沒目標

美國橋水基金創始人瑞·達利歐著有《原則》一書。原則實際上就是原理，做企業的原理是什么？具體包括四條：第一，先定目標；第二，尋找做到目標會遇到的問題；第三，分析找到解決問題的方法；第四，把這件事做成。這些觀點和我的想法完全一致。為什么中國建材能夠在水泥領域異軍突起，把不可能變成可能？就是因為我們先樹立了做大水泥業務的目標，之后缺資金找資金，缺技術找技術，缺人才找人才，企業也因此被激發出更多潛能。否則以我們當年的條件，不可能在短期內迅速成為行業巨無霸。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰略思維。今天，社會生產力進一步解放和發展，資源不再是企業發展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開始，那樣做既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。其實，在一個資源社會、協作社會里，相對找資源而言，更難的是定目標。這就好像學生寫論文，很多人喜歡由老師出題，輪到自己想題目就打怵。因為老師給定了題目，大方向就有了，找好資料，寫起來并不太難。難的是不知道寫什么，目標不明確，無數次推倒重來。

所以，我常跟同事講，做事情不要總盯著眼前的既有資源，做企業不怕沒有資源，就怕沒有目標。企業的發展目標和資源配置其實都是戰略問題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業往往要根據環境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時間、空間和數量上進行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。因此，資源配置要從企業的發展目標來考量。

企業最重要的是要樹立一個為之振奮而又有一定追求的目標，一個有吸引力的目標，一個符合邏輯的目標。圍繞著這個目標，想清楚企業自身的優勢和劣勢是什么，再想清楚到達目標的途徑、缺少何種資源，然后想方設法找資源來實現目標。比如想上市，就要按照上市的要求整合優勢資源組建新公司，想做水泥大王就得重組企業。如果沒有清晰的目標，只盯著眼前的資源做文章，只顧低頭拉車，只能是事倍功半。

從戰略的角度看，企業如何取得成功？簡單來說就是先制定清晰正確的目標，然后努力去尋找所需資源。當我們把缺失的東西一樣一樣找全并充分發揮資源配置的功效時，事情就慢慢地做成了。很多企業的崛起恰恰是因為最初沒有資源，在確定目標后主動去尋找相關資源，從而實現了快速發展。

用整合優化的方式做大做強

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰略思維，如何找到資源、如何實現效益最大化和效率最優化，考驗的就是企業資源整合的能力。在做企業的過程中，我總結了一個整合優化的思路：

·整合，即以聯合重組、資源整合的方式，解決行業集中度和布局結構不合理的問題，減少增量、優化存量，重塑競爭有序、健康運行的行業生態。

·優化，即以技術、管理、商業模式、機制的創新，持續增強企業內生動力和競爭實力。

按照這一理念，中國建材和國藥集團走了一條資本運營、聯合重組、管理整合、集成創新的發展道路，成功解決了資金從哪里來、規模如何擴大、效益如何提升、核心技術如何形成的問題，迅速成為行業領軍者。

故事7 草根央企變身巨無霸

2004年左右，我訪問了全球最大建材企業法國圣戈班集團。當時圣戈班的董事長白峰（Jean-Louis Beffa）先生已年屆70歲，我問了他一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么？”白峰沉思片刻回答我說，“是買賣企業。”過去20年他買了700家企業，賣了700家企業，在買賣的過程中，既為企業增了值，也根據環境變化，調整了圣戈班的結構。白峰的回答，讓我倍添信心，因為白峰曾經做過的，正是中國建材正在做的事情。

我告訴白峰先生，中國的建材行業存在嚴重過剩、集中度低、無序競爭的“多、散、亂”問題。中國建材不會走產能擴張的道路，而是要走一條基于存量資源整合、結構優化的全新成長路徑，促進市場健康化發展。白峰當時很吃驚，他評價中國建材是“全球最具動力的建材企業”，他們每個月度會上都會問一下中國建材在想什么。那時我們實力并不強，聽了他的話后我有些意外。這些年中國建材肩負起行業整合的歷史使命，一路聯合重組快速發展，2018年超過圣戈班，成為全球最大的建材集團。今天回想起來，正是白峰先生較早發現了中國建材這匹黑馬，作為一位全球知名的企業家，他從戰略和成長路徑里洞見企業的未來。

在醫藥領域，國藥集團也開展了一場聲勢浩大的行業整合。當時醫藥銷售領域同樣“多、散、亂”，國家很希望有一個國家級醫藥配送系統。時任國務院總理溫家寶同志在《政府工作報告》中提出，要推進基本藥物集中采購和統一配送。我覺得國藥可以承擔起這個使命。國藥所屬國控公司在香港上市后，迅速整合全國500多家醫藥企業，建立了覆蓋290多個城市的醫藥配送網，打造出國家級醫藥健康平臺。

除了建設大水泥平臺和國家醫藥健康平臺，我近10多年來還經歷了8家央企的整合。中國建材先后與中國輕工業機械總公司、中國建材科學研究院、中材集團重組。國藥集團完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司的“四合一”重組。這些重組都做得很成功。例如兩材重組被列為央企兼并重組試點，國藥整合被國資委評價為“企業的聯合、資源的整合、文化的融合”。

中國建材和國藥集團原來都是國資委系統里規模不大的企業，底子薄、資本金少，我稱之為“草根央企”。這些年，中國建材營業收入從20億元增加到超過3000億元，在我做董事長的5年里，國藥營業收入從360億元增加到超過2500億元，兩家企業都成為世界500強。兩家企業能迅速變成行業巨無霸，正是因為走了一條捷徑。這條捷徑就是，缺什么找什么，進行資源整合，而不是靠自己單槍匹馬地去做。

觀點7 做企業要有資源整合的能力

這些年，因為主持了很多整合事宜，我被冠上了“整合者”的名號。我的想法是，做大企業不能單靠自我的原始創造和積累，還要立足于資源整合，就是“沒有槍、沒有炮，別人幫我們造”。在今天的資源社會，企業無限多，智慧無限多，故事無限多，做企業最好的方式就是資源整合，發揮資源集聚效應。

這其中蘊含了一個非常重要的道理：環境變了，企業的成長方式也必須改變。按照經典的企業成長理論，企業的成長往往是內生式成長，關注的是如何讓企業內部資源得到最大的發揮，如何依靠現有資產和業務，實現銷售收入和利潤增長。而在經濟全球化、經濟轉變發展方式的今天，企業除了關注內部，也要關注系統資源的集成能力與優化能力，關注存量整合而形成的資源集聚效應和綜合價值的提升。

學物理、學化學的都知道什么叫臨界體積，放射性元素堆到一定體積時就要發生鏈式反應，釋放出巨大能量。做企業同樣如此。當資本、技術、人才等各種資源聚集到一起時，就會產生集聚效應，一切源于你的想法。如果不去找資源，一切都是關上門完全靠自己做，兩耳不聞窗外事，那么費了很多勁兒，吃了很多苦，最后卻可能沒有效果。記得在2005年的中國建材集團工作會議上，龍永圖講了一句話：“今天的社會競爭，不在于你擁有多少資源，而在于你整合資源的能力。”這句話很精辟，也很到位。

資源整合是企業做大做強的重要途徑。像在建材行業里，丹麥的史密斯公司有130多年的歷史，100多年前就在唐山建了啟新水泥廠的回轉窯，啟新由此成為中國第一家出口水泥的工廠。與發達國家的百年企業相比，中國企業尚處在起步階段，等著小企業一家一戶地發展起來再到市場上競爭，就會失去先機。從產業到產業與資本的結合，再到產業、資本與資源的結合，這一次又一次驚險的跳躍，是大企業必須面對的挑戰。從中國建材和國藥的實踐來看，資本運營也好，聯合重組也好，管理整合也好，集成創新也好，其核心都是先找到資源，把資源聚集起來，然后找到資源整合的辦法，把各種資源有效地整合在一起，這是企業成長過程中一個最根本的東西。

實踐證明，整合優化是過剩行業走出困局、企業實現快速成長的有效方法。有哈佛大學學者把這種成長方式命名為Growth in China，即“中國式成長”，也有人稱之為“宋志平模式”，認為這一模式能復制到鋼鐵、化工等行業。魯迅先生說：“世上本沒有路，走的人多了也便成了路。”我也希望整合優化的故事能為其他企業提供一些借鑒與參考。

做企業要有三分天下的思想

先定目標再找資源，進而完成目標，這是企業戰略創造性的地方。資源是實現目標的關鍵，有資源是好事，但資源并不是占有得越多越好，在尋找資源和發揮資源優勢的過程中，我堅持一個重要原則：三分天下。所謂“三分天下”，是諸葛亮在“隆中對”里提出來的，指的是量力而行，分而治之。邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。任何企業的能力都是有限的，誰都不可能包打天下。企業要根據自己的戰略目標，在通曉全局的基礎上，為準備達到的目標設定邊界，獲取一定的資源，選擇適合自己的市場空間。

故事8 水泥版圖與巴頓名言

中國建材發展水泥業務就遵循了“三分天下”的原則，即明確水泥的區域化發展戰略，形成大企業主導各自戰略市場區域的格局。為什么三分天下？因為水泥受運輸距離限制，只有250公里左右的運輸半徑，是典型的“短腿”、非貿易產品，因此需要在一定的地理區域內分銷，按區域成片布局，形成市場話語權。按照三分天下的原則，中國建材構建起淮海、東南、北方、西南四大核心戰略區域，即以山東、江蘇為主的淮海區域，浙江、江西、福建、湖南、廣西與上海等地所在的東南經濟區，以東北三省為主的北方區域，重慶、四川、云南、貴州所在的西南地區，形成了中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥產業集團。

中國建材最初劃定四大核心區域時，主動退出西北、京津、華北和中部等地區。比如在西北，中國建材是有基礎的，因為無論是天山水泥還是祁連山水泥，原來都有我們撥改貸的股份，但是我們都撤出了，轉給了中材。當時有的干部想不通，覺得我們為什么要把地盤讓給其他企業。我給大家講了巴頓將軍的名言：“戰略就是占領一個地方。”這句話啟示我們，一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對領地的控制權；二是不要占領所有地方，應有進有退、有得有失。

我告訴大家，我們從西北等市場撤出是戰略問題，只有把一部分市場讓給競爭對手，讓他們把主要精力放在那些市場上，才會減少對我們市場的沖突。中國人有個成語叫“網開一面”，你網開一面，他就會朝著那一個方向走。如果你把路全堵死，他就是困獸之斗，反而對我們不利。按照這個思路，我們不在西北做，因為有中材；不在安徽做，因為有海螺；不在京津冀做，因為有冀東；不在湖北做，因為有華新；在河南，我們只在南陽和洛陽做了一塊，與天瑞水泥和同力水泥三足鼎立。

在核心戰略區域里，中國建材精耕細作，圍繞地級市建立核心利潤區。水泥企業要有競爭力就必須提高市場占有率，提高議價能力。因此，只有靠更加精準的市場細分，將戰略區域從省一級劃分到市縣級，才能用最少的資源獲得最高的利潤回報。我們深入開展調整優化和管理整合，通過股權結構優化、盤活被收購企業的無形資產，以及輸出成熟的管理模式，在區域市場打造一批管理優秀、業績優異的“明星企業”，將眾多“小舢板”打造成“航母”。前些年，中國建材在核心戰略區域內組建了45個核心利潤區，這些核心利潤區對水泥業務的利潤貢獻率超過了80%。

觀點8 戰略不是面面俱到

建立核心戰略區和核心利潤區，目的在于建立自己的根據地、擁有自己的目標市場。這就是戰略。戰略關乎全局，做企業不能盲目地開疆辟土，攤大餅，而是要有所側重地主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場，而不是面面俱到。戰略就像為企業制圖，任何地圖都是有邊界的，我們既要系統全面思考問題，知己知彼，又要勾畫好自己的領地，并在領地里努力做到最好。市場那么大，不見得都是自己的，我們要根據行業特性和自身優勢，理智地選擇市場，這樣既能減少正面壓力，又能集中優勢兵力去做好該做的事情，成功的把握會更大些。

這些想法是我一直以來的企業觀。我覺得，做企業有兩個問題很重要：

1.要有分利的思想。不能錢都自己掙了，也得讓別人掙。做企業往往覺得賺錢越多越好，但也得讓上下游和競爭者都賺錢，這一點必須想通。所以，對于企業做全產業鏈，我是持保留態度的。現代市場是個相互服務的市場，誰也不能大包大攬，誰也不能不讓別人掙錢，任何企業在產業鏈中只能占據一部分。北新建材的石膏板業務全球第一，但其銷售額是靠上千家遍布全國的經銷商實現的。從一開始，我就制定了“讓利經銷”的制度，20多年來始終堅持。

2.必須各有地盤。自己有地盤也得給人家地盤，要讓競爭者有生存空間，不能統統自己占了，沒這個必要，我們也沒這個精力。也就是說，是圍追堵截把對方打死，還是把對方放到一個小島上生存，這是我們在考慮戰略時要思考的。

每個人都有自己的偏好。我不喜歡跟人打仗，很少跟人紅臉，希望用智慧的方法，讓企業獲得生存、發展。我覺得做企業要學習西方管理思想，同時中國古老的文化和哲理也非常重要，從中國的文化里可以得到很多涵養，比如《論語》《道德經》《易經》等。《道德經》最后一章有兩句話，“天之道利而不害，圣人之道為而不爭”，講的是融合。如果大家都這么想，不是你爭我奪，都能夠有自己的核心利潤區，能夠自律，市場就會健康化。

失去機遇是最大的失誤

戰略與機遇緊密相連，機遇是有戰略價值的，所以我們總講“戰略機遇”。做企業必須了解環境，抓住機遇，有清晰的方向和戰略，這是企業發展的前提。有一次在香港路演時，一位記者問我：“掌管大企業，你覺得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“就是看到機遇后抓住它，然后制定一個清晰的戰略，并且義無反顧地做下去。”但想清楚戰略意圖，并不等于這件事就有機會，需要我們發現甚至等待機會，一旦機會來臨，就要毫不遲疑，果斷出手。

故事9 汪莊會談端出“三盤牛肉”

在建材行業，中國建材重組南方水泥時進行的汪莊會談幾乎人人皆知。2007年的時候，浙江水泥行業成為全國的價格洼地，由于產能嚴重過剩，幾百家水泥廠群雄混戰，競爭異常慘烈，行業整體虧損。在這種情況下，中國建材準備組建南方水泥，首要的就是爭取到浙江水泥公司、三獅水泥公司、虎山水泥公司、尖峰水泥公司四家大企業的支持。

2007年4月的一天，我約了這四家企業的“掌門人”到杭州西湖旁邊的汪莊飯店喝茶。我心中十分清楚，中國建材要打造南方水泥，面前的幾位缺了誰都不行。這四家公司當時或被其他競購對手盯著，或在謀求自身改革，說服它們加盟中國建材無異于“虎口拔牙”。我們不得不背水一戰，擺下這次違反常規的茶局。喝茶的過程，實際上是一場深入溝通的過程，我把中國建材的戰略、文化，以及重組后給大家的條件都講得清清楚楚，而且是和顏悅色地講，讓大家都能聽進去。我對他們說，即使你們引入了四個新的戰略伙伴，也只是聘請了四個“雇傭軍”，還是在打仗，浙江的情況不會好轉，只有大家聯合起來才能達到市場健康化的目的。

管理大師約翰·奈斯比特在《定見》一書中有一句名言：“變革，就要端出牛肉。”好處是什么，牛肉是什么，要顯而易見。在汪莊會談的談判桌上，我就端出了“三盤牛肉”：

·公平合理定價，確保創業者原始投資得到回報。

·給民企創業者留有30%的股份。過去民營企業股權100%是民企老總的，但可能虧損活不下去，加入中國建材后，通過管理整合與企業協同，雖然他們只占30%的股份，但有了利潤，實現了利益共享。

·對那些有能力、有業績、有職業操守的創業者給予充分信任并繼續留用，吸引他們以職業經理人的身份加入中國建材。

這“三盤牛肉”很受歡迎，后來也成為中國建材推動聯合重組、發展混合所有制的重要原則。

那天的茶局擺了一整天，最終尖峰水泥的老總退掉了去馬來西亞的機票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒絕了化工集團，三獅水泥中止了改制計劃，四家水泥公司都決定加入中國建材。后來一位原建材局的老領導對我說：“志平，南方這邊的人都在傳一句話——不能見宋志平，如果見到他，他跟你說20分鐘，你就得乖乖跟他走。”我說：“我不是神仙，這些企業家也不是小孩子，給塊糖就跟著我走，一定是我的話說到了他們的心坎上，或者說解決了他們心里的問題。”我覺得那么多企業嘩啦啦加入我們，原因在于：一是大家本能地愿意聯合，惡性競爭讓大家苦不堪言，這是個大背景；二是中國建材有合作共贏的格局和胸懷，互利共贏的政策起了很大作用；三是中國建材有包容的企業文化。

2007年9月26日，南方水泥在上海正式宣告成立。南方水泥成立時，時任上海市委書記習近平同志專門發來賀信：祝愿南方水泥有限公司早日實現戰略整合的既定目標，為國有企業的改革發展不斷探索新路，為促進區域合作、聯動發展做出更大貢獻。習近平同志不僅肯定了南方水泥的工作，也為南方水泥乃至中國建材指明了發展方向。

中國建材在南方地區原本一兩水泥也沒有，南方水泥成立后，我們在浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、福建、廣西迅速重組300余家企業，成為產能規模突破億噸、位居行業前列的特大型水泥集團。把那么多所有制成分不同、大小不一的企業整合在一起，需要巨大的整合能力，中國建材做到了，在特定時間里，我們抓住了機會窗口，并把它做成了。

觀點9 戰略實施要靠抓住機遇

作家柳青在《創業史》中寫道：“人生的道路雖然漫長，但緊要處常常只有幾步，特別是當人年輕的時候。”對大多數人來講，一生中的重大機遇可能只有一兩次。企業的成長過程也是一樣，重要的機遇可能只有一兩次，有的機遇可能十年甚至百年難遇。因此，企業做什么、何時做非常關鍵。市場不可能總給我們機會，關鍵要看機遇來了我們能不能抓住它，抓住了，企業就能發展起來，否則就可能永遠失去機會，成為企業最大的失誤。

中國建材的聯合重組就是一個重壓之下與時間賽跑的故事。在最初醞釀聯合重組時，我們面臨很多質疑：一方面，自身規模不大，剛剛上市就要做大規模重組，資金實力、人力資源都存在巨大的挑戰；另一方面，聯合重組那么多企業，我們能不能消化得了，會不會導致“大而不強”。此外，當時認同我們聯合重組戰略的人不是很多，我們遇到了不少困難和阻力。

現在回過頭來看，假如那時放棄重組，分分鐘就能做到，但是一旦放棄就意味著永遠失去了機會。看準了、想通了，就要堅定地前行。如果沒有這種精神，患得患失、瞻前顧后，就成了葉公好龍，無法前進。最終，我們選擇勇往直前、迎難而上。今天回想整個重組過程，的確像個神話，但卻是一件真實的事，最重要的就是抓住了機會，這是我們做大做強的一個關鍵原因。像日本，這幾年之所以沒有出現大企業，就是因為行業大發展的機會窗口已經關閉了。

有分析師認為，中國建材的重組機遇抓得特別好。如果時間再早一些，大家都在建新廠，都想雞生蛋、蛋生雞，都是寧當雞頭不當鳳尾，收購誰都不行；如果時間再晚一點兒，讓別人收購完了，收購成本就會很高；如果等到以后，行業開始減量發展了，收購一個關張一個，就會非常被動。總的算下來，我們這些年平均每噸水泥的收購成本是375元，現在建造的噸成本是400多元，收購的噸成本也要400多元，所以我們的收購是非常劃算的。

所以說，兵貴神速，當機遇來臨時，我們需要做的就是跳起來，抓住它。當然，前提是你要真能跳得起來并且有本事抓住它。我們常說，機會只會留給那些有準備的人，就是這個道理。一些企業的問題是平時準備不夠，關鍵時刻跳不起來。也有企業在不是機遇時孤注一擲，結果賠了夫人又折兵。想攬瓷器活兒，得有金剛鉆。那些沒有戰略目標、盲目行動、準備不足的企業，注定會摔跟頭。

中國建材的聯合重組反映在市場上，好像勢如破竹，但那是建立在無數次思考、無數次否定之上的行動和表現。謀定而后動。只有看準了、想通了，我們才會義無反顧地前行。很多人問我工作之余做什么，我說：“我大多時間在思考。”碰到一件事，我會用很長時間去思考，想不清楚就不會做，但一旦想清楚了、目標明確了，行動就會極其迅速且堅決，絕不拖拉。這也構成了中國建材的行事作風。

奇跡越不出規律的邊緣

戰略的制定一定要遵循行業、企業、市場的客觀發展規律。什么是規律？馬克思主義哲學理論告訴我們，規律是事物內在的本質的固有的聯系，決定著事物發展的必然趨向。規律是客觀的，就像寒來暑往、四季更替，不以人的意志為轉移。企業的經營活動不是雜亂無章的，而是有規律可循的。很多人認為，我做出兩家世界500強是個奇跡，其實任何奇跡都不是憑空出現的，一定是遵循規律辦事的結果。

故事10 跨界掌門怎么當

同時擔任中國建材和國藥集團董事長的五年里，很多人一見面就問我：你執掌的這兩家企業，一家做建材，一家做醫藥；一家處在周期性行業，一家處在非周期性行業，你是怎么當這個“跨界掌門”的？我幾乎每天都會面對類似的問題。富士康總裁郭臺銘曾經跟我開玩笑說：“一個人怎么能同時管理兩家完全不相關的企業？你要么是個奇人，要么是個精神分裂者。”同時領導兩家企業的挑戰確實很大，我要經常轉換思考的“頻道”。但是我相信，任何事物都有自己的內在規律，從不同事物的內在規律中能提煉出很多相通的道理。把握了這些規律和相通的道理，就能有針對性地做出判斷。

通過對兩家不同企業發展規律的對比研究，我發現了不少共性：建材行業和醫藥行業都是關系國計民生且市場高度開放的領域，都存在企業分散、集中度低、惡性競爭等特點。在這樣的領域，央企的目標是發揮骨干作用，發揮影響力和帶動力，促使行業健康發展。兩家企業都是由原來國家工業局撤掉后轉化而來的，同樣經歷了資源重組、資本運營的發展歷程，成為國家用一定量資本吸引大量社會資本進行發展的新型央企。相似的特點決定了相似的發展規律，兩家企業因此選擇了相似的成長方式：通過市場化改革，發展混合所有制經濟，建立適應市場的管理體制和經營機制；通過開展大規模行業整合，不僅自身快速成長，而且帶動了行業結構調整與轉型升級。

共性之外，兩家企業在戰略的區域性、行業性與制高點方面又有所不同。在區域性方面，藥是長腿產品，附加值很高，可以行銷全球，價值一兩百萬元的藥，只用一個小包，就能從美國帶到中國，所以物流體系很重要；而建材大多是短腿產品，基本上是地銷。在行業性方面，建材是重資產投資行業，產品附加值低，對資源和環境有高度的依賴性，對環境有一定負荷，因此要走結構調整和存量優化的減量化發展道路。而醫藥是輕資產投資行業，技術投入高、準入程序和門檻高，由于受宏觀經濟影響小，行業呈增量化發展。在制高點方面，建材行業的制高點是建立在研發基礎上的裝備制造，藥的制高點是研發和網絡。

由于上面這些差異，兩家企業的戰略具有鮮明的獨特性。例如，同樣是聯合重組，兩家企業卻采取了不同的做法：中國建材集團是區域化布局，像下圍棋一樣，把一塊市場占住，組建水泥核心利潤區；國藥集團則像天女散花一樣分散布點，建立覆蓋全國的藥品物流分銷配送網絡，用終端業務撬動上游產業，龐大的營銷網絡是國藥集團最具實力的王牌之一。

觀點10 成功者是按規律辦事的人

由此可見，我不是什么奇人、怪人，也沒有三頭六臂，能同時帶領兩家不相關的企業并讓它們快速成長，只是因為遵循了各自行業和企業的特點。事實上，不同企業的業務范圍、經營管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，就是要遵從基本的經濟運行規律。尤其是大企業，在決策形成、戰略制定等方面很相近，而且企業規模越大就越相近。把握好這些規律，分析好經濟形勢、行業走向、市場需求以及自身條件等各種因素，才能在此基礎上去談戰略、談發展。

像中國建材和國藥集團為什么能成功開展行業整合？規律是什么呢？市場經濟就是過剩經濟，過剩了之后就要由大企業進行市場整合，全世界都是這樣做的。過去100多年，西方有過若干次大規模重組，現在正經歷第六次重組浪潮。誰來擔任整合者呢？不同國家有不同的發展沿革，中國大企業的崛起形成了央企占主導的特點。央企多是由過去的工業部、工業局轉化而來的，企業領導者往往對行業的全國布局和資源情況很了解，能通盤考慮戰略問題，這是很重要的思想基礎。而地方企業有著很強的地域概念，大家打來打去，誰都不服誰。另外，在科技研發、國際化能力、工業化基礎、管理實力等方面，央企有著獨特優勢，這讓它們成為天然的整合者。從民企來看，大家愿意接受整合，并不是看中央企所謂的壟斷地位，而是因為遵循了做大做強的市場規律。我國有央企、地方國企、民企，央企進一步公眾化、市場化，和民企高度混合、深度合作，這是形成大企業的必由之路。

對于中國建材和國藥兩家企業的快速發展，有人說是運氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準確。我認為，所謂的運氣就是發現了那些不容易被發現的內在規律，而“奇跡”一定在規律之中，越不出規律的邊界。成功的人不一定最聰明，只有發現規律，遵循規律，并且老老實實做事的人才能成功。所以說，中國建材和國藥的發展絕不是靠運氣，更不是“好大狂”，我們只是循著事物發展的內在邏輯做事罷了。作為企業領導者，一定要認真思考規律，規律找到了，事情就好辦了，雖然做的事情看上去很冒險，但只要在規律之內，就不會偏離軌道。